計劃與戰(zhàn)略管理-1.ppt

第五章 計劃與戰(zhàn)略管理,用兵之道，以計為首！,目錄,導入案例 主要內(nèi)容 學習目標 本章小結 復習思考題 網(wǎng)上沖浪 案例分析題 閱讀提示,主要內(nèi)容,第一節(jié) 計劃的概述 第二節(jié) 作業(yè)計劃的制定 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理 第四節(jié) 目標管理法,沃爾瑪同商務部農(nóng)業(yè)部合作 布局農(nóng)超對接,沃爾瑪將啟動三大計劃： 首先是成立鮮食配送中心，目前沃爾瑪已經(jīng)在深圳和廣州成立了兩個小規(guī)模的鮮食配送中心； 其次是鮮食配送中心將具有食品安全檢測功能用以保證食品安全，第一個食品檢測中心將于今年在廣東投入運行； 第三，沃爾瑪將對農(nóng)超對接培訓師進行培訓，計劃今明兩年培訓200名農(nóng)超對接培訓師。,沃爾瑪同商務部農(nóng)業(yè)部合作 布局農(nóng)超對接,農(nóng)超對接可以使農(nóng)民提高市場適應能力、鼓勵和引導標準化和規(guī)模化生產(chǎn)，不僅促進產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化，提高食品安全水平，而且可降低兩三成的成本和市場價格。 農(nóng)超對接能節(jié)省成本，并保障供貨量，是形成賣場核心競爭力所在。更為根本的是，越接近農(nóng)戶終端并剔除中間環(huán)節(jié)，零售商就越容易掌握定價權，這對常打價格戰(zhàn)的零售商們來說至關重要。,聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整,計劃聯(lián)想集團將在2010年扭虧為盈，計劃將業(yè)務側重放在包括中國在內(nèi)的新興市場。 * 業(yè)務重點將向消費市場、新興市場、低端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 * 在新興市場，并購是聯(lián)想的重要戰(zhàn)略組成部分,聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整,聯(lián)想將暫時把業(yè)務重點轉(zhuǎn)向包括中國在內(nèi)的新興市場。金融危機對發(fā)達國家沖擊更大，而在中國情況比較特殊，因為政府拉動經(jīng)濟需要靠消費和內(nèi)需，市場空間更大 。 聯(lián)想第一財季銷售額為35億美元 虧損大幅收窄為1600萬美元，上一季度虧損2.64億美元 聯(lián)想最新的市場份額為8.6%。,聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整,聯(lián)想很好地把握了市場轉(zhuǎn)向較低價格筆記本電腦產(chǎn)品的趨勢，繼續(xù)推出多款創(chuàng)新IdeaPad品牌上網(wǎng)筆記本(Netbook) 。 聯(lián)想推出了IdeaCentre C300一體機。 回歸持續(xù)創(chuàng)新和顧客需求本質(zhì)。,聯(lián)想集團出售手機業(yè)務,返回,聯(lián)想集團出售手機業(yè)務,聯(lián)想集團出售手機業(yè)務,學習目標,理解計劃的定義和類型 掌握計劃編制過程 掌握常見的作業(yè)計劃技術 掌握戰(zhàn)略類型與定義 熟悉戰(zhàn)略管理的過程 熟悉目標管理的特點與過程,第一節(jié) 計劃概述,計劃的定義與作用 計劃的性質(zhì) 計劃的類型 計劃的編制過程,一、計劃的含義與作用,（1）確定組織的目標解決做什么 （2）設計實現(xiàn)該目標的行動方案解 決怎么做,凡事預則立，不預則廢。,計劃的具體內(nèi)容,What做什么？（目標與內(nèi)容） Why為什么做？（原因） Who誰去做？（人員） When何時做？（時間） Where何地做？（地點） How如何做？（方式或手段）,二、計劃的性質(zhì),目的性 首位性 普遍性 效率性 創(chuàng)造性,三、計劃的類型,長期計劃、中期計劃和短期計劃 具體性計劃與指導性計劃 戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃 生產(chǎn)計劃、財務計劃、營銷計劃等 按計劃的表現(xiàn)形式分,返回,四、計劃的編制過程,估量機會 確定目標 確定前提條件 確定備選方案 評價備選方案 選擇方案 擬訂派生計劃 編制預算,1、估量機會,通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，明確組織所處地位及其能夠扮演的角色。,“端多大碗，吃多大碗的飯”！,2、確定目標,組織目標是計劃工作的核心，有了正確的目標，組織發(fā)展才有了方向。,3、確定前提條件,要對其中對計劃內(nèi)容有重大影響的主要因素做出預測 。 環(huán)境預測包括：宏觀社會、經(jīng)濟、政治環(huán)境；政府政策；組織面臨的市場；組織的競爭者；組織的資源。,蒙牛最佳營銷策劃:超女背后的超級營銷策劃 酸酸乳超級女聲成為媒體事件營銷的經(jīng)典案例 營銷創(chuàng)意獲廣告界的中國艾菲(EFFIE)金獎。,返回,運籌帷幄之中，決勝于千里之外,“超級女聲”背后 蒙牛酸酸甜甜的商業(yè)智慧,2004年11月，蒙牛與湖南衛(wèi)視簽定了一項詳盡的合作計劃。2005年利用30多個城市路演的形式，將路演的優(yōu)秀選手送到主場區(qū)參加比賽，隨后又在全國400多個城市展開宣傳，舉辦200多場迷你路演宣傳超級女聲，通過路演突破蒙牛酸酸乳超級女聲五大唱區(qū)的地域性，將超級女聲的影響力真正的擴展的全中國。,案例思考,為什么蒙牛會選擇這個當時收視率僅為0.5%的超級女聲節(jié)目？ 為什么節(jié)目選擇在廣州、長沙、鄭州、杭州和成都進行海選，而根本沒有考慮北京和上海這兩個中國最重要的城市？ 為什么蒙牛和超級女聲會選擇張含韻作為形象代言人？,估量機會,2004年蒙牛液態(tài)奶的銷售額是65億，酸酸乳只有7億，是蒙牛產(chǎn)品鏈上銷售額最低的，一度差點被淘汰出局。 蒙牛2005年的銷售目標是100億，把這100億分攤到各個產(chǎn)品上，蒙牛酸酸乳必須做到25億，而25億正是上年伊利的同類產(chǎn)品伊利優(yōu)酸乳的銷售額。,環(huán)境分析,當時的湖南衛(wèi)視，面臨“快樂大本營”、“玫瑰之約”等老牌娛樂節(jié)目遭遇模仿、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重的境遇，迫切需要一個響亮的節(jié)目來鞏固自己的娛樂品牌，重現(xiàn)當年輝煌。 2004年新生的娛樂節(jié)目“超級女聲”，沒有贊助商，也沒有太多費用，沒有太大的宣傳力度。截止到年底，“超級女聲”的收視率是0.5%，在湖南衛(wèi)視的收視率排行榜上排列第八位，冠名費為2800萬。,環(huán)境分析,蒙牛曾委托新生代調(diào)研公司調(diào)查了2004年所有綜藝欄目的收視率。其中包括山東衛(wèi)視的“星光大道”、中央電視臺的“同一首歌”和“超級女聲”的收視率做對比。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“超級女聲”跟“同一首歌”這樣的老牌節(jié)目雖然還有一定差距，卻已經(jīng)與“星光大道”持平。 關注這個節(jié)目的基本上都是年輕人，“超級女聲”的觀眾和蒙牛酸酸乳的消費群驚人地一致：都是14-17歲青春期的女孩子。,確定目標,蒙牛集團將利用湖南衛(wèi)視在中國娛樂節(jié)目中的專業(yè)和高收視率，利用2004年“超級女聲”的運作經(jīng)驗，強化蒙牛酸酸乳之青春、時尚的女性化的產(chǎn)品形象，提升產(chǎn)品的銷售量； 湖南衛(wèi)視則可利用蒙牛在全國的銷售網(wǎng)絡、終端力量及全國性的宣傳，讓此活動達到最大的曝光度，吸引全國的消費者共同關注這個節(jié)目，打造一個全國性的娛樂節(jié)目。,方案執(zhí)行,計劃是非常具體的，蒙牛將自己將要投入 的力度量化到非常具體的地步，每一個步驟都有具體數(shù)字：多少個包裝，多少張DM（直投廣告單），多少個堆頭，有多少經(jīng)銷商、分銷商、業(yè)務員等等。 蒙牛把對節(jié)目的推廣理得很清楚：要花多少錢，一場一場怎么做，蒙牛的要求是什么，湖南衛(wèi)視得到的將是什么。,方案選擇,海選城市： 廣州 杭州 成都 長沙 鄭州 活動在這五個賽區(qū)分階段、分層次、分時間、有主題地進行，讓“超級女聲”的主題層層延續(xù)。最后選出各地最優(yōu)秀的選手到長沙參加總決賽。,方案執(zhí)行,為配合海選，蒙牛在進行海選的城市周邊的100多個中小城市組織了300多場“超級女聲迷你賽”的路演，打了一場漂亮的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)。 一邊進行路演，一邊銷售產(chǎn)品。對于那些不在五大賽區(qū)，又在路演中唱得不錯的女孩子，蒙牛會出資把她們送過去參加比賽。,選擇方案,形象代言人：張含韻 張含韻的唱功不是特別突出，可她清純、可愛、真實、天真，人氣很旺。完全是偶像派的力量 。 節(jié)約2分錢。車廂、燈箱、路牌廣告，各大賣場的橫幅、海報、吊旗、帷幔、價格牌、插牌、跳跳卡和各類堆頭造型上，都有張含韻可愛甜美的照片，可是在非常關鍵的產(chǎn)品包裝上，卻沒有印上她的頭像，為什么？,第二節(jié) 常見的計劃方法,甘特圖 滾動計劃法 網(wǎng)絡計劃技術,一、甘特圖,亨利甘特（Henry Gantt，1861-1919），是一名機械工程師和管理咨詢顧問，因于1917年發(fā)明的甘特圖及其他圖表而聞名于世。 甘特圖起初被應用于一系列著名的基礎設施建設項目，如胡佛大壩。 簡單的甘特圖可以由手工繪制，復雜的甘特圖可以通過專業(yè)軟件來完成，如微軟的MS Project、Excel等。 現(xiàn)實中的項目大多復雜得多，難以有效地運用甘特圖來表達和展示。,例子-某圖書出版甘特圖,甘特圖的步驟,明確項目牽涉到的各項活動、任務（運用頭腦風暴法） 。 創(chuàng)建甘特圖草圖。 確定項目活動依賴關系及時序進度。 計算單項活動任務的工時量。 確定活動任務的執(zhí)行人員及適時按需調(diào)整工時。 計算整個項目時間（ 專業(yè)性軟件能自動完成）。,甘特圖增強版,EXECEL繪制甘特圖,用Excel繪制建設工程進度計劃圖,Excel繪制工程計劃圖甘特圖 2,Excel繪制工程計劃圖甘特圖3,來源：/lizhuanyun/blog/item/9d86e2c465b5bdab8326acf7.html,二、滾動計劃法,滾動計劃是一種動態(tài)編制計劃的方法。 滾動計劃法的特點： 近細遠粗 定期調(diào)整、向前延伸 滾動計劃法的優(yōu)缺點,五年期的滾動計劃編制,三、網(wǎng)絡計劃技術,繪制網(wǎng)絡圖 確定路線與關鍵路線 網(wǎng)絡優(yōu)化,網(wǎng)絡圖,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略的含義 戰(zhàn)略的類型 戰(zhàn)略管理的含義 戰(zhàn)略管理的過程,案例 海爾的發(fā)展戰(zhàn)略,1、名牌戰(zhàn)略階段（19841991）： 名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。 戰(zhàn)略目標選擇：爭第一 創(chuàng)名牌 主要措施：引進、消化、吸收國外先進技術，建立三全（全員、全面、全過程）質(zhì)量體系 質(zhì)量觀: 質(zhì)量高于利潤 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。 產(chǎn)品只有兩種:合格品與不合格品,不合格品就是廢品。 （否定了當時大家都約定俗成的一、二、三等品、等外品的概念）,管理特點：以全面質(zhì)量管理為核心 轉(zhuǎn)折點：砸毀76臺不合格冰箱 成功的標志： 中國第一家獲國家質(zhì)量金獎的電冰箱 效果： 在1989年國內(nèi)冰箱廠的倒閉潮中，海爾脫穎而出，價格不降反升，產(chǎn)品暢銷不衰，琴島利勃海爾成為國產(chǎn)冰箱第一品牌。,2、多元化戰(zhàn)略階段（1992-1998）：,特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 戰(zhàn)略目標選擇：以白色家電為核心的多元化經(jīng)營。 （讓冰箱的品牌優(yōu)勢最大價值化，在其它家電產(chǎn)品上獲取比同行更高的利潤） 主要措施：服務領先 品牌運作 標志：組建海爾集團，進行大規(guī)模多元化擴張。,“聯(lián)合艦隊”的理念： 海爾集團不應是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負擔越重；而應是一支聯(lián)合艦隊，每一艦都有很強的戰(zhàn)斗力，又可聯(lián)合作戰(zhàn)，整體大于部分之和。 集團各成員企業(yè)要各自為戰(zhàn)，但不能各自為政。 管理特點：統(tǒng)一實施OEC管理法 完成從“質(zhì)量高于利潤”到“服務重于利潤”的 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,主要成果： 通過吃“休克魚”，兼并18家企業(yè)，盤活15億資產(chǎn)，全面進軍白色家電行業(yè) 93年11月，海爾電冰箱股份有限公司上市； 三年時間建成目前中國最大的家電生產(chǎn)基地海爾工業(yè)園。,3、國際化戰(zhàn)略階段（19982005年）,特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。 戰(zhàn)略目標選擇：企業(yè)國際化;市場全球化; 進軍世界500強 三個轉(zhuǎn)變： 從職能型結構向流程網(wǎng)絡型結構轉(zhuǎn)變； 由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變（三個1/3：即1/3國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，1/3國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，1/3國外生產(chǎn)國外銷售）； 從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)變。,主要措施： 品牌、服務、速度，打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn) 管理特點： 在OEC基礎上引入SST機制，強調(diào)市場反應速度。 成果（銷售收入、國內(nèi)外營業(yè)額） 1998：168億元； 1999：268億元； 2000：406億元； 2001：602億元。,4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ） 特征：為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。 國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射； 全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。,2006年4月10日，海爾集團與NBA全球性戰(zhàn)略合作簽約，成為第一個贊助NBA的全球家電品牌。這標志這海爾集團牽手美國文化的象征性賽事，加快成為美國主流品牌的步伐。,2009 年2月，海爾集團CEO張瑞敏親自對外宣布放棄收購GE家電，與此同時他還表達了海爾集團徹底從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)的戰(zhàn)略，并在與臺灣的OEM制造商談判其部分工廠的轉(zhuǎn)手事宜。,對于2008年全球銷售收入達到1220億元(180億美元)的海爾集團來說，一旦成功收購銷售規(guī)模在70億美元左右的GE白電業(yè)務，將超越惠而浦、伊萊克斯和博世-西門子躍居全球白電龍頭企業(yè)。,之所以發(fā)動如此深層次的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，在張瑞敏看來，白電行業(yè)的競爭已不再由技術革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動，找到合適的商業(yè)模式才能在競爭中處于不敗之地，而要打造新的商業(yè)模式，必須改變以制造業(yè)為主的業(yè)務模式。,2009年2月，海爾集團董事長兼CEO張瑞敏對外宣布：放棄對GE家電的收購，對于海外并購將更加謹慎；同時海爾將徹底從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)，公司的戰(zhàn)略是把大部分生產(chǎn)業(yè)務外包。 海爾的戰(zhàn)略是把大部分生產(chǎn)業(yè)務外包，以削減成本并加快為客戶提供服務和對市場趨勢作出反應的步伐。,對于2008年全球銷售收入達到1220億元(180億美元)的海爾集團來說，一旦成功收購銷售規(guī)模在70億美元左右的GE白電業(yè)務，將超越惠而浦、伊萊克斯和博世-西門子躍居全球白電龍頭企業(yè)。為何張瑞敏在距離成為全球家電巨頭只差幾步的時候，選擇了轉(zhuǎn)型呢？,轉(zhuǎn)型理由,制造業(yè)利潤薄 家電產(chǎn)業(yè)進入商業(yè)模式變革時代 截至2008年底，海爾集團在全球建立了29個制造基地，在國內(nèi)還擁有青島、大連、武漢、重慶、合肥、貴陽、順德等8大產(chǎn)業(yè)園。然而海爾集團的利潤狀況卻不容樂觀。2007年只有18億元的凈利潤讓海爾集團感到了前所未有的壓力，2008年雖然利潤同比增長20%，但是依然處于較低的水平。,白電行業(yè)的競爭已不再由技術革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動，找到合適的商業(yè)模式才能在競爭中處于不敗之地，而要打造新的商業(yè)模式，必須改變以制造業(yè)為主的業(yè)務模式。,制造業(yè)務在技術層面受制于人 “西門子、松下等國外品牌依靠良好的技術和產(chǎn)品優(yōu)勢搶奪我們的市場份額，同時又對海爾進行技術封鎖，這導致我們在技術上的投入效果不如以前。” 海外并購尚欠火候 首應建立強健的商業(yè)模式 張瑞敏說：“亞洲企業(yè)并購失敗都是因為商業(yè)上的巨大差異，我希望首先建立起我們自身更具競爭力的商業(yè)模式，隨后再進行兼并會更見成效。”,案例 海爾的發(fā)展戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略的含義,決定一個企業(yè)的基本長期目標，并為實現(xiàn)這些目標而從事的一系列活動和資源配置的過程。（Chandler,1962） 戰(zhàn)略與計劃的關系。,二、戰(zhàn)略的類型,公司戰(zhàn)略公司總體方向 經(jīng)營戰(zhàn)略事業(yè)部或經(jīng)營單位 職能戰(zhàn)略營銷等職能領域,1、公司戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,加強型戰(zhàn)略,前向一體化,后向一體化,橫向一體化,相關多元化,非相關多元化,市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā),防御戰(zhàn)略,合資經(jīng)營,收縮戰(zhàn)略,剝離戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略,2、經(jīng)營戰(zhàn)略,邁克爾波特的通用競爭戰(zhàn)略,成本領先,差異化,成本集中,集中一點,低成本,差異化,定位較寬,定位較窄,競爭范圍,競爭優(yōu)勢,豐田汽車公司成本領先戰(zhàn)略,日本豐田汽車公司采用成本領先戰(zhàn)略，其經(jīng)營思想是要用“干毛巾也要擰一把”的精神節(jié)約一切成本，認為“浪費就是最大的犯罪”。,“就是干的毛巾，我們也要擠出水來。”,豐田LEXUS,春秋航空：低成本的力量,3、職能戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 研究開發(fā)戰(zhàn)略 運營戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,SWATCH手表-(2005情人節(jié)限量款)鎖住你的心,SWATCH手表,鎖住你的心,05年情人節(jié)限量款,斯沃琪 SWATCH,我心只有你！,07年情人節(jié)限量版,SWATCH金豬聚寶盆迎接新年,只 賣 一 年 ！,三、戰(zhàn)略管理的含義,確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。（Steiner,1982,企業(yè)政策與戰(zhàn)略）,四、戰(zhàn)略管理的過程,企業(yè)的使命,企業(yè)的基本目的 表明企業(yè)為社會提供什么 使命能反映公司是誰，在做什么 玫琳凱公司,第四節(jié) 目標管理法,目標管理的內(nèi)涵 目標管理的特點 目標管理的過程 目標管理的評價,目標管理的內(nèi)涵,創(chuàng)始人彼得德魯克（1954）,目標管理與傳統(tǒng)目標設定的比較,目標管理的特點,目標明確 參與決策 規(guī)定期限 反饋績效,目標管理的過程,制定組織的整體目標 目標的實施規(guī)定期限 總結評估,目標管理的評價,目標管理的優(yōu)勢 改善管理的效果 提高組織成員的工作能動性 便于控制,目標管理的劣勢 主管人員的宣傳和指導不夠 目標設置難度大 強調(diào)短期目標,復習思考題,1什么是計劃，它包括哪些內(nèi)容？ 2計劃的常見分類有哪些？ 3簡述計劃編制的過程。 4舉例并用EXEC