現(xiàn)場(chǎng)管理_大野語(yǔ)錄-豐田巨額利潤(rùn)的秘密科學(xué)的現(xiàn)場(chǎng)管理

圖書(shū)簡(jiǎn)介: 大野曾任豐田副社長(zhǎng)，被譽(yù)為“日本企業(yè)復(fù)蘇的救世主”。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐中降低成本，提高效益？本書(shū)詳細(xì)地介紹了豐田巨額利潤(rùn)的秘密。特別是本書(shū)增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。第一章 利益的源泉來(lái)自制作方法前言（1） 初版序言在最近數(shù)年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注點(diǎn)集中在了“豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理”。日本能率協(xié)會(huì)自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進(jìn)行了幾十次相關(guān)的研討和演講會(huì)，不論何時(shí)，聽(tīng)眾都爆滿。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長(zhǎng)為首的、開(kāi)發(fā)“豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理”并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個(gè)研討會(huì)呢？ 很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會(huì)，和大野副社長(zhǎng)以及各個(gè)講師們有過(guò)接觸，從他們那里學(xué)來(lái)了不少東西，同時(shí)，通過(guò)他們和會(huì)場(chǎng)中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來(lái)自以下情況：各個(gè)企業(yè)對(duì)今后社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，更想從這個(gè)“豐田現(xiàn)場(chǎng)管理”的思想和實(shí)踐中，探求一些真正的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，并且通過(guò)其組織和運(yùn)營(yíng)，找到自信?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，本書(shū)以日本能率協(xié)會(huì)舉辦的研討會(huì)為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書(shū)能作為各個(gè)階層的管理者和工作人員實(shí)踐時(shí)可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語(yǔ)錄作為座右銘去加以運(yùn)用。我最初接觸“豐田現(xiàn)場(chǎng)管理”是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會(huì)和豐田的密切關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)了。特別是關(guān)于“豐田現(xiàn)場(chǎng)管理”，我自身作為咨詢顧問(wèn)也受到強(qiáng)烈的吸引。去年，我們舉辦了一個(gè)豐田現(xiàn)場(chǎng)視察研討會(huì)，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：在“豐田現(xiàn)場(chǎng)管理”嚴(yán)格發(fā)展的實(shí)踐歷史中，形成了真正的“實(shí)在”或者說(shuō)是“純粹”的思考方式。讓我們來(lái)看一看：經(jīng)營(yíng)過(guò)程是常有變動(dòng)的，正是應(yīng)對(duì)那種變化才是經(jīng)營(yíng)或管理。為此，就需要在實(shí)踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動(dòng)中什么是異常情況，什么是重點(diǎn)，并在現(xiàn)場(chǎng)中進(jìn)行實(shí)際看得到的管理。不要隱藏問(wèn)題和無(wú)益的東西，把它挖掘出來(lái)放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過(guò)剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過(guò)這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營(yíng)的罪惡。正是這嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。所以，只有實(shí)現(xiàn)與附加價(jià)值相關(guān)的“最大限度的工作”，才是對(duì)人的尊重?？墒?，這些想法說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)難。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過(guò)了二十余年長(zhǎng)久歷史才壯大起來(lái)的，期間經(jīng)過(guò)了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、忍耐和努力。因此，如果您把它的經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)單純的系統(tǒng)知識(shí)去理解，是沒(méi)有什么意義的。因?yàn)椋词挂徊糠謻|西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場(chǎng)能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的。可是，形成現(xiàn)場(chǎng)能力的時(shí)間應(yīng)該是能夠縮短的，在這個(gè)意義上，如果本書(shū)能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的“真正管理”發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。在本書(shū)編寫(xiě)過(guò)程中，以豐田公司大野社長(zhǎng)為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠(chéng)的感謝。最后，我還要提到的是，小會(huì)出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書(shū)付出了寶貴的時(shí)間和精力，在此一并致謝。日本能率協(xié)會(huì)常務(wù)理事 中島譽(yù)富 寫(xiě)在新版發(fā)行之際前言（2） 寫(xiě)在新版發(fā)行之際以汽車(chē)貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因?yàn)槿绱?，日元不斷升值。日元急速升值，?dǎo)致人們都要核算利益。大家強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到降低成本的重要性。由此，“豐田生產(chǎn)方式”的真正價(jià)值一直在提高，所以我們必須來(lái)重新認(rèn)識(shí)一下豐田。針對(duì)這種背景，我們決定對(duì)昭和五十三年（1978）出版以來(lái)就廣受歡迎的本書(shū)進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界提供些許幫助。在當(dāng)今這樣經(jīng)營(yíng)狀況不佳的時(shí)期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體制。同時(shí)我特別想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí)期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。在這本新書(shū)中，我們?cè)诤芏嗾鹿?jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以下兩章：第五章 連接豐田和經(jīng)銷(xiāo)商、零件制造商的生產(chǎn)計(jì)劃這一章描述了豐田最近利用計(jì)算機(jī)生成的計(jì)劃系統(tǒng)，這是對(duì)顧客多樣化需求的一種應(yīng)對(duì)措施，是一種靈活的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對(duì)策。第十章 海外的豐田現(xiàn)場(chǎng)管理為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時(shí)滿足世界需求。還有，本書(shū)將在以下幾個(gè)地方進(jìn)行詳細(xì)論述：1、豐田生產(chǎn)方式的體系2、生產(chǎn)時(shí)間縮短法3、生產(chǎn)平衡的程度4、布告牌方式的運(yùn)用5、定購(gòu)銷(xiāo)售的順序6、根據(jù)作業(yè)順序的變更而精簡(jiǎn)職員除了以上這些增補(bǔ)之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系?？墒牵捎谪S田生產(chǎn)方式的理念基本沒(méi)變，因此初版中的內(nèi)容實(shí)際還保留不少。產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書(shū)能夠?yàn)榻鉀Q這一課題助一臂之力。另外，本書(shū)改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著Toyota Praduction system（譯 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，講談社），特此注明！商業(yè)利益與工業(yè)利益 豐田汽車(chē)在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}。對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲得利益是經(jīng)營(yíng)成立的前提條件，或者說(shuō)就是目標(biāo)。那么到底這個(gè)收益是怎樣獲得的呢？在商業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，一般要給購(gòu)入的物品加上一定的差價(jià)，形成銷(xiāo)售價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)“低價(jià)購(gòu)入高價(jià)售出”。一般說(shuō)到賺錢(qián)，大家都會(huì)有這種強(qiáng)烈的印象，在報(bào)紙上甚至可以看到認(rèn)為“賺得太多的企業(yè)不好”的報(bào)道，那是因?yàn)椤氨阋速I(mǎi)入高價(jià)售出形成的企業(yè)收益，實(shí)際來(lái)源于消費(fèi)者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費(fèi)者身上”。這是一種反社會(huì)的現(xiàn)象。那么，生產(chǎn)物品后再銷(xiāo)售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠便宜地購(gòu)買(mǎi)材料、部件等東西，然后高價(jià)售出產(chǎn)品來(lái)獲利嗎？或許還有人問(wèn)：只有豐田可以極為便宜地購(gòu)買(mǎi)到鋼鐵，也比其他的汽車(chē)商更低價(jià)地購(gòu)買(mǎi)部件嗎？其實(shí)并不是那樣。就算是高價(jià)出售，難道只要在車(chē)上貼上豐田的標(biāo)簽，就能比其他公司的同種車(chē)高出5萬(wàn)或10萬(wàn)日元嗎？那樣絕對(duì)不行。也就是說(shuō)，豐田買(mǎi)入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們?cè)谕粋€(gè)市場(chǎng)上購(gòu)入，商品的價(jià)格也得絕對(duì)服從市場(chǎng)。即使豐田自己要高價(jià)銷(xiāo)售，實(shí)際上也實(shí)行不了，因?yàn)閮r(jià)錢(qián)一高，就難以出售。不只豐田如此，對(duì)于所有的企業(yè)都是同理。那么工業(yè)收益從哪里來(lái)呢？其實(shí)它就是在制作商品的過(guò)程中必須提高的商品附加價(jià)值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。不采取原價(jià)主義 如果一種商品低價(jià)購(gòu)入、低成本制作、高價(jià)售出，那么利益公式就表示為：收益銷(xiāo)售價(jià)原價(jià)另外一方面，采購(gòu)原料的花銷(xiāo)，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也可以表示為：銷(xiāo)售價(jià)原價(jià)收益這兩個(gè)公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取“銷(xiāo)售價(jià)原價(jià)收益”這個(gè)公式。在工業(yè)中有原價(jià)主義這樣一個(gè)詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價(jià)，在此基礎(chǔ)上加上適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，就是賣(mài)價(jià)，其公式表示為：銷(xiāo)售價(jià)原價(jià)利益。如果貫徹這個(gè)原價(jià)主義，那么消耗東西是沒(méi)有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤(rùn)的這個(gè)公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來(lái)承擔(dān)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。哪怕你想采用這個(gè)公式也千萬(wàn)不要實(shí)施。另外，所謂收益就是銷(xiāo)售價(jià)減去原價(jià)（收益銷(xiāo)售價(jià)原價(jià)），這個(gè)公式如何呢？如前所述，汽車(chē)的銷(xiāo)售價(jià)大體上取決于市場(chǎng)，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價(jià)，正是這一點(diǎn)產(chǎn)生了利益的源泉。 不要混同價(jià)值（value）和價(jià)格（price） 對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，正因?yàn)橛辛藘r(jià)值，產(chǎn)品才會(huì)按照某一價(jià)格出售。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，如果制造原價(jià)上漲，價(jià)格自然上漲。如果價(jià)格上漲，價(jià)值卻沒(méi)有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買(mǎi)那個(gè)東西了。真正的原價(jià)是梅干的原料 原價(jià)會(huì)因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。人事費(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等很多的因素構(gòu)成了原價(jià)。那么，按照實(shí)際消耗把上述費(fèi)用都合計(jì)起來(lái)，就是原價(jià)嗎？恐怕這是荒唐的錯(cuò)誤?！罢嬲脑瓋r(jià)”這種說(shuō)法可能有點(diǎn)奇怪。但是，生產(chǎn)一臺(tái)汽車(chē)必要的人事費(fèi)實(shí)際就是這么多，材料費(fèi)也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價(jià)。例如，我們可以來(lái)看一看人事費(fèi)。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對(duì)那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說(shuō)的“真正的原價(jià)”，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會(huì)怎么樣呢？制作出來(lái)多余的東西，放在那兒不動(dòng)的話就會(huì)影響工作現(xiàn)場(chǎng)，因此需要把它運(yùn)到別的地方。這樣就增加了搬運(yùn)的工數(shù)，同時(shí)，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)墓芾恚€有數(shù)件、囤積等都會(huì)增加，漸漸的，就需要配備產(chǎn)品出入庫(kù)房的發(fā)票，為此還需成立事務(wù)科、工程進(jìn)行科。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒(méi)辦法計(jì)算的。從事這些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計(jì)算的話，最終這些都將成為原價(jià)的一部分。材料費(fèi)也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒(méi)什么問(wèn)題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會(huì)盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉(cāng)庫(kù)中也有存儲(chǔ)一個(gè)月或兩個(gè)月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見(jiàn)。購(gòu)買(mǎi)材料要支付金錢(qián)，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會(huì)有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒(méi)辦法使用；或者設(shè)計(jì)有了大的變動(dòng)，不再需求庫(kù)存的材料；銷(xiāo)售額變動(dòng)也不再需要材料等，都會(huì)造成浪費(fèi)。這種情況下，那些沒(méi)用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行計(jì)算。那些都成為商品原價(jià)的內(nèi)容。大體上來(lái)看，原價(jià)就是這樣，“制作物品真正必要的原價(jià)”以外的人事費(fèi)、材料費(fèi)等浪費(fèi)的東西也要被計(jì)算在內(nèi)的。豐田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來(lái)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：“真正的原價(jià)是曬干的梅子的原料”。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說(shuō)降低原價(jià)，那是不行的。原價(jià)因制作方法而改變我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)豐田不采用原價(jià)主義。但是，如果我們深入思考一下原價(jià)主義，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：“不論用什么樣的制作方法都不改變?cè)瓋r(jià)”。如果真的不論用什么方法都不會(huì)改變?cè)瓋r(jià)，那么不實(shí)行原價(jià)主義企業(yè)也就難以存活了。不過(guò)，不直接產(chǎn)生附加價(jià)值的人的人事費(fèi)和沒(méi)有用上的材料的材料費(fèi)，會(huì)因?yàn)楦淖兞酥谱鞣椒ǘ?。因制作方法的不同，原價(jià)也會(huì)有相當(dāng)大的改變。豐田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車(chē)鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了困境，更換領(lǐng)導(dǎo)層后一切從頭開(kāi)始，經(jīng)過(guò)全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開(kāi)了一個(gè)嶄新的局面?，F(xiàn)在它也是一個(gè)收益極豐的公司，但是據(jù)社長(zhǎng)介紹，國(guó)稅局的調(diào)查員來(lái)進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問(wèn)他們：“為什么在社會(huì)經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？”社長(zhǎng)說(shuō)，“那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果”，但是監(jiān)督員還是半信半疑。這確實(shí)是一個(gè)“原價(jià)因制作方法而改變”，從而使收益也改變的好例子。生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù) 現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車(chē)近三十萬(wàn)臺(tái)?？墒?，在昭和二十七年（1952），十個(gè)人每月才生產(chǎn)一臺(tái)卡車(chē)。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬(wàn)臺(tái)，從業(yè)人員一萬(wàn)人，大體上相當(dāng)于一人制造一臺(tái)。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬(wàn)至二十九萬(wàn)臺(tái)，在豐田工業(yè)與豐田銷(xiāo)售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司）和其他的間接部門(mén)，從業(yè)人員共有六萬(wàn)一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺(tái)汽車(chē)。光算工廠里的員工有三萬(wàn)四千人，相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)8.5臺(tái)汽車(chē)。豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費(fèi)五倍到十倍的工數(shù)，即使是同一個(gè)豐田，也由于時(shí)代和地域的不同有著差別。這種差別，一部分來(lái)源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同。因此，常年致力于改善制造方法，可以說(shuō)就是今天的“豐田生產(chǎn)方式”。制造產(chǎn)品的過(guò)程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個(gè)是制造技術(shù)。簡(jiǎn)而言之，生產(chǎn)技術(shù)就是制作某種物品的技術(shù)，一般經(jīng)常用到的“技術(shù)”，可以認(rèn)為就是“生產(chǎn)技術(shù)”。與此相對(duì)，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)?！霸瓋r(jià)因制作方法而改變”，指的就是制造技術(shù)。從生產(chǎn)技術(shù)方面來(lái)提高水平當(dāng)然很重要，但是，今天無(wú)論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都不會(huì)有多大差異，形成差別、大大改變?cè)瓋r(jià)的，是這種對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法。所謂“不能做到”就是智慧不足 如果你去工作現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)看到一些帶著白帽子的工長(zhǎng)，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個(gè)地方，他們是神一樣的人物。機(jī)器或者零件出了毛病，工長(zhǎng)只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。對(duì)于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)。即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無(wú)法仿效的特殊本領(lǐng)。但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。在這樣一個(gè)流水線上，過(guò)去的最高記錄是一天一萬(wàn)五千件，如果要做一萬(wàn)七千件他們就會(huì)簡(jiǎn)單地拒絕說(shuō)力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會(huì)出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時(shí)候能完成就不清楚了。這樣的情形，在一般公司里都會(huì)存在，因?yàn)榭赡芤粋€(gè)公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術(shù)卻是難以恭維的。在制作現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)常會(huì)有人說(shuō)“那不是能力不足，而是人員不夠”，但是實(shí)際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配置方式稍微變化一下，不出一個(gè)月，原來(lái)一直強(qiáng)調(diào)完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會(huì)出現(xiàn)過(guò)剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。 我們可以進(jìn)行工時(shí)（Man Hour）的計(jì)算，但是結(jié)果不能得出“人手不足”、“不能做”這樣的判斷。工時(shí)不是可以推測(cè)的，能力可以因智慧的無(wú)限而擴(kuò)大?！皠趧?dòng)”與“活動(dòng)” 從事工作叫勞動(dòng)。有人把勞動(dòng)看成能讓周?chē)娜烁械接淇斓氖虑?。但是豐田對(duì)工作有一個(gè)嚴(yán)密的定義：推進(jìn)工序，提高附加價(jià)值。因此，勞動(dòng)僅限在推進(jìn)一項(xiàng)工序的動(dòng)作、提高附加價(jià)值的動(dòng)作上。例如， 在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動(dòng)作，是一種單純的活動(dòng)，不可以說(shuō)是勞動(dòng)。一個(gè)人拿著薪水，就得來(lái)公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會(huì)感到不安，這倒并不是因?yàn)槿毡救饲趭^。在這樣一份工作中，當(dāng)然會(huì)有為了制造產(chǎn)品而真正實(shí)施的必要?jiǎng)幼?、能夠推進(jìn)工序的動(dòng)作和沒(méi)有此類(lèi)意義的動(dòng)作。而后者就是一種浪費(fèi)。其實(shí)不論在哪個(gè)工廠，我們都能看到這樣的情況。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個(gè)工序，可滑道或傳送帶之上卻放置了兩三層物品。如果只放置一個(gè)，輥式傳輸機(jī)能夠輕松移動(dòng)，但由于放置了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，根本不能順暢移動(dòng)，后面的工序想取一個(gè)物品是非常麻煩的。作業(yè)員每取一個(gè)物品就要無(wú)謂地緊張一下：其他物品有沒(méi)有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時(shí)，又花費(fèi)了勞力，這樣做工作，只會(huì)讓人感到很辛苦。我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位置稍微改變一下，物品本身不過(guò)是離地球的中心遠(yuǎn)了三厘米或者是近了一米。如果用這樣的思考方式來(lái)區(qū)別現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的話，那么我們就會(huì)明白，以前我們當(dāng)作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個(gè)人多么繁忙地工作，其中的一半時(shí)間都沒(méi)在工作，他不過(guò)是在活動(dòng)身體而已，這種浪費(fèi)是很了不得的。這種浪費(fèi)的工作狀態(tài)必須改變！減少工數(shù)，就是減少這個(gè)浪費(fèi)的部分，從而增加勞動(dòng)的比例，而且，這個(gè)和強(qiáng)化勞動(dòng)完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。 不論你怎么活動(dòng)也不會(huì)成為勞動(dòng)，勞動(dòng)要推進(jìn)工序、完成工作，減少浪費(fèi)，提高效率。管理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動(dòng)轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)。提高勞動(dòng)密度 一般說(shuō)來(lái)一提到工數(shù)減少，就會(huì)自然和強(qiáng)化勞動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，但是在豐田，勞動(dòng)密度和勞動(dòng)強(qiáng)化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：一點(diǎn)也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動(dòng)強(qiáng)化。例如，原來(lái)一個(gè)小時(shí)做十個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在不改善設(shè)備和作業(yè)的情況，卻要求員工每個(gè)小時(shí)增加到十五個(gè)。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。與此相對(duì)，利用工數(shù)減少進(jìn)行的合理化操作，就是通過(guò)改善，把活動(dòng)中浪費(fèi)的部分改變?yōu)閯趧?dòng)。我們還是舉一個(gè)例子，如果有五個(gè)螺栓，應(yīng)該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個(gè)，或者雖然擰了五個(gè)，卻都沒(méi)擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒(méi)有全部做就叫做怠工。豐田的減低工數(shù)的活動(dòng)就是排除浪費(fèi)的活動(dòng)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠趧?dòng)”，從總體上減低工數(shù)。而且，這種做法排除了那些不能帶來(lái)利益和不能推進(jìn)工序的行動(dòng)，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對(duì)人的尊重。為公司奉獻(xiàn)了自己寶貴的能量和時(shí)間的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工作上，那樣做事沒(méi)有什么價(jià)值。同時(shí)，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做的事情發(fā)揮了作用，人們就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值意識(shí)，才會(huì)感受到工作的有意義，以后也會(huì)越發(fā)有干勁。如果工數(shù)減少引起無(wú)視人性的勞動(dòng)強(qiáng)化問(wèn)題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。按照這種方式來(lái)考慮，勞動(dòng)密度就成了勞動(dòng)/活動(dòng)，分母是“活動(dòng)”，分子是“勞動(dòng)”，而且增加勞動(dòng)密度、提高勞動(dòng)效率并不是增大分子，而是使分母變?。ǔシ帜钢欣速M(fèi)的部分），它的理想情況是勞動(dòng)密度為百分之百。昭和四十六年（1971），豐田的口號(hào)是“減少浪費(fèi)，提高能率”，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)。效率和能率 在制造業(yè)，如果減少浪費(fèi)高效率生產(chǎn)，就能比以前生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部件，那么工作的能率也就提高了。如此來(lái)說(shuō)，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度。但是如果誤解了這個(gè)尺度的操作方法，就不但不會(huì)有正確的評(píng)價(jià)，還很可能在能率提高的同時(shí)，原價(jià)也有所上升。不言而喻，效率就是“機(jī)器實(shí)際做的工作和供給機(jī)器的能量的百分比”，它的值不會(huì)超過(guò)百分之百。在生產(chǎn)中運(yùn)用這種思考方法，生產(chǎn)的效率就是“制作某種產(chǎn)品必須的勞動(dòng)力和制作產(chǎn)品時(shí)付出的勞動(dòng)力的百分比”。如果生產(chǎn)效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動(dòng)力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作用。同樣，80%的生產(chǎn)效率就是作業(yè)人員在付出勞力時(shí)，有80%發(fā)揮了作用。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了。所以，所謂提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。與此相對(duì)，能率是比較總產(chǎn)量的一個(gè)概念，就是一定時(shí)間內(nèi)幾個(gè)人制作了幾個(gè)產(chǎn)品。因?yàn)橐容^，所以基準(zhǔn)很必要，通常以前一個(gè)月或前一年的實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)。有時(shí)也會(huì)說(shuō)“這個(gè)月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有時(shí)會(huì)超過(guò)百分之百。不被看到的能率所牽制 在一個(gè)生產(chǎn)線上，10個(gè)人一天生產(chǎn)了100個(gè)產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)改善后，10個(gè)人一天可以生產(chǎn)120個(gè)，此時(shí)能率提高了20%，但是果真是這樣嗎？我們來(lái)看一下能率的算式：能率生產(chǎn)量/人數(shù)一般說(shuō)到，提高能率，很容易馬上就意識(shí)到提高分子的生產(chǎn)量?？吭黾訖C(jī)器的臺(tái)數(shù)、人數(shù)來(lái)增加生產(chǎn)量比較容易，但是不增加機(jī)器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說(shuō)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的理想狀態(tài)吧。對(duì)處在高速發(fā)展和銷(xiāo)售額上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)想法或許很好，但是，如果企業(yè)不是這種景況，該怎么辦呢？如果社會(huì)不景氣或者企業(yè)銷(xiāo)售額減少，生產(chǎn)計(jì)劃就沒(méi)有辦法改變一天一百個(gè)產(chǎn)量的狀態(tài)，有時(shí)甚至只能減產(chǎn)，一天生產(chǎn)90個(gè)。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個(gè)，但在社會(huì)大背景下，其實(shí)還要剩下二三十個(gè)。這其中不止有提前支出材料費(fèi)和人事費(fèi)的問(wèn)題，還有庫(kù)存管理所需人員和場(chǎng)地的增加，這對(duì)公司會(huì)造成負(fù)面影響?？梢哉f(shuō)，如果提高了能率卻不能有助于實(shí)際業(yè)績(jī)，那就不是改善，只能說(shuō)是“改惡”。在這個(gè)例子當(dāng)中，即使必要的數(shù)量沒(méi)有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯(lián)系的能率，該怎么做呢？在這種情況下，必須把10人每天生產(chǎn)100個(gè)零件改成8人（如果每天必要的產(chǎn)量是90個(gè)，就需要7人）生產(chǎn)，這樣一來(lái)，能率提高，原價(jià)也降低了。這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。當(dāng)然，增加臺(tái)數(shù)提高能率比較容易做到，而減少人數(shù)提高能率的做法要困難很多?？墒?，不論多么困難，在必須以減低工數(shù)來(lái)提高能率、特別是現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。不改變必要的數(shù)量、或者在減產(chǎn)的時(shí)候以增加生產(chǎn)量來(lái)提高能率的做法，在豐田生產(chǎn)方式中稱(chēng)為“表面的能率提高”，這種方法他們不會(huì)采用。 在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時(shí)候，不要采取增加生產(chǎn)量來(lái)提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。不論實(shí)施起來(lái)有多么困難，都要向降低工數(shù)提高能率進(jìn)行挑戰(zhàn)。生產(chǎn)過(guò)剩是罪惡 豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底排除浪費(fèi)。他們認(rèn)為“廠家的利潤(rùn)就在制作方法當(dāng)中”，也就是說(shuō)，要設(shè)法減少浪費(fèi)減低原價(jià)，但是，浪費(fèi)有很多種。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動(dòng)，從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮浪費(fèi)的問(wèn)題：過(guò)多生產(chǎn)造成的浪費(fèi)待工的浪費(fèi)搬運(yùn)中的浪費(fèi)在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過(guò)程中的浪費(fèi)庫(kù)存造成的浪費(fèi)動(dòng)作中的浪費(fèi)生產(chǎn)次品造成的浪費(fèi)一般說(shuō)來(lái)，在所有作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)最常見(jiàn)到的就是過(guò)快地推進(jìn)工作。本來(lái)是工間休息時(shí)間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復(fù)這樣的情況，在其后的生產(chǎn)線運(yùn)行過(guò)程中，就會(huì)持續(xù)出現(xiàn)庫(kù)存，搬運(yùn)這些庫(kù)存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪費(fèi)也就越來(lái)越難以被重視。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)”，他們認(rèn)為這是在各種浪費(fèi)中，最不該出現(xiàn)的。生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)，同時(shí)也隱藏了其他形式的浪費(fèi)，在這個(gè)意義上，它和其他的浪費(fèi)完全不同，其他種浪費(fèi)給改善提供了線索，但生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)卻掩蓋了這些線索，所以阻礙了對(duì)作業(yè)的改良。因此，推進(jìn)減低工數(shù)的第一步就是消除“生產(chǎn)過(guò)剩浪費(fèi)”，也就是說(shuō)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)行完善，用規(guī)則來(lái)控制過(guò)剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制約。只有做到這一點(diǎn)，物流才能回到其本來(lái)狀態(tài)，在必要的時(shí)間，只制作一個(gè)必要物品，這樣，待工的現(xiàn)象就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。如果生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就很容易進(jìn)行減少浪費(fèi)再分配作業(yè)減少人員這樣的改良活動(dòng)。所謂待工的浪費(fèi)現(xiàn)象，就是指機(jī)器在自動(dòng)化運(yùn)行時(shí)，人只是站在機(jī)器的旁邊，毫無(wú)實(shí)際作用，即使人想工作，但是機(jī)器都可以代勞，自己反而無(wú)法插手。另外，由于前工序的原因，部件沒(méi)有送到，工作不能順利進(jìn)行的時(shí)候，當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生待工現(xiàn)象。如前頁(yè)圖所示，作業(yè)者在1、2、3中各個(gè)機(jī)器上運(yùn)作，當(dāng)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，作業(yè)者只是無(wú)所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會(huì)產(chǎn)生待工。為了消除這種待工式的浪費(fèi)，可以由作業(yè)者A按順序來(lái)操作三臺(tái)機(jī)器的自動(dòng)運(yùn)輸，把材料放在機(jī)器1上之后，按下啟動(dòng)按鈕，然后走向機(jī)器2，再把材料裝置在機(jī)器2上，其后，再走向機(jī)器3，和1、2同樣，把材料裝置在3上，再回到機(jī)器1。當(dāng)作業(yè)者回到機(jī)器1的時(shí)候，機(jī)器1已經(jīng)完成了作業(yè)，所以作業(yè)者A可以馬上著手進(jìn)行下面的工作。這樣一來(lái)，通過(guò)消除待工現(xiàn)象，削減了兩個(gè)作業(yè)者。另外，工作中不需要的無(wú)效活動(dòng)，也應(yīng)該歸入此類(lèi)進(jìn)行考慮。所謂搬運(yùn)的浪費(fèi)，就是進(jìn)行不必要的搬運(yùn)，或者把物品暫時(shí)放在某處，囤積到預(yù)定量再轉(zhuǎn)移到別處。舉例說(shuō)，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉(zhuǎn)移，然后好幾次暫時(shí)放置到機(jī)器上最后再進(jìn)行加工。通過(guò)平板架的改良，排除這些暫時(shí)放置的程序，一個(gè)作業(yè)者就可以同時(shí)操作兩臺(tái)機(jī)器。另外，從倉(cāng)庫(kù)到工廠、從工廠到機(jī)器、從機(jī)器到工作者的手中，這些不斷重復(fù)的裝卸和轉(zhuǎn)移也屬于搬運(yùn)的浪費(fèi)。加工產(chǎn)生的浪費(fèi)，也可以舉個(gè)例子，因?yàn)橹尉叩膶?dǎo)銷(xiāo)不完備，可能必須左手夾住治具進(jìn)行作業(yè)，所以加工物品的時(shí)候不會(huì)很順手，浪費(fèi)了許多無(wú)用的時(shí)間，這就叫加工浪費(fèi)。除以上列舉的以外，還有庫(kù)存浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，次品浪費(fèi)等，這里我們略去不詳細(xì)解說(shuō)。 如果對(duì)有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線置之不理，一定會(huì)提前推進(jìn)工作的。這樣做，許多浪費(fèi)就會(huì)隱藏起來(lái)。也就是說(shuō)，過(guò)多的生產(chǎn)就會(huì)產(chǎn)生無(wú)法計(jì)數(shù)的浪費(fèi)，比如操作人員過(guò)多，材料、動(dòng)力費(fèi)用的副產(chǎn)品等都會(huì)先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負(fù)擔(dān)和整理整備、倉(cāng)庫(kù)的面積、產(chǎn)品的搬運(yùn)費(fèi)等等。在經(jīng)濟(jì)低成長(zhǎng)期，過(guò)多生產(chǎn)就是罪惡。徹底排除浪費(fèi) 平時(shí)，意識(shí)到上述現(xiàn)象屬于浪費(fèi)卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認(rèn)為那是必要的事情，不明白其實(shí)是一種浪費(fèi)。如果一個(gè)人不知道哪些現(xiàn)象屬于浪費(fèi)，即使他再怎么努力，也根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費(fèi)的各種表現(xiàn)。這是提高能率的第一步。各種浪費(fèi)現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺(jué)，其中，最容易識(shí)別的就是待工。例如，在一個(gè)三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者還是工作者本人或是上級(jí)管理者，都會(huì)知道這個(gè)工作時(shí)間上有了空余。但是如果在這1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來(lái)回地活動(dòng)，想看出它的浪費(fèi)就稍微有點(diǎn)困難（如搬運(yùn)、加工）。還有，如果這1分鐘是用來(lái)加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)現(xiàn)這里的浪費(fèi)。因此，這三種浪費(fèi)有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生對(duì)策。基于此，我認(rèn)為重要的是堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：讓作業(yè)者牢牢地堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的事情。通過(guò)提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過(guò)快。在傳輸裝置上明確工作區(qū)，禁止提前動(dòng)手。這些瑣細(xì)的說(shuō)明我們還將在其他章節(jié)進(jìn)行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺(jué)到浪費(fèi)并且消除浪費(fèi)，要在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)它。而且要經(jīng)常對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行整備，以便讓浪費(fèi)更容易被大家看到。例如，在某段時(shí)間，只是一個(gè)工作流程的庫(kù)存出現(xiàn)了問(wèn)題?？墒?，這些既然都與能率提高降低原價(jià)相關(guān)，還是要對(duì)這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)檫@可能就是進(jìn)行改良的突破口。提高能率是通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)達(dá)到的。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的形態(tài)，還有其他的方法，但是對(duì)主要的幾種浪費(fèi)現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。徹底消除浪費(fèi)，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式豐田生產(chǎn)方式的目的和體系 豐田的終極目的是通過(guò)降低成本獲得收益。豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的合理生產(chǎn)方式。合理這個(gè)詞，在這里是指針對(duì)創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目的，豐田生產(chǎn)方式以降低成本為基本的目標(biāo)。降低成本也可以說(shuō)成提高生產(chǎn)性，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，就要徹底排除生產(chǎn)上的無(wú)用要素（過(guò)剩的庫(kù)存和過(guò)剩的人員）。這里所說(shuō)的成本概念非常廣，從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，就是為了獲得收益而應(yīng)從銷(xiāo)售額中減掉的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)的所有的現(xiàn)金支出。也就是俗話所說(shuō)的原價(jià)。因此，豐田生產(chǎn)方式中所說(shuō)的成本不止是制造原價(jià)，還包含銷(xiāo)售費(fèi)用、一般管理費(fèi)和資本費(fèi)。減少庫(kù)存使諸多的問(wèn)題顯現(xiàn)提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫(kù)存。但是，減低庫(kù)存本身直接與利息費(fèi)用這種資本成本的降低相連。那是營(yíng)業(yè)外的費(fèi)用，不意味著制造原價(jià)的降低。通過(guò)減少庫(kù)存，或者使庫(kù)存減少的活動(dòng)，使制造現(xiàn)場(chǎng)的諸多問(wèn)題得以顯現(xiàn)，再通過(guò)解決問(wèn)題的改良活動(dòng)，來(lái)削減制造過(guò)程中的諸多無(wú)用的原價(jià)消耗。豐田就是利用這種波及效應(yīng)，來(lái)降低制造原價(jià)。例如，消除次品的制造原價(jià)，取消加工方法和動(dòng)作、待工、搬運(yùn)中的浪費(fèi)部分后，相應(yīng)的制造人事費(fèi)也就縮小了。為了減低制造原價(jià)，必須減少現(xiàn)場(chǎng)工作人員，這一點(diǎn)我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費(fèi)的方式。數(shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重降低成本是上述方式當(dāng)中最 重要的基本目標(biāo)，這個(gè)基本的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，還必須要同時(shí)實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)次目標(biāo)。這三個(gè)次目標(biāo)是：進(jìn)行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類(lèi)兩個(gè)方面適應(yīng)每天或每月的需求變動(dòng)；進(jìn)行品質(zhì)保證，使各個(gè)工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；要實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，就要利用人力資源，同時(shí)必須提高對(duì)人性 的尊重。這里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個(gè)次目標(biāo)不是各個(gè)獨(dú)立存在的，它們共同對(duì)降低成本這個(gè)主目標(biāo)實(shí)施影響，最后共同實(shí)現(xiàn)目的。次目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，次目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標(biāo)都是同一個(gè)生產(chǎn)方式的輸出。也就是說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念，同時(shí)要去實(shí)現(xiàn)該方式所指向的各個(gè)目標(biāo)。在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。我們來(lái)參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價(jià)、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素。及時(shí)與自動(dòng)化對(duì)生產(chǎn)的持續(xù)性流動(dòng)、或者說(shuō)對(duì)市場(chǎng)上數(shù)量和種類(lèi)兩個(gè)方面需求變化的適應(yīng)，需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)中心概念才能達(dá)到，那就是及時(shí)和自動(dòng)化。這兩個(gè)概念可以說(shuō)是豐田生產(chǎn)方式的支柱。所謂“及時(shí)”就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品?！白詣?dòng)化”，大而言之，可以理解為對(duì)不符合條件的東西進(jìn)行自動(dòng)監(jiān)視管理的機(jī)械裝置。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進(jìn)而擾亂后工序，以此來(lái)支持及時(shí)的生產(chǎn)。 少人化和努力創(chuàng)意豐田生產(chǎn)方式中另兩個(gè)重要的概念，一個(gè)是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的“少人化”，另一個(gè)是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動(dòng)，或稱(chēng)之為“努力創(chuàng)意”。豐田為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)概念采用下面四個(gè)方式和手段。維持及時(shí)生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）為了減少生產(chǎn)的出品時(shí)間而縮短改變程序時(shí)間（第三章）為了達(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實(shí)施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）為了靈活改變各個(gè)生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行“機(jī)器的安排”和“多技能工人”（第七章）為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動(dòng)和提案制度（第八章）為了實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化概念進(jìn)行視覺(jué)管理方式（第四章）為了推進(jìn)全公司的品質(zhì)管理，進(jìn)行“分機(jī)能管理方式”。豐田生產(chǎn)方式的特征（1） 通過(guò)以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的全公司的IE活動(dòng)沒(méi)有一個(gè)適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬(wàn)能制作方法公式。因此，一個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)公司是一個(gè)人制作，另一個(gè)公司可能由兩個(gè)人制作，對(duì)制作方法一點(diǎn)也不上心的公司可能是三個(gè)人做。三個(gè)人生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉(cāng)庫(kù)、搬運(yùn)工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會(huì)增加，原價(jià)就會(huì)成倍增長(zhǎng)。如果從這個(gè)角度來(lái)看，IE（經(jīng)營(yíng)工學(xué)）對(duì)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把“收益IE”寫(xiě)在標(biāo)語(yǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是緊緊抓住可以提高業(yè)績(jī)的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動(dòng)。因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動(dòng)與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門(mén)，并合理有效地利用，對(duì)生產(chǎn)方式有如下思考：生產(chǎn)計(jì)劃平均化如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類(lèi)型的東西會(huì)顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費(fèi)。盡量縮小生產(chǎn)批量批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因?yàn)閹?kù)存積累會(huì)造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因?yàn)闀r(shí)常弄錯(cuò)優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品這樣做的目的是抑止過(guò)度的無(wú)用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度在工作現(xiàn)場(chǎng)要以實(shí)際現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問(wèn)題的方法。也就是說(shuō)，問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)最重視的是事實(shí)。無(wú)論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際問(wèn)題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再?gòu)臄?shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對(duì)措施。只有真正地把握了現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，才能在當(dāng)時(shí)就能迅速地采取對(duì)策、避免次品再次產(chǎn)生。因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實(shí)。如果發(fā)生了問(wèn)題，找出的原因不充分的話，解決的對(duì)策也就沒(méi)有什么意義。豐田在處理這種情況時(shí)，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“為什么”，反復(fù)問(wèn)為什么為什么。多次探究之后，就會(huì)開(kāi)始思考“怎么做好”，此時(shí)便接近了問(wèn)題內(nèi)部的真正原因。在我看來(lái)，這個(gè)方法極為必要。為使大家能在遇到情況時(shí)徹底實(shí)行這個(gè)方法，豐田提出以下幾個(gè)思考方法：讓任何一個(gè)人都要事先明白問(wèn)題的所在了解了問(wèn)題所在，采取措施也就會(huì)比較容易，困難的是找出問(wèn)題是什么。因此，可以利用告示欄。使員工明確意識(shí)到解決問(wèn)題的目的目的是找到問(wèn)題的真正原因并解決它。如果真正原因沒(méi)有找出來(lái)，那么對(duì)策也只不過(guò)是暫時(shí)的，不能防止問(wèn)題的再次發(fā)生。即使出現(xiàn)一個(gè)次品也要采取對(duì)策即使運(yùn)行一千次只出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問(wèn)題再次發(fā)生。因此，低錯(cuò)誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺(jué)。豐田生產(chǎn)方式的特征（2） 實(shí)踐性的降低工數(shù)的活動(dòng)要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因?yàn)榧词归_(kāi)始你把目標(biāo)定得很高，實(shí)施的時(shí)候也得階段性地進(jìn)行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點(diǎn)，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：從作業(yè)改善到設(shè)備改善豐田進(jìn)行改善時(shí)強(qiáng)調(diào)：首先進(jìn)行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善。作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時(shí)候，就投入高價(jià)格的自動(dòng)設(shè)備，這要取得和徹底進(jìn)行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費(fèi)很多金錢(qián)進(jìn)行設(shè)備投資。工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化在計(jì)算上工數(shù)可以表達(dá)為0.1人工或者是0.5人工，但是現(xiàn)實(shí)操作中即使是0.1人工的工作同樣也需要一個(gè)人。因此，即使把一個(gè)人的工作減少0.9人工，結(jié)果還是沒(méi)有減少原價(jià)。真正的降低原價(jià)是由減少人數(shù)才能實(shí)現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。特別是引進(jìn)自動(dòng)化裝備之后，假如能節(jié)省0.9人工，但是還剩下0.1人工，結(jié)果很可能是多投入了金錢(qián)卻沒(méi)有減少人數(shù)。以上所說(shuō)的現(xiàn)象被稱(chēng)之為省力化，其實(shí)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認(rèn)，真正與降低原價(jià)相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱(chēng)之為省人化，這與省力化大有不同。對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反思。改善操作結(jié)束的時(shí)候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時(shí)候。但是，很多時(shí)候沒(méi)有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)一下實(shí)施的結(jié)果，對(duì)仍然不好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。從這個(gè)意義上說(shuō)，調(diào)查不是最終目的，還必須對(duì)自己的工作進(jìn)行反思。“經(jīng)濟(jì)性”是全部判斷的基準(zhǔn)工數(shù)減少的目的是降低原價(jià)。因此，確認(rèn)“哪個(gè)條件對(duì)經(jīng)濟(jì)有利”是全部思考方法中的基本因素，這也是一個(gè)必備的目標(biāo)。豐田實(shí)際的思考方法有如下幾點(diǎn)：設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來(lái)決定雖說(shuō)工廠的理想狀態(tài)是高運(yùn)轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒(méi)有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過(guò)剩所帶來(lái)的損失是更大的。因此，只以提高運(yùn)轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)是很危險(xiǎn)的。機(jī)器、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的。如果有余力的話進(jìn)行改變工作程序的練習(xí)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒(méi)有事情可做的作業(yè)者，無(wú)論是玩還是進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對(duì)花費(fèi)工數(shù)比較多的程序進(jìn)行練習(xí)，或者針對(duì)那個(gè)人本身工作上的弱點(diǎn)進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。主人公是現(xiàn)場(chǎng)要把現(xiàn)場(chǎng)看成一個(gè)有機(jī)體?，F(xiàn)場(chǎng)不是完全由管理部門(mén)控制的細(xì)枝末節(jié)。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)場(chǎng)看作主角。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場(chǎng)的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場(chǎng)的自律作用。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時(shí)，工務(wù)部發(fā)揮彌補(bǔ)現(xiàn)場(chǎng)不足部分的作用。重視面對(duì)變化時(shí)的隨機(jī)應(yīng)變性無(wú)論計(jì)劃屬于什么種類(lèi)，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會(huì)有很大的變動(dòng)性。因此，如果一味地貫徹不可行的計(jì)劃，就會(huì)生產(chǎn)出次品，還會(huì)產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。因此，必須具備隨機(jī)應(yīng)變的體制。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計(jì)劃不得不變更時(shí)，就需要靈活應(yīng)對(duì)，做到了這一點(diǎn)，就可以說(shuō)那是一個(gè)能力很強(qiáng)的部門(mén)。例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時(shí)候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計(jì)劃變更的時(shí)候，相關(guān)部門(mén)并不會(huì)亂了陣腳，而是能夠從容地處理問(wèn)題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱(chēng)作“有自律能力的部門(mén)”。當(dāng)然，對(duì)于所有公司來(lái)說(shuō)，那也時(shí)一種理想的職業(yè)狀態(tài)。以降低原價(jià)為目的 豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底地排除浪費(fèi)以降低原價(jià)，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動(dòng)必須為降低原價(jià)服務(wù)。因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價(jià)相關(guān)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價(jià)來(lái)決定。如果不明確這樣一個(gè)判斷基準(zhǔn)，就會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為改善是好事，而起勁地開(kāi)展改善工作，帶來(lái)無(wú)用的生產(chǎn)過(guò)剩。我們不得不說(shuō)，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫(kù)存，那么投入越多越會(huì)使經(jīng)營(yíng)變得艱苦，是加速貧乏的改善。不過(guò)，即使說(shuō)要以降低原價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C數(shù)個(gè)答案中選擇哪個(gè)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。目的唯一、手段多樣 企業(yè)經(jīng)常要面對(duì)一些確定最優(yōu)方案的時(shí)候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進(jìn)專(zhuān)用機(jī)還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機(jī)子等。這種判斷A和B哪個(gè)最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個(gè)具備更多優(yōu)點(diǎn)。我們下面看一個(gè)例子，大家來(lái)思考一下選擇題：從數(shù)個(gè)方案中挑選哪一個(gè)最經(jīng)濟(jì)有效。這是一個(gè)減少人員的問(wèn)題，現(xiàn)在可供選擇的幾個(gè)方法有：引入自動(dòng)機(jī)來(lái)減少人員；變更作業(yè)的組合來(lái)減少人員；引入機(jī)器人來(lái)工作等。那么幾中方案中哪個(gè)最有利呢？在決定之前必須好好地考察。例如，假定有一個(gè)方案：減少一個(gè)人，就要裝備10萬(wàn)日元的電器控制裝置，也就是說(shuō)，大體上是用10萬(wàn)元減少一個(gè)人，對(duì)于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢(qián)，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個(gè)人。相比之下，花費(fèi)10萬(wàn)元這個(gè)方案不但不能說(shuō)是成功，反而必須承認(rèn)那是一個(gè)失敗。因?yàn)椋⒉皇怯辛耸斋@就怎么做都可以，我們要在收益當(dāng)中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來(lái)考慮。尤其是在決定是否引入自動(dòng)化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請(qǐng)大家注意。對(duì)于一個(gè)目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對(duì)一個(gè)個(gè)方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。如果在這樣的討論還沒(méi)有充分進(jìn)行的時(shí)候就實(shí)施改善措施，一般 會(huì)過(guò)多地浪費(fèi)金錢(qián)，這一點(diǎn)我們?cè)趯?shí)施改善工程的時(shí)候必須注意。 所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實(shí)際地降低原價(jià)？能否實(shí)際地與業(yè)績(jī)相連？余力的有無(wú)與經(jīng)濟(jì)的有利性 生產(chǎn)能力上有無(wú)余力，判斷經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。簡(jiǎn)而言之，有余力的時(shí)候，使用閑置的人和閑置的機(jī)器不會(huì)產(chǎn)生新的費(fèi)用。內(nèi)外生產(chǎn)的問(wèn)題很多時(shí)候我們需要比較一下，某個(gè)部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價(jià)較低。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實(shí)際自己生產(chǎn)時(shí)，新增加的費(fèi)用也只有材料費(fèi)和油費(fèi)。因此，如果是從原價(jià)比較，不用說(shuō)還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。待工問(wèn)題如果搬運(yùn)人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑置，那么讓他們進(jìn)行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準(zhǔn)備作業(yè)，不會(huì)提高原價(jià)。所以這一點(diǎn)不用討論得失。把這些工數(shù)計(jì)算在內(nèi)，認(rèn)為這些算作提高的工數(shù)是錯(cuò)誤的。實(shí)際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時(shí)候，不用討論原價(jià)得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來(lái)，如果余力情況不明確，就會(huì)造成選擇失誤，提高原價(jià)什么是有效利用 我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過(guò)多，但由于沒(méi)有工作做，使得設(shè)備閑置，員工無(wú)所事事。這時(shí)候，機(jī)器暫且不說(shuō)，讓員工閑置就是浪費(fèi)，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗。這絕對(duì)是不行的。工廠大概是想有效利用閑置的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會(huì)產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒(méi)有工作不能提高附加價(jià)值的情況下，必須對(duì)降低原價(jià)發(fā)揮作用。這里還有一個(gè)例子：某個(gè)工廠，工作確實(shí)做完了，有很多閑置的人員。因此，這些人就被安排去工廠內(nèi)的各個(gè)地方處理漏水的問(wèn)題，平時(shí)雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但是因?yàn)樘︻櫜簧献?。自從這次修理后，水費(fèi)每個(gè)月節(jié)約了100萬(wàn)日元。這才是真正的有效利用。高價(jià)的機(jī)器如果不使用就是損失嗎？ 我們經(jīng)常有這樣的想法，購(gòu)買(mǎi)的設(shè)備，如果沒(méi)有充分利用使其運(yùn)轉(zhuǎn)的話就是損失。機(jī)器設(shè)備價(jià)錢(qián)越高損耗就越大，所以一般人就認(rèn)為，使用率達(dá)不到百分之百，就是一種損失。高使用率固然是理想的，但是如果生產(chǎn)了沒(méi)有必要的東西，所造成生產(chǎn)過(guò)剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是很危險(xiǎn)的。至少我們不能無(wú)視，機(jī)器設(shè)備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準(zhǔn)的。另外，豐田還認(rèn)為，即使擁有了多臺(tái)設(shè)備，人的作業(yè)也是中心而不是機(jī)器中心。這個(gè)問(wèn)題也和前面所說(shuō)的是同樣理由，即是說(shuō)，如果在機(jī)器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果以人為中心來(lái)開(kāi)展工作，適應(yīng)生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器，那么機(jī)器的使用率也會(huì)恰如其分，當(dāng)然也不會(huì)產(chǎn)生作業(yè)者的浪費(fèi)。已經(jīng) 投入的費(fèi)用被稱(chēng)作埋沒(méi)費(fèi)用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關(guān)系。對(duì)作業(yè)進(jìn)行改善的時(shí)候，如果把這個(gè)作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致錯(cuò)誤。例如，一般認(rèn)為，高價(jià)的機(jī)器和高性能的機(jī)器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機(jī)器不論是貴還是便宜，一旦把它置于現(xiàn)場(chǎng)，機(jī)器的價(jià)格和現(xiàn)場(chǎng)的使用方法就沒(méi)有關(guān)系了。如果此時(shí)出現(xiàn)了使用高價(jià)機(jī)