人力資源管理論文-新經濟環(huán)境下的人力彈性策略分析.doc

人力資源管理論文-新經濟環(huán)境下的人力彈性策略分析摘要：在新勞動合同法實施、和諧社會構建與經濟危機沖擊的新形勢下，企業(yè)如何創(chuàng)新人力資源管理模式，成為學術界和企業(yè)人士共同關注的話題。從柔性管理理論出發(fā)，較詳細地分析和歸納了人力資源彈性管理的具體類型，提出了人力資源彈性的具體運用策略。關鍵詞：經濟危機；人力資源；彈性管1人力彈性的類型及其具體形式人力彈性根據不同的劃分標準可以分成不同的類型，在人力資源彈性的研究中，Atkinson(1984)認為企業(yè)的人力彈性有數量彈性和職能彈性DeHaan等(1994)、Blyton(1996)把彈性分成數量、職能、內部與外部四個維度。筆者認為，彈性策略必然會增加企業(yè)的管理成本，不同人力彈性策略的實施所需花費的成本是存在差異的。因此，根據是否具有經濟性以及針對企業(yè)內外部的區(qū)別，本文將人力彈性進行分類，依次分布在四個象限內，如圖1所示。數量彈性涉及員工的靈活雇用。要求企業(yè)根據投入生產量的變化迅速調節(jié)人力安排以符合實際需要；時間彈性涉及工作時間的安排，是企業(yè)為配合業(yè)務需要、經營變動或滿足員工自身需要而采用彈性的工作時間；薪資彈性強調改變固定的薪酬支付模式，建立以個人績效為基礎的薪資支付體系并結合利潤分享的制度；職能彈性既包括根據外部環(huán)境變化進行崗位的合理設置，同時以崗位輪換、交叉培訓等方式使得員工工作豐富化。不同類型人力彈性所采取的主要措施、適用范圍及其意義如表1所示。2人力彈性的運用策略2.1對于核心員工的薪資彈性核心員工主要包括研發(fā)人員及高層管理者，這部分員工素質與收入普遍較高，其需求的激勵也由普通員工的生理、安全層面上升到了尊重以及自我實現的層面，因而對其可以采取薪資彈性的策略，讓研發(fā)人員與管理層的薪酬與績效直接掛鉤。這樣，即便出現了經濟周期的波動，企業(yè)也能夠保持凝聚力，團結廣大員工共度難關。以美國紐柯鋼鐵公司為例，其工資制度有著高度彈性，采取“強激勵政策”，獎金占薪酬比重較大。當放慢經營節(jié)奏導致員工工資減少時，紐柯公司采取“逐級遞增”的方式來分擔風險，部門領導和高層經理人員承擔更太比例的風險。在1982年的危機中，紐柯工人工資下降25，主管工資下降60。時任首席執(zhí)行官工資下降75。這種方法在建立員工的忠誠度、提高員工的士氣上是極其有效的。對管理層而言，一方面比普通員工承擔更多風險，另一方面其收人與公司和下屬工廠的資產收益率掛鉤。公司總部三位負責人以及各下屬工廠的廠長的收人，也是由基本工資和獎金構成的。其獎金根據公司股票價值即股票平均利潤率決定。當公司股票價值低于8，公司這些管理人員的獎金為零；當公司收人高于其股票價值的8，公司則拿出一定比例的收人支付公司總部管理人員的獎金；當公司收入達到其股票價值的24，才可以得到2倍于他們基本工資的獎金和相當于他們基本工資數額的股票。這種工資結構促使紐柯公司下屬工廠的管理人員，不但不會輕易增加不必要的人員，還會努力高效率地利用好現有的人力資源和資金設備，從而使資產收益率更高。2.2對于通用員工的數量彈性數量彈性的目的在于平衡企業(yè)的人力需求與雇傭量，企業(yè)可以充分利用外部勞動力市場和外包來達到人力數量彈性，如部分工時、臨時性、短暫契約等雇傭形態(tài)的員工。而具體判斷是否以及對哪些部門采取數量彈性的措施，則要根據企業(yè)自身來確定。從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)的核心能力應該保留在企業(yè)內部，而補充性資源則可以通過外包獲取。Collis(1991)認為核心能力是指那些確定公司戰(zhàn)略定位最為基礎的資源，Reve(1990)則討論了核心業(yè)務和補充性業(yè)務，認為只有那些最特殊的技術即核心業(yè)務必須保留在企業(yè)內部，而補充性業(yè)務則可以通過戰(zhàn)略聯盟或外包來處理；如果它是一些戰(zhàn)略價值不高的商品，就完全可以在公開的市場上獲取。對于制造性行業(yè)而言，后勤等基礎業(yè)務部門不屬于其核心部門，同時技術含量相對較低，因此可以采用外包、雇用臨時工等方式來保持員工的數量彈性。這樣一方面能相對降低企業(yè)運營成本，另一方面在發(fā)生經濟周期的波動時也能靈活調整應對危機。2.3對于必需員工的職能彈性生產、銷售等部門的員工，鑒于其工作的特性，雖然復雜程度相對研發(fā)人員而言較低，但對企業(yè)的價值卻不容忽視，屬于企業(yè)生存發(fā)展的必需員工。對于這些員工，既要保持其對工作的積極性，又要注重對其綜合素質的培訓開發(fā)，因此保持適度的職能彈性極為重要，而交叉培訓、崗位輪換等致力于工作豐富化的措施則是拓展職能彈性的有效途徑。傳統(tǒng)培訓僅僅是提升員工在自身崗位上的技能，但當經濟處于低潮時，很可能造成崗位的閑置，企業(yè)通常會采取裁員的方式來降低運營成本，而關于裁員的不利影響本文在開頭處已作闡述。旨在提升員工多項技能的交叉培訓則能有效規(guī)避這一點：通過交叉培訓擁有一支彈性很大的勞動力隊伍，在減產期可根據需要迅速轉移到其他職能上，這樣勞動力成本雖然降低，但卻沒有損失任何產能和工人；當市場回升時，又可以快速地轉變以滿足需求，達到密切配合需求變化來匹配成本的目的。與此同時，交叉培訓與崗位輪換的結合使得員工在不同的崗位上學到多樣技能和知識，同時將自己原來的知識傳遞給接受交叉培訓的部門，使信息在企業(yè)內部得到更大程度的共享，使整個公司保持旺盛的生命力。3運用人力彈性策略的注意事項3.1適當運用時間彈性時間彈性既包括企業(yè)層面上經營節(jié)奏的變動，也包括員工角度工作時間的合理化安排。日本學者獲原雄認為，靈活運用彈性工作時間制會使員工個人生活與公司工作兩者調配得宜，從而增加員工的工作意愿。對公司而言，設計適當的彈性工作時間可以減少加班，從而減少成本、增加利潤；對員工而言，可以提升其自我管理能力，增加成就感，增強時間意識，使他們在精神上感到寬裕從而提高創(chuàng)造性。但鑒于時間彈性對于員工素質及其工作性質要求較高，因此在具體運用時要因崗而定、因人而異，對于技術研發(fā)、銷售等部門的員工，其工作業(yè)績與時間長短并不存在明顯關聯，因而可采用彈性工作時問制，激發(fā)其工作潛能與工作熱情，3.2合理進行交叉培訓交叉培訓的優(yōu)點是使員工在自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得另外一種或者幾種新的職業(yè)技能；缺點是并非對所有的崗位都能采用交叉培訓方式，對一些必須由專業(yè)技術人員進行操作的崗位，例如會計、電工等必須憑證上崗。因而，企業(yè)在推行交叉培訓也要從自身特性出發(fā)，例如在零售業(yè)中的巨頭沃爾瑪，讓采購部門的員工到銷售部門接受交叉培訓，借此了解什么樣的商品能迎合顧客的需求。那么在培訓結束后回到原部門，以后在采購時能夠從不同角度考慮，減少盲目的、不適合需求的采購。為企業(yè)減少損失的同時，間接為企業(yè)創(chuàng)造了利潤。同時，采用交叉培訓應當做好事前準備和事后評估，一方面使員工明白為何要參加培訓以及對自己的工作能起到什么推動作用，另一方面為培訓出的員工提供施展才能的舞臺。此外，交叉培訓同樣可以選擇在內部開展，華為、IBM等企業(yè)推行的內部導師制即是很好的運用。這樣既能節(jié)約培訓成本，也能讓員工之間加強溝通與了解，學習從不同角度思考問題。這對于營造融洽的工作氛圍、加強集體凝聚力進而提升企業(yè)競爭力無疑是極為有效的。3.3科學設定薪資結構在設定薪資結構時，應考慮其彈性波動，將薪酬與績效在一定程度上聯系起來，既能鼓舞員工士氣，也能在行業(yè)低迷時降低管理成本，讓企業(yè)有更充足的資金應對難關。與此同時，讓企業(yè)高層管理者承擔更大風險，從管理層角度而言，讓其更加盡心盡責地充分利用現有資源提高公司收益率；從員