企業(yè)研究論文-海爾與TCL的多元化和國際化淺析.doc

企業(yè)研究論文-海爾與TCL的多元化和國際化淺析【論文關(guān)鍵詞】國際化模式企業(yè)多元化【論文摘要】海爾的國際化發(fā)展模式更像是SONY的發(fā)展模式，新產(chǎn)品總是首先占領(lǐng)最發(fā)達的美國市場，再占領(lǐng)歐洲和本國市場，即先強后弱式。而TCL的國際化模式又可以和松下有神似之處，在松下公司的發(fā)展史上，松下公司則總是開發(fā)最適用而不一定是最先進技術(shù)的產(chǎn)品，先占領(lǐng)日本市場（熟悉的市場），再擴大到其它多元化市場，包括美國等竟?fàn)幖ち沂袌?，遵循了一個先易后難的原則。【正文】海爾：2001年產(chǎn)值600億元人民幣2002年產(chǎn)值720億元人民幣TCL：2001年產(chǎn)值200億元人民幣2002年銷售300億元人民幣海爾：2002年海外銷售10億美元TCL：2002年產(chǎn)品出口值10億美元海爾：前身是青島一家集體所有制企業(yè)，是一家電冰箱生產(chǎn)企業(yè)TCL：前身是一家惠州國有所有制企業(yè)，是一家電話等電器生產(chǎn)企業(yè)無論從知名度、規(guī)模，還是制度建設(shè)方面，海爾與TCL都堪稱中國最成功的家電企業(yè)，從一定意義上講，海爾和TCL都是中國家電企業(yè)發(fā)展的一個縮影，將這兩家企業(yè)放在一起加以比較和研究，可以更明顯的、更有代表性比較出我們家電企業(yè)在多元化、國際化方面的異同之處。多元化海爾的“由白入黑”式中國家電業(yè)經(jīng)過二十幾年的發(fā)展與積累，許多企業(yè)在單一產(chǎn)品發(fā)展上已相對成熟，樹立了品牌的形象，如海爾的冰箱，容升的冰箱，格力的空調(diào)，小天鵝的洗衣機，長虹的彩電，TCL的彩電等，隨著市場的日漸飽和，他們在單業(yè)里的擴張力度已沒有了多少彈性，成長的環(huán)境也因市場的相對成熟與飽和而顯得越來越艱難，這時中國家電企業(yè)可借鑒的發(fā)展方式便是多元化發(fā)展，走多元化的路子，有以下兩點好處：1.可以規(guī)避單業(yè)竟?fàn)帋淼娘L(fēng)險；2.可以讓網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品互補，使資源效用發(fā)揮到最大。但同時也必須注意到多元化發(fā)展的失誤帶給企業(yè)的影響必然是主業(yè)的發(fā)展受制，有時可能危及企業(yè)的進一步良性發(fā)展，讓企業(yè)進入困境。張瑞敏作為有戰(zhàn)略遠見的企業(yè)家，海爾作為發(fā)展良好，有近十年市場成功積淀的企業(yè)，在多元化發(fā)展上可以說是成功的，大體上海爾的多元化是分三步走的：1.19841991，名牌發(fā)展戰(zhàn)略時期。在這個時期，只專注于做冰箱，樹立起品牌聲譽和品牌信用，讓海爾品牌深入人心，建立起海爾的品牌價值和培育用戶對海爾品牌的信賴，增強海爾品牌的凝聚力，為產(chǎn)品多元化發(fā)展打下市場的基礎(chǔ)；2.19911998，產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略發(fā)展時期。按照“東方亮了再亮西方”的原則（張瑞敏語），冰箱，空調(diào)，冷柜，洗衣機，彩色電視機等產(chǎn)品陸續(xù)上馬，每一到二年做好一個產(chǎn)品，繼續(xù)增強海爾品牌的影響力，提升海爾的品牌價值，樹立海爾的公共品牌形象，為進入產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略作好準(zhǔn)備。經(jīng)過近七年的發(fā)展和努力，海爾的重要家電產(chǎn)品的產(chǎn)品線已近完整，產(chǎn)品形象市場反應(yīng)良好，海爾的品牌形象也得以進一步提升，其公共品牌形象也得以初步確立，由一個單純的家電品牌轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€代表著先進技術(shù)和先進管理理念的中國大眾品牌。3.1998年至今，國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展時期，即海爾到海外去發(fā)展，融入國際化資本大市場，將海爾納入全球經(jīng)濟市場，參與全球直接竟?fàn)?，成為一家國際化的企業(yè)，樹立海爾的國際品牌地位。海爾在美國，德國，意大利等歐美經(jīng)濟發(fā)達國家迅速立足，都是海爾邁出的堅實的國際化步伐，是海爾開拓文化精神的延續(xù)。如今，海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)（包括小家電），并進入了手機制造和金融，保險，甚至醫(yī)藥行業(yè)，2001年集團產(chǎn)值已達600億元。按照西方的經(jīng)濟學(xué)管理觀點，企業(yè)集團的發(fā)展模式應(yīng)是：集中發(fā)展企業(yè)核心產(chǎn)品發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營不相關(guān)多元化經(jīng)營多元化投資。單就其贏利能力而言，它是一個由強至弱的趨勢，在這樣一種過渡中，必須考慮到，企業(yè)所處的行業(yè)是否已經(jīng)沒有增長的潛在力，企業(yè)是否在行業(yè)中占據(jù)了非常穩(wěn)固和非常有利的位置，是否積累了足夠的人才和資金，新進入的行業(yè)是否有利于帶動原來的主業(yè)或者可以受到原來主業(yè)的帶動，對于海爾而言，按照西方經(jīng)濟學(xué)原理的框架來套用，都有許多可圈可點之處，但也存在著其弊端，海爾的多元化已進入了從單業(yè)經(jīng)營到多業(yè)經(jīng)營的最高程度了，也存在著相當(dāng)大的陷井，按照經(jīng)濟學(xué)上產(chǎn)品在市場的生命周期規(guī)律的觀點來看，產(chǎn)品在市場的生命周期分為導(dǎo)入期，成長期，成熟期，衰退期，產(chǎn)品利潤的來源主要集中在成熟期和成長期，引申到企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局上來，那么企業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略也應(yīng)充分考慮這一問題，在多元化產(chǎn)業(yè)布局上應(yīng)充分認識到，那些產(chǎn)業(yè)是企業(yè)目前利潤的最重要來源，即企業(yè)的有市場竟?fàn)巸?yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)積極保持市場竟?fàn)幍膬?yōu)勢，維持企業(yè)正常利潤的來源，哪些產(chǎn)業(yè)是目前利潤正在快速增長的產(chǎn)業(yè)，即市場正在快速成長的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)積極擴大市場份額，加大市場占有率，增加企業(yè)利潤來源，哪些產(chǎn)業(yè)是將來的利潤的重要來源，即企業(yè)未來的發(fā)展方向，處于市場導(dǎo)入期的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)加強研發(fā)的能力，掌握核心技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品準(zhǔn)備在第一時間搶占最大的市場占有率，對于處于市場衰退的和不能正常贏利的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)應(yīng)果斷地作出合理的處理方式，美國GE，IBM，瑞典的愛立信在這方面都有可供借鑒的經(jīng)驗。分析人士曾指出，未來海爾的多元化出路，同樣應(yīng)將業(yè)務(wù)納入三個層面進行協(xié)調(diào)平衡，進而將其納入管道式管理：1.提供最重要利潤的核心業(yè)務(wù)，（空調(diào)，冰箱，電視機。洗衣機等），2.有希望提供利潤而且充滿機會的新興業(yè)務(wù)，（手機，計算機，家庭整體廚房等），3.有廣闊發(fā)展前景，占據(jù)未來市場，創(chuàng)造企業(yè)未來的種子業(yè)務(wù)，（生物制藥等）。如果海爾的可持續(xù)的增長戰(zhàn)略有賴于在戰(zhàn)略上對這三個層次進行合理協(xié)調(diào)的話，那么海爾就需要建立相應(yīng)的機制來完成從第一個層面到第二個層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并注意從研發(fā)和人才資源上保持對第三個層面的培育，爭取在第三個層面上取得突破，掌握自己的核心技術(shù)或工藝，保證未來竟?fàn)幍膬?yōu)勢，使企業(yè)能夠保持持續(xù)的發(fā)展。然而從目前的情況來看，海爾在第二，三層面遇到了很大的困難，海爾電腦業(yè)務(wù)和海爾手機業(yè)務(wù)相對陷入了困境，表現(xiàn)不佳，未能完成企業(yè)最初的戰(zhàn)略設(shè)想，海爾制藥在表現(xiàn)上也缺乏令人興奮的亮點，產(chǎn)業(yè)化進程受阻。近期海爾又宣布退出剛剛進入不久的鞍山證券等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這表明，海爾目前的積累還不足以讓海爾在這些方面都有突出的表現(xiàn)，人才的培養(yǎng)，特別是多元化人才的儲備和供應(yīng)還明顯不足。還有待于海爾的進一步發(fā)展，特別是在產(chǎn)權(quán)改革方面的完善來促進海爾的多元化管理。TCL的“由黑入白”式TCL最初也是由單一產(chǎn)品發(fā)展起來，經(jīng)過多年的發(fā)展與摸索，逐漸壯大起來，通過資產(chǎn)重組并購進入其它行業(yè)。在經(jīng)歷了行業(yè)發(fā)展成熟，市場的相對成熟和市場的相對飽合之后，成長環(huán)境變得相對困難，擴張彈性力度減小，多元化發(fā)展成了TCL的必由之路，以減輕單業(yè)竟?fàn)帋淼娘L(fēng)險和更充分地有效利用資源，讓網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品互補，以期發(fā)揮其最大效能。TCL跟海爾一樣，在多元化發(fā)展上也取得了成功。TCL的多元化發(fā)展之路大致如下，1.80年代至90年代中期，是TCL的原始積累階段，專注做電話機，并在有利時機通過資本重組并購進入彩電行業(yè)，推出自有品牌的TCL彩電，初步塑造出TCL的品牌形象，讓用戶在不斷的認知過程中逐步接受并信賴、理解TCL品牌，提升TCL品牌的市場價值和市場認同度，樹立TCL品牌的市場形象。TCL的資本重組讓其在進入彩電業(yè)的最佳時機省去了大量資金，節(jié)省了大量時間，贏得了機會。2.19962000，多元化擴張階段，利用其彩電行業(yè)的品牌積累，從彩電切入剛興起的手機，通訊，電工，PC領(lǐng)域，深入現(xiàn)代生活的每個層次，選準(zhǔn)適宜的時機，打造民族品牌，進一步提升TCL品牌形象，樹立其公共品牌形象，使TCL品牌由一個家電品牌變?yōu)橐粋€民族品牌，成為民族品牌的先導(dǎo)，其豐富的新興產(chǎn)品線又豐富了民族品牌的形象。3.抓住國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的整合和國際產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移的趨勢，利用OEM等形式進入白色家電領(lǐng)域，打造新的利潤增長點。隨著中國成為世界的制造基地，國際制造產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)向中國，TCL抓住機會，完善了自己的產(chǎn)業(yè)鏈，充實了自己的產(chǎn)品線，進一步實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化的戰(zhàn)略，增強了企業(yè)實力。2001年，TCL集團產(chǎn)值200億元。OEM形式，降低了TCL的風(fēng)險：節(jié)省了大量的一次性投資，節(jié)省了建設(shè)時間，減少了生產(chǎn)壓力與資金壓力，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。對TCL來說，這確實不失為一個好的方式，在完善產(chǎn)品線的同時，TCL有足夠的精力來發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，培育自己的