人力資源管理論文-中小企業(yè)人才引進機制研究.doc

人力資源管理論文-中小企業(yè)人才引進機制研究摘要人才是企業(yè)的第一資源。留住核心的20%的人才，積極進行中小企業(yè)人力資源開發(fā)具有重要的現(xiàn)實意義。本文嘗試通過對中小企業(yè)的分析，從理念、制度、行為三層面系統(tǒng)地提出吸引人才的機制。關鍵詞中小企業(yè)人才引進機制十一五期間，隨著社會宏觀經濟環(huán)境的改善，我國中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業(yè)也面臨更加劇烈的競爭。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵，人才資源已經真正成為企業(yè)的第一資源。如何吸引、留住核心人才成了中小企業(yè)共同關心的話題。對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。中小企業(yè)往往活動范圍不廣、地域性強，尤其是人員的構成更具有鮮明的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，對外交流受限，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。同時，大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個深層次原因?；谥T多原因，中小企業(yè)在吸引、留住人才方面不占優(yōu)勢。但同時，中小企業(yè)也具有“船小好調頭”的特點，筆者建議應充分利用中小企業(yè)的特點和優(yōu)勢，在理念、制度和行為三個層面完善人才引進機制建設。一、理念層面：樹立正確的人才觀念1.從傳統(tǒng)人才觀到“全員人才觀”，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀傳統(tǒng)觀念普遍認為人才就是指技術人才，將企業(yè)經營中的諸多問題歸根于缺乏技術研發(fā)人才。這種片面的人才觀，使中小企業(yè)形成了對技術人才的過度依賴，忽視了多層次人才的引進和使用，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。建立“全員人才觀”是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，“全員人才觀”認為：(1）人才具有多樣性。企業(yè)經營管理的方方面面需要不同的各種各樣的人才。包含技術開發(fā)人才、管理策劃人才、市場營銷人才等。應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。（2）人才具有多層次性。企業(yè)經營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工。全面的人才觀克服了狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)得以全面分析人才引進方面所面臨的問題和機遇，從理念上將人才問題正確擺在突出重要的位置。2.遵循“金無足赤，人無完人”的理念由于自身體制的原因，中小企業(yè)過度的把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。但實際上，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平。只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。3.摒棄片面的“人才的需求”觀，認識人才需求的多樣性市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。因此，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。4.堅持“任人唯賢”的用人理念現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產品特性等都比較了解；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。二、制度層面：完善約束激勵制度1.物質激勵為龍頭鑒于中小企業(yè)自身的實力和實際條件，應制定一套有其特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“基本工資目標獎金”的模式：“基本工資”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“目標獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。其次，這種模式可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。保證了薪酬的公平和效率原則。另外，企業(yè)應積極完善職工福利制度，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。2.完善職業(yè)生涯規(guī)劃，提供豐富化的工作舞臺馬斯洛的“需要層次理論”認為，人的需要是分層次的，不但有物質的需要，也有精神上的需要。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。根據(jù)人才自身的素質與經驗，結合企業(yè)內部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，要在內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業(yè)。3.企業(yè)文化的內部激勵中小企業(yè)缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識，但實際上成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。4.重視營造良好的工作氛圍和工作環(huán)境現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協(xié)調的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。同時企業(yè)還要建立起一套開放的人才流動的機制。三、行為層面：內部遴選和外部引進相結合1.從企業(yè)內部選拔從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。2.外部選聘和“挖人才”外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：（1）通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。(2)加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。(3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。3.其他人才使用方式：考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。比如：(1)臨時聘用:比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。(2)鐘點雇傭:比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。(3)獨立董事:不提供常設職位，在公司進行大的決策時右獨立董事行使其職責，為公司發(fā)展出謀劃策，提供點子。除了以上幾種引進人才的方式外，中小企業(yè)關鍵是要形成一套合理、科學的用人機制，敢于使用人才，培養(yǎng)人才。其實任何企業(yè)中都有人才，每一個單位中20%的員工都是核心人才，但在關心和使用這20%核心人才的同時，中小企業(yè)還必須要懂得一個道理：人人是人才，賽馬不相馬，必須堅持在使用中挖掘人才。在市場競爭日益加劇的今天，中小企業(yè)之間的人才競爭也也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內外環(huán)境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善?？傮w來講，中小企業(yè)需要從理念、制度和行為三大層面進行改革創(chuàng)新，