成功經(jīng)理人的用人藝術(shù).ppt

成功經(jīng)理人的用人藝術(shù),余世維,人才與人員的主要分別:,人才的價值應(yīng)該較高,報酬也較高,更重要的,他的貢獻也必須較高.,人才的價值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力,從公司的角度看,上這個崗位需具備什么”價值”? 他的”價值”哪些現(xiàn)在可以利用,哪些未來才能利用? 他的價值在公司中與產(chǎn)業(yè)中相對不同的程度有多少?,人才的貢獻=公司支付的報酬,貢獻潛力如何證明?如果他是一個新人. 支付報酬可以考慮”階段性調(diào)整”,在貢獻大小還無法確認(rèn)以前. 報酬除基本薪資以外,還可以考慮團隊獎金,教育獎金與紅利.,一個人才的應(yīng)有貢獻在公司里發(fā)揮不出來的原因:,高管未充分授權(quán) 沒有配套的制度與人手 企業(yè)文化不對,自己公司培養(yǎng)一個人才的方法,培養(yǎng)人才基本上應(yīng)該是實施“干部儲備”制度 各種崗位的資格要求應(yīng)該做成表列而且量化 見習(xí)經(jīng)理（各級主管）計劃包括“崗位模擬”、“問題分析”、“決策擬演”等等方法 準(zhǔn)人才對自己的分?jǐn)?shù)差距和職位生涯規(guī)劃應(yīng)該可以查知,自己公司快速培養(yǎng)一個人才的方法,快速培養(yǎng)一個人才，就像叫一份快餐一樣簡單、精致、可口、快速 指派一位輔導(dǎo)員就最重要的功能密集教育 帶在高管的身邊隨時作沙盤演練 暫時性調(diào)派，與原主管一起工作,你過去特別成功的項目 我們公司XX問題你會如何解決 你的辦法會給公司帶來多大貢獻,人才引進時必須要問的三個問題,企業(yè)用人的原則,企業(yè)競爭是文化的競爭，是人員的競爭 用人不是越多越好 一二三法則，一個人才，二倍的薪水，三個人的工作量 知識淘汰率20%/年 人才每天都會讀書，思考 讓儲備人才人人有希望，個個沒把握,人才出現(xiàn)偏科，如何彌補,績效考核中注明他的不足 用二元體系方法進行升遷（有勇無謀和紙上談兵兩種類型的人） 以見習(xí)的方式進行輪崗,引進人才應(yīng)該注意的問題：,薪資差別會比較大（考慮用津貼方式） 人才的承諾和你的期望可能不符（事先探詢） 他也許會要求參股（應(yīng)該先分紅，后持股）,挖來的人才可能遇到的不適應(yīng)問題：,他不適應(yīng)我們的文化 他不適應(yīng)我們的游戲規(guī)則 他不適應(yīng)我們的權(quán)力架構(gòu),請神容易，如何準(zhǔn)備送神,先與他討論現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距 再給他重新調(diào)整的時間與期限 如果不行，就考慮換崗并檢討報酬 縮小他的職權(quán)，形同逼退 注意冷靜、冷酷、冷血,高管如何去拉一個“準(zhǔn)人才”？,用三個階段去培植他（授權(quán)-賦能-分權(quán)） 對他所負(fù)責(zé)的項目或任務(wù)定期檢討缺失 把他送到分公司或子公司網(wǎng)點去歷練,主動要求承擔(dān)任務(wù)或去基層鍛煉 定期匯報工作或項目的進展情況 主動申請授權(quán)、賦能和分權(quán),如何做一個好的下屬：,主管怎樣去盯一個準(zhǔn)人才？,小心他容易出錯的地方 收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、供應(yīng)商與同行 隨時在旁邊或以任何方式提醒他改善缺失（工作聯(lián)絡(luò)簿、創(chuàng)可貼習(xí)慣）,人才同樣具有的弱點：,人才通常指他的才能，而道德與情欲又是另一把量尺 凡人最明顯的一個特質(zhì)就是想到自己自私、自我、自大（信任危機、信仰危機） 公司應(yīng)該建立起一個最起碼的道德標(biāo)準(zhǔn)與倫理規(guī)范 對人才的縱容與包庇很容易打擊團隊，也影響統(tǒng)一指揮的紀(jì)律,人才開始冒犯或破壞規(guī)矩的先兆：,上下班、開會、出差等不太守時 在客戶與供應(yīng)商面前宣稱大小事等皆由他負(fù)責(zé) 在同事中不斷表白公司靠他養(yǎng)活 對上級領(lǐng)導(dǎo)不夠尊重，對下屬頤指氣使 私生活不檢點,什么樣的人可以算是“準(zhǔn)人才”？,已有一些可以肯定的績效與能力 還有可以發(fā)展的空間與潛力 人際關(guān)系與團隊協(xié)作良好 具有一定的影響力與領(lǐng)導(dǎo)力（可用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論來觀察）,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論觀察未來的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有的一些方面,最會溝通 會比較分析問題 能夠變通 具有團隊精神 有一定的影響力 具備市場管理等方面的一些常識,人力資源管理的三層境界,處理 (Handle) 管理 (Manage) 領(lǐng)導(dǎo) (Lead),人力資源管理者通常具有的不足,不懂商業(yè) 重視過程，不重視價值 重視規(guī)章，不知道變通 不受主管的重用,為了避免用錯人才，我們應(yīng)注意的地方,他的人格特質(zhì)與我們派給他的工作性質(zhì)有沒有明顯的沖突 我們有沒有發(fā)揮他的長處或強項，閃避他的短處或弱項 依照彼得原理，思考每一個干部的“職能極限”與“用錯經(jīng)驗”,按照公司的發(fā)展，我們在不同的階段需要什么樣的人才,創(chuàng)業(yè)時能夠在特定的市場吃一口飯（任務(wù)導(dǎo)向） 立足時能夠留住公司的核心人員，建立工作規(guī)范（作業(yè)導(dǎo)向） 成長時能夠設(shè)計產(chǎn)品差異，完善組織系統(tǒng)（競爭導(dǎo)向） 擴張時能夠制定有效戰(zhàn)略，開發(fā)公司資源，營造企業(yè)文化（標(biāo)旗導(dǎo)向） 成熟時防止公司老化，節(jié)約成本（變革導(dǎo)向）,如何安頓為企業(yè)做出貢獻的員工,增加年薪但不升遷 派往研發(fā)中心或顧問群 轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二相關(guān)產(chǎn)業(yè) 增派特別助理 只擔(dān)任董事會或股東會成員,杯酒釋兵權(quán)的方法,告訴他遇到的管理瓶頸 要求他再受教育 提前制定規(guī)定（如強制退休等） 給他好聽的頭銜而不是重要的權(quán)力 動之以情，在歌舞廳勸說,領(lǐng)導(dǎo)老板四法則,隨時向上司報告，建立信任 準(zhǔn)確評估自己的能力，注重自己的能力與界限 說真話，不要爭吵，不要批評上司 尊重上司的地位，時時事事與上司合作,人才出現(xiàn)下列問題，我們一定要正視，對他告誡或忍痛割愛,他的賬目交待不清，涉嫌舞弊 他自謀生計，私自轉(zhuǎn)移公司業(yè)務(wù) 與公司內(nèi)控部搞對立 緋聞不斷，糾纏不清,人才不想待下去的原因,跳槽和晉升的捷徑，不少公司缺人 企業(yè)文化、制度發(fā)展讓他不滿 薪酬太低、工作單調(diào)，自己沒有學(xué)習(xí)和成長的機會,面對人才不易久留，我們要做哪些準(zhǔn)備,完善SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程），不能因人而異