人力資源管理論文-淺析當(dāng)前國有企業(yè)薪酬分配和績效考評體系存在的問題.doc

人力資源管理論文-淺析當(dāng)前國有企業(yè)薪酬分配和績效考評體系存在的問題作者：羅江萍戚煥立羅小華摘要薪酬分配和績效考核評價(jià)是企業(yè)人力資源管理的“兩駕馬車”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和充分重視這方面存在的問題，并就存在的問題找到解決的措施和方法，構(gòu)建起公平公正、科學(xué)合理的薪酬分配和績效考核評價(jià)體系，充分調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情，提高員工的工作滿意度和增強(qiáng)員工的歸屬感，提高人力資本的競爭力和企業(yè)的競爭力，是企業(yè)HR們的使命和責(zé)任。關(guān)鍵詞國有企業(yè)薪酬分配績效考評問題解決人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域的兩大核心薪酬分配、績效考評，一直為企業(yè)管理者和經(jīng)營者所關(guān)注。公平、公正、科學(xué)、合理的薪酬分配和績效考核評價(jià)體系，對員工積極性和工作熱情的調(diào)動與激發(fā)起著重要的推動作用。當(dāng)前，為提高核心競爭能力，大多數(shù)國有企業(yè)正在進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理方面的改革，認(rèn)識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的現(xiàn)代人力資源開發(fā)平臺和制度體系。結(jié)合在企業(yè)工作七年多的工作體驗(yàn)，筆者在這里僅就國有企業(yè)中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進(jìn)行分析，并提出一些初步的解決思路，以供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營者借鑒和思考。一、薪酬分配方面存在的問題1.崗位等級工資制國有企業(yè)的薪酬分配基本上還是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級工資制度，崗位薪酬的構(gòu)成元素如崗位工資、效益工資、獎(jiǎng)金等，實(shí)際上只和職務(wù)等級掛鉤，與具體工作的職責(zé)、工作特點(diǎn)、崗位的價(jià)值等無多大關(guān)聯(lián)，企業(yè)各部門基本上都是按照同一級別（如行政管理級別和技術(shù)級別）采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間，只要行政級別或職稱級別相同，崗位薪酬基本相似。雖然經(jīng)過薪酬調(diào)整和變革，但是受到傳統(tǒng)觀念、體制約束等因素的影響，薪酬制度在市場適應(yīng)性、靈活度、激勵(lì)性等方面仍然沒有實(shí)現(xiàn)根本的轉(zhuǎn)變。2.平均主義由于實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)的崗位等級工資制度，這樣就出現(xiàn)了一個(gè)違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問題。一定程度上，這是一種平均主義。因?yàn)榧词雇粋€(gè)職級的崗位，工作難度、工作負(fù)荷、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)也不一定相同，但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎(jiǎng)金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，尤其是對于某些崗位的管理及技術(shù)人員來說，承擔(dān)了巨大的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，卻得不到相應(yīng)的回報(bào)。3.薪酬通道狹窄，只有“當(dāng)官才能發(fā)財(cái)”員工的薪酬檔次一般只有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)或者12檔，員工如果不升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金一般就只能維持在一個(gè)大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，這就需要刺激員工在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。但大多數(shù)國企在這方面的激勵(lì)措施卻缺少，以致員工一心只想當(dāng)“官”，忽視了專業(yè)技術(shù)上的上進(jìn)，有的甚至荒廢了自己的專業(yè)。4.崗位價(jià)值的市場適應(yīng)性不足在薪酬分配中，沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價(jià)值范圍，再在這個(gè)范圍之內(nèi)根據(jù)不同的員工績效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個(gè)體價(jià)值。為解決這個(gè)問題，這就要求對企業(yè)每個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)、公正的薪酬價(jià)值評估。對企業(yè)現(xiàn)有崗位、職責(zé)和定位進(jìn)行重新核定與評價(jià)，明確各崗位的相對重要性和價(jià)值，并參照外部數(shù)據(jù)，確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關(guān)鍵崗位采取競爭性的薪酬水平（如采用75分位值或更高薪酬標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)），一般性崗位則采取一般的薪酬水平（如中位值25分位值為基準(zhǔn)），在一定的范圍內(nèi)確定各類關(guān)鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間，形成“薪酬階梯”。同時(shí)建立統(tǒng)一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現(xiàn)人才的價(jià)值，體現(xiàn)工作的績效，起到激勵(lì)作用。二、績效考評方面存在的問題1.主觀性強(qiáng)在大多數(shù)國有企業(yè)中，每年都會進(jìn)行考評，最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結(jié)等，由于沒有有效的考評組織，常常都流于形式。考評要素定性多，沒有量化的指標(biāo)，考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，由于缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，因而很容易造成評定上的失誤。2.缺乏人性化，績效考評是控制工具這是將績效考評從一個(gè)極端引入另一個(gè)極端，這些績效考評方案的理論基礎(chǔ)與泰羅的“科學(xué)管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的，那就是認(rèn)為員工作為普通的人都有懶惰心理；盡可能少工作、自我為中心；對組織的需求漠不關(guān)心、不喜歡承擔(dān)責(zé)任；喜歡被人領(lǐng)著走等等。因此，這些員工與裝備線上被檢驗(yàn)的一件件產(chǎn)品沒什么兩樣，所以，管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、控制?？冃Э荚u也理所當(dāng)然的成為企業(yè)控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發(fā)展功能，績效考評單純成為上級控制下級的工具，而沒有考慮到員工的績效發(fā)展，必定引起員工的反感與對抗，因此，這種績效考評從長遠(yuǎn)來看，是注定要失敗的。3.沒有將工作業(yè)績考評與綜合考評分開一般說來，員工考評的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇（即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置）、員工個(gè)人發(fā)展。結(jié)合不同的考評目的，考評應(yīng)該分為不同類別。不同的類別應(yīng)該有不同的考評要素。因此，應(yīng)根據(jù)不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數(shù)企業(yè)的考評體系顯得過于單一，使用同一類考評很難實(shí)現(xiàn)多種目的，就可能造成考評結(jié)果無法滿足使用要求，發(fā)揮不了考評應(yīng)用的重要作用，達(dá)不到考評目的。因此，適當(dāng)?shù)貙荚u體系分類是很有必要的，最常見的是“考評分開”，即工作業(yè)績考評和員工綜合考評分開，分別達(dá)到薪酬決策和員工選擇與發(fā)展的不同目的。4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結(jié)合人力資源管理學(xué)把企業(yè)考評有關(guān)的內(nèi)容分為四個(gè)層次，如下表。大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)有的員工考評體系以第3、4層次水平為主，但在建立員工考評體系時(shí)應(yīng)與第1、2層次的考評有一定的結(jié)合，這樣才能保證員工個(gè)體的努力方向不偏離整個(gè)企業(yè)或部門的目標(biāo)，通過個(gè)體的努力實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。5.考評要素指標(biāo)缺乏合理化考評體系的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)統(tǒng)一制定，沒有顧及不同類別人員的實(shí)際情況和特點(diǎn)。在設(shè)計(jì)考評要素時(shí)，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)人員進(jìn)行分類，常見的可分為中層領(lǐng)導(dǎo)、事務(wù)管理、后勤保障類員工和技術(shù)/操作人員，對不同類別的員工，采用不同的考評要素和標(biāo)準(zhǔn)，使考評要素指標(biāo)合理化。6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經(jīng)理角色不明員工考評的主體是考評者和被考評的員工，最常見的即上司和部下，二者的互動是考評的基本原則。企業(yè)現(xiàn)有的考評主要是由考評專項(xiàng)小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結(jié)，考評專項(xiàng)小組然后舉行考核初次會議，熟悉考評制度、把握評分標(biāo)準(zhǔn)、安排考核計(jì)劃、明確注意事項(xiàng)，接著考核專項(xiàng)小組再訪談了解被考核人的員工，從他們那里了解被考核人的工作表現(xiàn)，獲得綜合信息后再進(jìn)行打分，最后匯總，算平均分。直線主管和下屬在考評時(shí)沒有進(jìn)行面談，而考評專項(xiàng)小組憑借幾個(gè)員工給予他們的信息打分評價(jià)被考評的員工，由人力資源部門和考評專項(xiàng)小組取代直線主管負(fù)責(zé)該部門員工的考評，這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現(xiàn)及其產(chǎn)生的考評結(jié)果的準(zhǔn)確性都是受到懷疑的，另一方面，考評應(yīng)有的對加強(qiáng)部門領(lǐng)導(dǎo)與部下溝通總結(jié)和改進(jìn)工作績效的作用也無法實(shí)現(xiàn)。因此，為了能夠使考評達(dá)到提高工作績效的目的，人力資源部門應(yīng)是考評工作的組織者，它除了提供一些員工的人事資料記錄外，更多地是扮演規(guī)則制定者和指導(dǎo)者的角色，同時(shí)接受員工的申訴，是考評者和被考評者的裁判。考評者和被考評者應(yīng)是直接主管與下屬的關(guān)系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現(xiàn)。當(dāng)考評下級的任務(wù)被移交給其他人時(shí)，直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u的效果好壞與否主要在于部門領(lǐng)導(dǎo)與部門員工之間的溝通與互動。這是企業(yè)各個(gè)管理者應(yīng)該清楚的一個(gè)原則。7.考評沒有及時(shí)反映員工的績效，考評周期過長大多數(shù)國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實(shí)際上，對員工的工作業(yè)績考評應(yīng)該加大考評頻度，可以考慮季度考評。企業(yè)人力資源部人手夠的話，可以實(shí)行月度考評，以更好的了解員工的工作表現(xiàn)好壞。這樣，可以使考評更加及時(shí)、準(zhǔn)確，提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發(fā)揮。8.考評結(jié)果只是用于績效工資或獎(jiǎng)金發(fā)放，而很少運(yùn)用于培訓(xùn)、晉升、淘汰以及員工個(gè)人發(fā)展在考評結(jié)果的運(yùn)用上，大多數(shù)國企的績效考評結(jié)果還未能很好地運(yùn)用于人力資源開發(fā)和培訓(xùn)，沒有與晉升淘汰很好的結(jié)合起來，致使員工對考評的重視度和個(gè)人工作積極性的降低。當(dāng)然，國有企業(yè)中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠(yuǎn)不止這些，不同的企業(yè)，不同的行業(yè)，有不同的特點(diǎn)。在實(shí)踐中，我們要結(jié)合具體問題具體分析，尋求解決之道。前面所述，只是筆者提出的一些思路，供大家借鑒。另外，還有一點(diǎn)不可忽視的是，在企業(yè)人力資源管理中，為解決薪酬、績效方面的問題，我們必須重視崗位工作分析，做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業(yè)工作環(huán)境中，一個(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關(guān)重要的。新的工作不斷產(chǎn)生，舊的工作要重新設(shè)計(jì)。工作分析在整個(gè)企業(yè)人力資源管理平臺體系搭建中發(fā)揮著非常重要的作用。它不僅為企業(yè)編制定員提供科學(xué)的依據(jù)，為企業(yè)聘用和考核職工提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，而且為確定員工的薪酬待遇和進(jìn)行培訓(xùn)提供了客觀基礎(chǔ)，有利于員工明確努力方向，改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。做了工作分析，有了規(guī)范、實(shí)用的崗位說明書，進(jìn)行科學(xué)的崗位薪酬評估，參照外部同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，合理調(diào)節(jié)薪酬，使薪酬與工作