人力資源管理論文-事業(yè)單位如何進行人力資源管理與績效考核.doc

人力資源管理論文-事業(yè)單位如何進行人力資源管理與績效考核【摘要】面對經(jīng)濟全球化、信息化的時代浪潮，事業(yè)單位必須借鑒國內(nèi)外人力資源管理的理論和方法，建立起以人為本、體現(xiàn)出人與知識的價值的、高績效的人力資源管理模式，建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機制。而如何進行事業(yè)單位績效考核和評估關(guān)乎到這一目的能否順利完成?；诖四康?，文章對我國事業(yè)單位人力資源管理與績效考核進行了探究。【關(guān)鍵詞】人力資源管理績效考核事業(yè)單位一、事業(yè)單位人力資源管理與績效考核事業(yè)單位的人力資源主要包括行政事務管理人員（有些事業(yè)單位的行政管理人員依照國家公務員管理）、專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務人員。實行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，經(jīng)營管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。同時，事業(yè)單位的主要使命是服務于社會、維護社會公平，促進國家發(fā)展，這又要求事業(yè)單位的人力資源在政治道德、職業(yè)道德、科學文化素質(zhì)等方面高于社會平均水平。目前，中國有各類事業(yè)單位130多萬個，有工作人員2900多萬人，國有資產(chǎn)3000億元。中國70以上的科研人員，95以上的教師和醫(yī)生集中在由政府出資舉辦的各類事業(yè)單位，其各項事業(yè)經(jīng)費支出占財政支出的30。事業(yè)單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是國家行政機關(guān)及國有企事業(yè)單位組織等，依據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質(zhì)、工作業(yè)務表現(xiàn)、行為能力、工作成果等方面，進行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價，并以此作為公職人員獎懲、職務變動、工資增減、培訓、辭退等管理活動的客觀依據(jù)。對公共部門人力資源進行科學的考核是近年來組織人事部門著力探索和研究的重點之一，也是干部人事制度改革的關(guān)鍵內(nèi)容之一。隨著2006年1月1日中華人民共和國公務員法的實施，為完善公務員制度、加強公務員隊伍建設(shè)指明了方向，也為公務員的成長和發(fā)展提供了法律依據(jù)。如何高效開展公共部門人力資源績效考核管理工作，已然成為落實科學發(fā)展觀、政績觀的重要舉措。二、當前事業(yè)單位人力資源管理存在問題1、觀念陳舊沒有把人力資源工作作為單位的一項戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構(gòu)來進行管理。而現(xiàn)在的事業(yè)單位中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機制，僅僅把人力資源管理當作一個事務性工作，勞資、黨辦、工會、共青團等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2、缺乏有效的激勵機制目前，雖然事業(yè)單位有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動員工的積極性。首先是人員配置由領(lǐng)導說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前事業(yè)單位執(zhí)行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用。最后是事業(yè)單位一般沒有長遠戰(zhàn)略目標，缺乏有效的激勵機制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情。3、績效考評無標準，形式化考核內(nèi)容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问?，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認識不到位，只重視業(yè)務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，往往年終時由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論新型的事業(yè)單位人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)事業(yè)單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術(shù)方面所受的訓練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現(xiàn)代管理的需要。三、事業(yè)單位績效考核的改革思路作為支撐事業(yè)單位人力資源管理的有力工具，事業(yè)單位人力資源績效評估具有重要作用。然而現(xiàn)行的事業(yè)績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時長、影響大，因而難免在具體運作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，事業(yè)單位人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。1、探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關(guān)系不夠密切。我國在設(shè)計績效評估指標時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關(guān)鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權(quán)重設(shè)置方法，一級指標的權(quán)重確定應主要依據(jù)組織目標與價值取向，二級指標的權(quán)重，與公務員職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。2、實行分類評估，建立科學的評估方法體系我國政府層級多，公務員類別主要分為政務類公務員和業(yè)務類公務員，不同層級、不同類別的公務員，其工作內(nèi)容、工作重點、工作職責都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評估指標來尺度所有的人，要實行分類評估，不同類別、不同層級的工作人員應用不同的評估指標體系。要采用科學的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅持以領(lǐng)導為主、群眾參與的評估方法，擴大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體。這樣，既可以提高評估的效率，又可以避免領(lǐng)導一個人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對評估等次的判定，可以利用模糊綜合評價法或平衡記分卡法等方法。3、加強交流與溝通，健全評估反饋體系發(fā)達國家在績效評估中普遍重視溝通與反饋，我國在這方面卻做得差強人意?？冃гu估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關(guān)人員溝通和交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被評估者只有了解組織目標和個人目標以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進工作，提高績效。因此，加強評估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評估反饋機制非常有必要?？梢越⒚嬲剻C制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時將結(jié)果反饋給被評估人，指出其需要改進的地方，并指導他們?nèi)绾胃倪M。另外，應該建立評估補救程序，允許那些認為評估結(jié)果不真實、不公平的員工向上級主管部門申訴，主管部門應受理工作人員的申訴并進行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復。4、拓寬評估結(jié)果的運用評估不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評估結(jié)果應與任職、升遷、獎懲、培訓、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。四、配套措施1、建立戰(zhàn)略薪酬體系戰(zhàn)略薪酬理論把薪酬上升到組織的戰(zhàn)略層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項目中相當重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設(shè)計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和員工間公平。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進行比較，來做出公平性判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們覺察到的從工作雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應當認真研究這個問題。從事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。2、建立會計職業(yè)道德評價體系會計職業(yè)道德檢查的目的在于強化會計職業(yè)道德規(guī)范得以遵循，也為進行會計職業(yè)道德獎懲提供依據(jù)。當然，獎懲機制并不是完美無缺的，其局限性主要在于它調(diào)動人們的利益之心，以利益相引誘，很難觸動道德良知。它得以發(fā)揮作用的前提是要有嚴格的社會監(jiān)督機制，遵循會計職業(yè)道德規(guī)范的行為或造假舞弊等不良行為能夠被發(fā)現(xiàn)，并及時施以獎懲。而當社會對會計行為主體的監(jiān)督鞭長莫及，獎懲不能奏效時，它的作用就無從發(fā)揮。就道德規(guī)范自身特點而言。它主要是依靠傳統(tǒng)習俗、社會輿論的內(nèi)心信念來維系的。這種非剛性的特征也就決定了它的落實、實施還必須同時借助政府部門的行政監(jiān)管、職業(yè)團體自律性監(jiān)管和企事業(yè)單位內(nèi)部紀律等外在的硬性他律機制。只有這樣才能有效地發(fā)揮道德規(guī)范潛在的裁判和激勵效力。3、建立績效管理體系管理學大師肯布蘭查德講過，績效管理制度應該有三個部分，并且同時持續(xù)地在全年度中進行：績效計劃；每天的指導（協(xié)助員工成功）；績效評估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評為“管理的海鷗學?！?，他們偶爾出場，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上。事業(yè)單位績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時間和改變的量都應該是重要的指標。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務績效和周邊績效，在對工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評估的同時，對工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等支持工作因素進行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標管理法、關(guān)鍵事件法、3