人力資源管理論文-員工心理契約的失衡及重構(gòu).doc

人力資源管理論文-員工心理契約的失衡及重構(gòu)內(nèi)容摘要：心理契約失衡與員工的消極工作態(tài)度、行為、績效降低以及組織成員流失密切相關(guān)，對組織的生存與發(fā)展能夠產(chǎn)生重要影響。心理契約失衡產(chǎn)生的誘因是組織在員工經(jīng)濟(jì)利益、自身發(fā)展、組織人際環(huán)境等方面的失約。心理契約的重構(gòu)要從理解員工心理預(yù)期，兌現(xiàn)組織的承諾、了解員工個性需求，提高心理契約正強(qiáng)化的有效性、構(gòu)建和諧的組織文化，提高組織成員的心理認(rèn)同感等三個方面著手。關(guān)鍵詞：心理契約失衡機(jī)理重構(gòu)心理契約是存在于員工和所在企業(yè)之間的隱性契約，它包括個人目標(biāo)、組織目標(biāo)、承諾的契合程度以及在組織經(jīng)歷基礎(chǔ)之上的情感契合關(guān)系。心理契約與員工的行為和態(tài)度存在高度相關(guān)。積極的心理契約與雇員的良好的工作態(tài)度、行為和工作績效呈高度相關(guān)性；而消極的心理契約則與不良的雇員行為及績效密切相連。如果一個組織員工的心理契約出現(xiàn)失衡，不但會使員工的個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相悖離，甚至使大批核心員工脫離組織，使組織的核心競爭力和競爭優(yōu)勢喪失。心理契約失衡是指員工在感知到心理契約被破壞后所產(chǎn)生的消極的情緒體驗及相應(yīng)的與組織規(guī)范、期望、目標(biāo)相反的行為的總和。心理契約失衡首先源于對組織破壞心理契約的感知，進(jìn)而表現(xiàn)為各種消極的情緒體驗，例如：失望、憤怒、受欺騙感等，并最終通過各種消極反組織行為體現(xiàn)出來，例如：離職、工作中的隱性怠工、不思進(jìn)取，甚至是報復(fù)性的活動。作為組織的管理者，必須深刻了解心理契約失衡的誘發(fā)因素，并在面對組織存在大面積心理契約失衡時如何重構(gòu)本組織員工的心理契約。員工心理契約失衡產(chǎn)生的誘因經(jīng)濟(jì)利益員工在進(jìn)入到公司之日起，就都有一種期望：獲得一份與他們貢獻(xiàn)相稱的報酬，并且分享自己所創(chuàng)造的成果；而組織也把報酬作為一種滿足員工內(nèi)在需求的要素和基本手段，以此來激勵員工的工作積極性和主動性，達(dá)到提高組織績效的目的。在完成崗位工作過程中，員工往往會把自己實際所得報酬與預(yù)期所得進(jìn)行比較，如果員工感知到自己所得與預(yù)期應(yīng)得相稱，就往往會產(chǎn)生一種相對滿足感，工作滿意度隨之上升，將會對其固有心理契約進(jìn)一步強(qiáng)化；相反，如果員工感知到自己所得與預(yù)期應(yīng)得不相稱，則會導(dǎo)致“相對剝奪感”的產(chǎn)生，認(rèn)為組織或是他人侵占或是掠奪了他的應(yīng)得利益，工作滿意度將會受到打擊，伴隨而來的往往是工作績效的波動和消極情緒的產(chǎn)生，成為誘發(fā)心理契約失衡重要因素之一。對于員工是如何來判斷自己所得是否相稱，亞當(dāng)斯運用公平理論給予解釋。他認(rèn)為員工通過自己的收入付出的比率，與他人、自己的過去收入以及公司的各種現(xiàn)行制度和隱性承諾作參照進(jìn)行比較。如果員工感覺到相同，則認(rèn)為自己的收入是公平的；反之，則認(rèn)為是不公平的，認(rèn)為組織違背了對自己的承諾，破壞了當(dāng)初的約定，就會對其心理契約產(chǎn)生沖擊，這也從另外一個方面反映了心理契約的主觀性特點。個人發(fā)展一個員工選擇加入一個組織時，一般都有著個人的職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，即通過自己的工作投入、工作績效的實現(xiàn)，獲取組織給予自己職業(yè)發(fā)展的相關(guān)回報，例如職位的提升、更多的培訓(xùn)機(jī)會以及更加豐富的工作內(nèi)容。組織在招聘時為了提高組織吸引力也經(jīng)常給于所招聘員工關(guān)于職業(yè)發(fā)展的諸多承諾。在實踐中，組織依據(jù)員工的工作績效、態(tài)度等給予職業(yè)發(fā)展機(jī)會的激勵也往往是企業(yè)管理中的一個慣例。在員工的心理契約中，個人高績效地工作成果理應(yīng)獲得組織有關(guān)個人職業(yè)發(fā)展機(jī)會的相對應(yīng)回報。相比較對于物質(zhì)利益的回報，組織中的許多核心員工尤其是知識型員工對于后者有更多的預(yù)期。因此，在實踐中，如果員工通過自己知識、經(jīng)驗、技能的投入取得了突出的個人績效，他們期望組織兌現(xiàn)預(yù)期的承諾。如果組織不能踐行預(yù)期的承諾或是像競爭對手那樣給于同樣績效員工以同樣的發(fā)展機(jī)會，則這部分員工的心理契約就會受到比經(jīng)濟(jì)利益被違背更為嚴(yán)重的打擊，不僅僅會導(dǎo)致績效的降低更會使員工的忠誠度受到影響，導(dǎo)致核心資源的流失。組織人際環(huán)境國內(nèi)外的諸多研究成果表明，組織人際環(huán)境與組織成員的心理契約性質(zhì)高度相關(guān)，良好的人際環(huán)境能夠營造一種和諧的心理環(huán)境，它給予員工一種歸屬感和奉獻(xiàn)工作熱情的動力，對組織成員的心理契約產(chǎn)生正向強(qiáng)化。尤其是當(dāng)組織在發(fā)展過程中面臨各種劇烈沖擊和變動需要員工做出更多付出時，員工更能以組織的視角來思考問題，對于心理契約的違背給以合理化的解釋，更容易采取積極的態(tài)度來對待心理契約的違背。相反，惡劣的人際環(huán)境往往會使員工的不滿情緒短時間內(nèi)在組織之中傳播、彌漫，使組織成員更多地聚焦于對自己所得的斤斤計較，更容易產(chǎn)生不公平感，工作的滿意度較低，當(dāng)心理契約被違背時不良情緒反映更加劇烈，而且更容易采取極端的方式來回應(yīng)心理契約的違背。員工心理契約的重構(gòu)理解員工心理預(yù)期，兌現(xiàn)組織的承諾心理契約的失衡首先從員工感知自己心理需求預(yù)期被打破開始，因此，心理契約的重建和心理契約失衡的糾正也要首先從深入了解員工的心理預(yù)期以及組織的承諾開始，尋找導(dǎo)致失衡產(chǎn)生的根源。在實踐中，員工心理預(yù)期被打破主要是出于以下幾種情況；一是組織和員工對組織的承諾理解上有偏差。因為組織的承諾既包括顯性的制度化和書面化的承諾，也包括一些隱性的承諾，例如組織慣例等，對于后者組織和員工主觀理解可能存在偏差。在該種情況下首先應(yīng)及時與員工進(jìn)行溝通，就組織未兌現(xiàn)承諾的原因給予及時地解釋；其次，要對組織承諾的內(nèi)容給以盡可能具體的說明，爭取與員工達(dá)成共識。二是組織在一定時期內(nèi)無法兌現(xiàn)承諾。在該種情況下，組織要對無法兌現(xiàn)的原因及困難及時反饋給員工，爭取員工的理解，并且就兌現(xiàn)計劃與員工進(jìn)行協(xié)商。三是有能力兌現(xiàn)，但沒有及時兌現(xiàn)。該種情況下組織的選擇只能是及時予以兌現(xiàn)。作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)本組織發(fā)生員工心理契約失衡時，首要任務(wù)就是確定導(dǎo)致失衡產(chǎn)生的根源是哪一種情況，并作出相應(yīng)決策。了解員工個性需求，提高心理契約正強(qiáng)化的有效性有學(xué)者研究認(rèn)為，員工心理契約既有被負(fù)向弱化的可能也有正向強(qiáng)化的可能。心理契約的弱化是心理契約失衡發(fā)生的必要環(huán)節(jié)，同時心理契約的正向強(qiáng)化也可能成為心理契約建構(gòu)的重要方式。激勵是強(qiáng)化員工心理契約的重要手段，但并非任何激勵都能夠起到強(qiáng)化心理契約的作用，只有那些為員工所高度關(guān)注的需求才能真正起到強(qiáng)化作用。所以，只有具體考慮到員工的個性需求，強(qiáng)化才會起到應(yīng)有作用。對于任何一個組織而言，一般都是由不同類型、不同層次的員工構(gòu)成。不同類型的員工、不同層次的員工，人格特征上也就存在著一定程度上的差異，其心理預(yù)期也就有所差別，激勵的內(nèi)容方式也應(yīng)該有所差別。例如知識型員工，其個人預(yù)期中對于職業(yè)發(fā)展的需求往往大于對物質(zhì)的需求；而普通員工則可能不是如此，他們的需求往往更主要的傾向于物質(zhì)方面。因此，我們在對員工激勵時，要充分了解各類員工的不同個性及其需求，及時提供相應(yīng)的激勵內(nèi)容，強(qiáng)化其心理契約。構(gòu)建和諧的組織文化，提高組織成員的心理認(rèn)同感在現(xiàn)實中，由于企業(yè)組織總是在不確定的內(nèi)外環(huán)境中生存和