集團管控之財務(wù)管控.ppt

,集團管控之 財務(wù)管控,財務(wù)管控體系,2,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,集團公司財務(wù)管控常見誤區(qū),一味照搬照抄西方先進的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會促進業(yè) 務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。 財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導致重要財務(wù)策略和財務(wù)管理功能的缺失。比如 是集權(quán)還是分權(quán)？財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風險點 和控制點有哪些？對財務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確 等等。 追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投 資的項目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。 優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔保倒貸、以股 抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺，政策風險和問題隱患 如何化解，考驗企業(yè)的生存智慧。 SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時尚，實際運用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一 的規(guī)劃，財務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往 導致“穿新鞋走老路”，集團化財務(wù)管控推進緩慢，成效甚微。 傳統(tǒng)的會計核算在大多數(shù)集團型企業(yè)中仍是工作重心，預算管理、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管 控型活動弱化。其實，各級經(jīng)營主體會計職能應(yīng)有所側(cè)重，集團公司財務(wù)部應(yīng)以管理會計為 主，重點放在財務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團公司所屬獨立法人企業(yè)、子公司則以管理會計和核算會 計并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計為主。 常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認為子公司不顧 全大局，私設(shè)小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕。,奉行拿來主義， 畫虎不成反類犬 缺乏系統(tǒng)的財務(wù) 管控思路和辦法 一味追求跨越式 發(fā)展，財務(wù)杠桿 過度使用 上市公司淪為大 股東的“提款 機”，任由擺布 工具至上論，一 味迷信管控信息 軟件的作用 職能認識停留在 初步階段，未上 升到戰(zhàn)略高度 集團利益沖突缺 乏有效化解防范 手段,財務(wù)管控體系,財務(wù)主體多元化,集團公司的財務(wù)管控的前提 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜化,化,投資領(lǐng)域多元化,關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?財務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化 財務(wù)決策多層次,以多級法人制的企業(yè)集團為基本范疇，由總部（母公司）站在財 務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性的戰(zhàn) 略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常 的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜。 4,財務(wù)管控體系,5,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,集權(quán)式財務(wù)管理模式下的財權(quán)配置,在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的 重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到 子公司。財權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個方面： （1）融資決策權(quán) （2）投資決策權(quán) （3）資產(chǎn)處置權(quán) （4）資本運營權(quán) （5）資金管理權(quán) （6）成本費用管理權(quán) （7）收益分配權(quán) 7,財務(wù)管控體系 財務(wù)組織管控 董事會,審計委員會,總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)管理 中心,子公司財務(wù)部,財務(wù)部 會計部 8,結(jié)算部,財務(wù)公司,財務(wù)管理委員會,財務(wù)管控體系 財務(wù)人員管控, ,企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督管控;審核子公司的財務(wù)報告,負責對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而,使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。 子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過 子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生。同時,母公司財務(wù)部門只能對子公 司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導,無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易 形成“內(nèi)部人管控”。 子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預。但母公司向 子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負責監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。,在企業(yè)集團中,各子公司財務(wù)主管由母公司選派,向母公司負責;財務(wù)部門相對獨立于各子 公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(廈門 國貿(mào))為例,其財務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè) 置科室,而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方 法使集團財務(wù)有機地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。 9,委派 制 指導 制 監(jiān)督 制,集中 制,財務(wù)管控體系 職能定位：母公司董事會財務(wù)管理委員會和財務(wù)管理中心 具有財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán),母公司董事會 財務(wù)管理委員 會 母公司財務(wù)管 理中心,、解釋權(quán)、監(jiān)督實施權(quán)； 財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財務(wù)管理 人員的聘任、委派、解職權(quán)； 對母公司戰(zhàn)略目標與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外 財務(wù)事項的處置權(quán)。如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響 母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項目決策權(quán)。 為母公司董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度（財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、 預算責任制度、財務(wù)高層領(lǐng)導的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支 持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程； 在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團范圍內(nèi)負責財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，并 對組織與實施效果負責； 作為母公司總裁領(lǐng)導下的財務(wù)職能部門，必須從財務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責 任目標。其中一項重要工作就是財務(wù)預算控制，并在財務(wù)管理委員會的領(lǐng)導下發(fā)揮監(jiān)督、控 制的樞紐作用； 為了保證母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施以及總裁受托責任目標的順利完成， 負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控； 規(guī)范集團最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實施戰(zhàn)略預算 對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團最佳的資本結(jié)構(gòu)； 協(xié)調(diào)集團公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系； 檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預算等的貫徹實施情況， 同時建立績效評估標準制度并實施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果報母公司總裁，并 通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。 10,財務(wù)管控體系 職能定位：財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司、子公司財務(wù)部 財務(wù)公司具有獨立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。,財務(wù)公司 財務(wù)結(jié)算中心 子公司財務(wù)部, 財務(wù)公司與財務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務(wù)公司債券、同業(yè)拆借 、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔保、信用簽證、經(jīng) 濟咨詢等職能。 財務(wù)公司與母公司財務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受 母公司財務(wù)管理中心的領(lǐng)導和業(yè)務(wù)指導，即母公司財務(wù)管理中心負責財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、 財務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財務(wù)公司則負責具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在 分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)管理中心對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導作用。 母公司財務(wù)管理中心下設(shè)的財務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔內(nèi)部銀行的職能，即完成集團公 司內(nèi)現(xiàn)金/資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務(wù)、 運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等 子公司財務(wù)部是否獨立設(shè)置，取決于集團公司的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點/業(yè)務(wù)復雜 程度、集團之間的空間跨度等相關(guān)因素。 一般原則：集團公司規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競爭非常激 烈/業(yè)務(wù)較為復雜、集團之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財務(wù)部。 子公司財務(wù)部是否設(shè)立，有兩點必須明確：一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權(quán)利 與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財 務(wù)制度，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團的財務(wù)一體化范疇。 11,12,財務(wù)管控體系,資金管理 會計核算,計劃分析 財務(wù)監(jiān)督,負責提交并執(zhí)行董事會利潤分配和股利 分配方案；負責會計檔案的管理工作； 負責保管有價證券；負責保管財務(wù)公章； 組織、協(xié)調(diào)公司各項外部檢查和審計工 作，包括年度會計報表審計、中期會計 報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項,保險業(yè)務(wù)和社會購買力的報批手續(xù)；負 責建立財務(wù)人員崗位責任制；對委派財 務(wù)主管人員提名和考核，提出聘任、調(diào) 動和解聘建議；負責公司的稅務(wù)相關(guān)工 作,集團公司財務(wù)部門的職能 負責與其他相關(guān)部門一起研究、策劃,司財務(wù)指標 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,綜合管理 資產(chǎn)管理 為保證公司實物資產(chǎn)的安全與完整， 負責制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門共同制 訂公司的固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)更,新改造大修理預算制度、固定資產(chǎn)請 查盤點制度，工程審核制度、設(shè)備及 工程驗收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、 固定資產(chǎn)報廢與處置、設(shè)備維護保養(yǎng) 制度、備品配件預算制度、備品配件 盤點制度、安全庫存量制度、備品配 件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析 制度等,按會計監(jiān)督工作規(guī)范的要求進行會計 監(jiān)督管理，參與審核集團公司重大經(jīng) 濟合同的訂立，對合同的執(zhí)行情況進 行財務(wù)監(jiān)督。對集團公司費用預算、 固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計 劃完成情況進行考核；對公司財務(wù)部 下司會計機構(gòu)工作完成情況進行考核。,負責集團公司會計核算業(yè)務(wù)， 包括保持會計記錄、準備對外 報送的會計報表、合并會計報 表及相關(guān)的內(nèi)部管理報表；負 責收集財務(wù)信息，編制對外報 送的財務(wù)信息披露,或相關(guān)預測的基礎(chǔ)上編制年度或預測。 參與評議固定資產(chǎn)更新改造、大修 理預 算。參與公司融資、投資計劃的編制工 作。定期、不定期撰寫財務(wù)分析報告 董 事會和總經(jīng)理報告公司經(jīng)營情況、預算 指標完成情況及財務(wù)預警；對公司業(yè)務(wù) 及經(jīng)營提出建議；對公司融資、投資、 利潤分配和股利分配提供財務(wù)意見。對 預算完成情況進行監(jiān)督、分析、匯總,集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中 長期融資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅 務(wù)規(guī)劃等；負責和投資部門一起規(guī)劃 集團公司資本運作方案；負責制定集 團公司會計核算制度與程序、財務(wù)管 理制度與財務(wù)規(guī)范；負責制訂集團公 負責管理資金的來源，運用以及分配，,重點強調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理，控制公司 資金的流動性風險管理，同時也保證 資金的盈利性與風險的權(quán)量 協(xié)調(diào)并組織集團公司各部門年度預算及 相關(guān)預測的編制，并在其他部門的預算,財務(wù)管控體系,財 務(wù) 戰(zhàn) 略,規(guī) 劃,預 算 管 理,財 務(wù) 分 析,資 金 管 理,資 產(chǎn) 管 理,產(chǎn) 權(quán) 管 理,會 計 核 算,稅 務(wù) 管 理,財 務(wù) 信 息,化 管,理,檔 案 管,理,出 納 崗 位,集 團 公 司,經(jīng) 費,核,綜 合 業(yè) 務(wù),管 理,財務(wù)機構(gòu)及人員管理 集團公司財務(wù)部門崗位設(shè)置 財務(wù)部門 負責人,算 職能加強的崗位 一般財務(wù)會計管理崗 13,財務(wù)管控體系,預 算 管 理,資 金 管 理,總 賬 與 報,表 管 理,銷 售 與 應(yīng),收 款 管,理,成 本 與 費,用 管 理,存 貨 與 應(yīng),付 賬 款,管 理,固 定 資 產(chǎn),與 在 建,工 程,稅 務(wù) 管 理,財 務(wù) 信 息,化 管 理,出 納 崗 位,檔 案 管 理,財務(wù)機構(gòu)及人員管理 子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置 財務(wù)部門負責人,會 計 稽 核,管 理 職能加強崗位 一般財務(wù)會計管理崗 14,財務(wù)管控體系,16,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度,3.集團利潤算大帳的學問 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,用財務(wù)管控來追求集團利潤,產(chǎn)品利潤 公司利潤 集團利潤,固定/變動成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品批量，盈虧 平衡點，毛利結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合， 產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)， 內(nèi)部市場，宏觀調(diào)控 17,財務(wù)管控體系,18,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預算實現(xiàn)“落地”,財務(wù)管控體系,23,財務(wù)管控體系 集團建立經(jīng)營計劃/預算管理體系 目的,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計 劃以及相應(yīng)的財務(wù)預算計劃，作為集團公司最高領(lǐng) 導和各中心/部門/子公司領(lǐng)導之間的管理合同。這,個合同同時被用作相應(yīng)領(lǐng)導之責任及權(quán)力的依據(jù) 集團領(lǐng)導通過對各中心/部門/子公司經(jīng)營/預算計 劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導其經(jīng)營運作,4. 批準各中,5. 月度/季度/年 度經(jīng)營業(yè)績考 核和半年度修 訂,1. 董事會下 達初步的 期望業(yè)績 指標 2. 各中心/部門/ 子公司制定經(jīng) 營/預算計劃,心/部門/ 子公司預 算計劃 3. 匯總/質(zhì)詢/談 判/修正各中 心/部門/子公 司預算計劃,原則,經(jīng)營計劃的目標來自于 戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標， 財務(wù)預算起點于經(jīng)營計 劃之目標,集團總部制定業(yè)績的期, ,望指標，并由總裁和高 層領(lǐng)導通過對各中心/部 門/子公司經(jīng)營計劃的嚴 格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績 期望指標盡量得以實現(xiàn) 經(jīng)營/預算計劃提供明確 的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標， 以作為各中心/部門/子公 司負責人業(yè)績考核的依 據(jù) 定期業(yè)績考核包括對各 中心/部門/子公司負責人 的質(zhì)詢，并以解決問題 為根本出發(fā)點，而不是,解釋問題,預期效果 ,真正有經(jīng)營指導意 義的，為各中心/部 門/子公司負責人 “擁有”并承諾的 計劃及經(jīng)營合同 通過嚴格的考核， 確保業(yè)績的實現(xiàn) 計劃的完成或超額 完成 在公司管理層中， 價值創(chuàng)造及投資回 報率概念的建立,整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標。各 層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標制定業(yè)務(wù)計劃、提出投資需求 預算編制（圍繞目標及業(yè)務(wù)計劃進行資源配置） 根據(jù)設(shè)定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃 所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投,全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務(wù)預算范疇，將預測、規(guī)劃、計劃、財務(wù)管控體系 預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致 規(guī)劃(中長期目標設(shè)定） 公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、 IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導業(yè)務(wù)部門的工作重點及方向 業(yè)務(wù)計劃 ( 年度目標設(shè)定),客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務(wù)活動及消費的資源。,同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。將實際發(fā)生的核算與 預算進行差異分析，關(guān)注“例外”事項的管理,資，編制年度預算 跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）,績效考核（目標考核） 根據(jù)目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那 些完成或超額完成目標的業(yè)務(wù)單元人員和管理層 預測（目標預測） 進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調(diào)整和設(shè)定目標。 原則是遠粗近細。年度預測應(yīng)落實到品牌、業(yè)務(wù)等 24,規(guī)劃,業(yè)務(wù) 計劃,預算 編制,跟蹤 分析 報告,績效 考核,預測,溝通,協(xié)調(diào),目標,財務(wù)管控體系,25,集團預算管理委 員會,總部下達初步的期望 業(yè)績指標,子公司制定部門計劃 及財務(wù)目標,匯總/質(zhì)詢/談判/修正子 公司計劃,批準各子公司 計劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及 半年度計劃修訂,分解、初定各子公司的 期望財務(wù)業(yè)績指標，下 達年度預算編制指導思 想和要求,提供各子公司必要 的技術(shù)協(xié)助及指導,匯總各子公司 計劃；發(fā)現(xiàn)潛 在問題及缺口， 提出初步調(diào)整 建議,參與質(zhì)詢會， 向集團領(lǐng)導提 供分析及技術(shù) 支持,總部財務(wù)部,匯總修正過 的各子公司 計劃，確保 集團目標的 盡量實現(xiàn),最后確定成 文，形成考 核依據(jù),計劃差異過大時進行干 預,子公司總經(jīng)理,陳述本子公 司預算,匯報本,子公司 業(yè)績,子公司財務(wù)部或 財務(wù)人員,在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導下按本公 司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部 期望目標起草預算，匯總下屬分,公司/廠計劃,按需要參與 質(zhì)詢會,修正本子公 司計劃,為考核會準 備材料,修改/審批經(jīng)營計 劃 對各子公司/廠 預算逐一質(zhì)詢,考核會了解預算執(zhí)行情 況和業(yè)績差距 每季度進行各子公司逐 一考核；在實際業(yè)績和,每月就各子公司計劃 完成情況進行跟蹤； 向集團領(lǐng)導匯報明顯 的業(yè)績差異按需要參 與考核會,設(shè)立本子公司預算,目標；直接領(lǐng)導子 公司的預算,批準本子公,司計劃；呈 報集團總部,分公司/廠負責人 (及財務(wù)部門),在分公司/廠負責人的直接領(lǐng)導下， 制訂本業(yè)務(wù)單元預算，匯總下屬 經(jīng)營部門計劃,參與質(zhì)詢會， 陳述本分公 司計劃,修正本分公 司計劃,匯報本分公 司/廠業(yè)績,批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步 財務(wù)業(yè)績期望 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定 集團財務(wù)業(yè)績期望目標,得到預算結(jié)果，以供 了解 如有必要進一步質(zhì) 詢/協(xié)商；批準計劃,集團預算的編制流程,財務(wù)管控體系,預算管理的組織結(jié)構(gòu) 預算管理責任制 預算指標體系 預算編制 執(zhí)行與控制 分析與反饋, 預算調(diào)整 預算考核 26,集團公司預算管理委員會、集團公司財務(wù)部門、集團公司其他職,能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn) 技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計監(jiān)察部門）、子公司 通過劃分預算管理責任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書、設(shè)立經(jīng) 濟核算員、建立預算考評制度等方法將預算管理責任落實到各責 任中心。 根據(jù)集團內(nèi)不同行業(yè)的特點設(shè)定不同的預算指標。指標體系是預 算編制和考核的基礎(chǔ)。 預算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。 預算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務(wù)預算 四類。集團預算編制的基本方法是“增量預算法”。 預算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。,預算管理預算管理制度結(jié)構(gòu),財務(wù)管控體系,預算指標 體系,考核指標,輔助指標,用于對責任 中心的考核,預算管理預算指標體系 預算指標體系作為集團預算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。 各責任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預算指標。,主營業(yè)務(wù)收入 成本費用,利潤總額 還本付息額 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,資本保值增值率 凈資產(chǎn)收益率,財務(wù)效益狀況,資產(chǎn)營運狀況 償債能力狀況,基建 狀況 27,總資產(chǎn)報酬率,主營業(yè)務(wù)利潤率 盈余現(xiàn)金保障倍數(shù),成本費用利潤率 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,不良資產(chǎn)比率 資產(chǎn)負債率,現(xiàn)金流動負債比率,速動比率,銷售（營業(yè)）增長率 三年資本平均增長率 三年收入平均增長率,發(fā)展能力狀況 固定資產(chǎn)投資完成額,固定資產(chǎn)投資成本降低 率 固定資產(chǎn)投資完工率,集團公司預算 指標經(jīng)董事會,批準后逐級分 解、下達到各 責任中心,財務(wù)管控體系,預算管理預算編制,集團依據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預算，預算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預 算、資金預算和財務(wù)預算四個部分。,主要內(nèi)容 主營業(yè)務(wù)收入預算、生產(chǎn)預算、采購預算、主營業(yè)務(wù)成本預算、營業(yè)費用預算、管理 費用預算、人工成本預算、營業(yè)外收支預算、稅金預算、其他業(yè)務(wù)利潤預算； 投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預算、固定資產(chǎn)投資預算； 長短期借款預算、債券籌資預算、財務(wù)費用預算、現(xiàn)金流量預算； 利潤預算、資產(chǎn)負債預算。 28,預算種類 經(jīng)營預算 資本預算 資金預算 財務(wù)預算,財務(wù)管控體系,29, 預算完成情況：總結(jié)本期預算完成情況，差異率 10以上的項目要簡述原因； 預算指標分析：對主要指標的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn) 品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本 費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、,現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻總額；, 除主要指標外，實際情況與預算值差異率超過 10的項目也要在分析報告中進行分析； 分析造成差異的主要原因，提出后期改進措施和 建議。,預算分析流程,預算管理反饋與分析 預算分析報告 預算分析的內(nèi)容,財務(wù)部門 子公司預算管理 委員會 各責任中心,計算差異 分析產(chǎn)生差異的原因 提出解決措施或建議,1 2,財務(wù)部門 子公司 預算管理委員會 財務(wù)部門,匯總 編制分析報告 審批預算分析報告 上報集團公司 財務(wù)部,3 4 5,財務(wù)管控體系,30,資中心”的預算目標發(fā)揮支持作 用, 及產(chǎn)品市場組合問題 是對利潤中心進一步支持,公司或者結(jié)合其控股的核心子公 司可構(gòu)成集團”投資中心”，負 責整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理 投資中心 從收入、成本,利潤角度對”投,利潤中心 成本中心 金字塔式預算責任體系,預算執(zhí)行的責任體系,房地產(chǎn)公司對預算管理的創(chuàng)新,財務(wù)管控體系,項目預算是區(qū)域公司預算和集團預算的基礎(chǔ),31,財務(wù)管控體系,32,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,融資管理,融資管理的原則 各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計劃報送集團公司,統(tǒng)一融資計劃 集中授信 融資組合,財務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。 集團公司統(tǒng)一管理集團外部融資，子公司對外融資需報集團公 司審批。 集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理集團綜合授信額度工作，對綜合授 信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。 子公司融資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部融資不能滿足需 要，應(yīng)以資金風險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授 信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合融資。 33,財務(wù)管控體系,融資內(nèi)部控制,應(yīng)當建立融資業(yè)務(wù)崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，確保辦 理融資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。 不相容崗位分,離控制 授權(quán)批準控制 融資方案集體 決策制度 融資決策責任 追究制度,融資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括： 1）融資方案的擬定與決策； 2）融資合同或協(xié)議的訂立與審核； 3）與融資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行； 4）融資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。 1）明確授權(quán)批準的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責任及 經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。 2）嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)或人員辦理融資業(yè)務(wù)。 應(yīng)當建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人 員在職責權(quán)限范圍內(nèi)批準；重大融資方案應(yīng)當實行集體審議聯(lián)簽。決策過程 應(yīng)有完整的書面記錄。 應(yīng)當建立融資決策責任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責任，定期或不定 期地進行檢查。 34,財務(wù)管控體系,融資結(jié)構(gòu)控制,1）合理確定資金需要量，科學安排權(quán)益資金和負債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。 2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。 3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。 4）確定最佳融資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，融資風險最小。 5）制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽，降低再融資風險。 6）認真應(yīng)對外匯風險。制定外匯風險管理戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略上和具體融資的過程中 做出防范風險的安排。 35,財務(wù)管控體系,36,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,投資質(zhì)量 標準要求 投資財務(wù) 標準要求 投資領(lǐng)域 選擇原則,構(gòu)和投資政策的統(tǒng)一管理之中。 按照質(zhì)量標準政策，母公司要求各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì) 量標準要求的產(chǎn)品絕不能購入、生產(chǎn)和流入市場；對與集團成員單位合作的企 業(yè)，如果達不到其質(zhì)量標準，應(yīng)整改或終止合作；對有意愿成為合作性的企業(yè) ，不能符合其質(zhì)量標準的，拒絕合作。 投資財務(wù)數(shù)量標準：項目的資產(chǎn)收益率至少不低于市場或行業(yè)的平均值收益 投資財務(wù)質(zhì)量標準 時間價值：凈現(xiàn)值率，內(nèi)含報酬率 現(xiàn)金流量：一是營業(yè)現(xiàn)金流量與息稅前營業(yè)利潤的必要比率；二是稅后利潤 與現(xiàn)金流量的必要比率財務(wù) 以聚合集團核心競爭能力為投資領(lǐng)域選擇方向，如果偏離集團核心能力的投 資活動不予以考慮。 對業(yè)已存在的投資項目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的角度重新進行審 視。如果某項投資項目已經(jīng)背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，即使有良好的當 前業(yè)績，但基于長遠利益考慮，也將應(yīng)果斷對其進行舍棄。 37,鼓勵什么? 限制什么? 確立集團各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標、領(lǐng)域、任務(wù)和原則，從而實現(xiàn)集 團整體的投資戰(zhàn)略思想。 集團的競爭優(yōu)勢主要來源于比競爭對手更低的成本、更符合消費者產(chǎn)品質(zhì)量 功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創(chuàng)新能力。因而，集團內(nèi)所有 成員單位的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品質(zhì)量標準、品牌形象等都要納入集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié),投資戰(zhàn)略 管理要求,投 資 組 合 管 理,投資組合的管理 集團發(fā)展什么? 保護什么?,財務(wù)管控體系,38,投資組合模型, 產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能, 有效資本市場運營能,財務(wù)管控體系,價值發(fā)現(xiàn)能力 產(chǎn)業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 企業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 機會創(chuàng)造 融資能力 企業(yè)并購能力 并購后整合能力 力 資本運營能力,產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力 產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別分析能力 力 新興業(yè)務(wù)的核心能力需求 投資組合管理 現(xiàn)金流管理 資本結(jié)構(gòu)設(shè)計 融資成本控制 投資方案設(shè)計能力 投資管理與風險控制能力 39,新興業(yè)務(wù)的有效運作需要企業(yè)建立以價值發(fā)現(xiàn)、資本運營為代表的核心能力,用價值發(fā)現(xiàn)，資本運營能力來支撐投資組合,財務(wù)管控體系,40,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,在資金管理上集團總部應(yīng)提升四種能力,集中統(tǒng)一的對外融資能力?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中 與統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。 集團總部的資金調(diào)度能力。內(nèi)部資金需要調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責資金回籠。這種跨 地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風險理財業(yè)務(wù)。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防 止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。 集團總部的資金控制力。應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控 的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運作中，密切關(guān)注所屬企 業(yè)未來一段時間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合 起來。 總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中， 在管理中強化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需 要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導、咨詢 服務(wù)。 41,財務(wù)管控體系,42,短期現(xiàn)金管理 管理匯兌風險 管理利率風險 給供應(yīng)商付款,財務(wù)管控體系,資金管理資金管理制度結(jié)構(gòu),資金結(jié)算管理 資金運用管理,通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、 資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法， 統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團資金活動，充分 發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金,資金管理原則 資金預算管理 集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中 賬戶的資金集中管理模式,運用效率，降低資金成本，控制資金使用 風險 資金風險管理 擔保管理 43,資金管理資金預算管理,財務(wù)管控體系,財務(wù)管控體系,各責任中心要定期對資金預算的執(zhí)行情況作出分析與反,資金管理資金預算管理（續(xù)）,資金預算的分析與反饋 資金周報 資金預算執(zhí)行情況 表 按規(guī)定要求編制,饋。資金預算的分析與反饋有三種形式： 各子公司財務(wù)部門每周向集團公司財務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含 以下內(nèi)容： 上周初資金余額； 上周末資金余額； 上周資金流入、流出量； 上周大額資金流入、流出項目的說明。 資金分析報告 集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主 要包括以下內(nèi)容： 資金指標預算完成情況分析； 本期資金計劃完成情況； 銀行借款和其他重大融資項目進展情況； 資金運作中存在的問題及解決措施； 下期資金計劃。 45,財務(wù)管控體系,資金管理資金結(jié)算管理,集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理集團的存量資金。 賬戶管理 在財務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當在財務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財務(wù)公司網(wǎng)點未 能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務(wù)公司就近網(wǎng) 點開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團公司財務(wù)部門批準。 在其他金融機構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準后，可以 開設(shè)臨時賬戶。 結(jié)算賬戶實行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶， 所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。 如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務(wù) 部門批準。 46,財務(wù)管控體系, 資金運用管理策略, ,統(tǒng)一融資，增強整體信用度 統(tǒng)一投資，防止財務(wù)風險 統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī) 統(tǒng)一調(diào)劑，保障重點項目資金 統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，減少資金體外循環(huán) 統(tǒng)一對外結(jié)算，掌握資金流量、流向 核算資金占有成本，提高資金效率 47,資金集中管理的兩種模式,財務(wù)管控體系,財務(wù)管控體系,資金管理資金風險管理,資金風險管理控制體系 集團公司 財務(wù)公司 各子公司 資金風險控制要求, 子公司建立風險控制責任制； 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)； 規(guī)范日常現(xiàn)金及其他流動資金管理； 重大采購、銷售、投資前進行風險評價； 及時收集信息，監(jiān)控風險； 合理安排資金預算，合理安排借款償還期； 每月進行資金風險分析； 建立風險預警體系和重大資金報告制度。 49,集團資金風險控制體系分為三個層面： 負責管理集團整體的資金風險，建立風險防范機制，控制集團籌資風險和投 資風險； 控制集團公司內(nèi)部資金運作風險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各 子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風險； 控制本公司的資金營運風險，通過對資金風險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運 用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風險。 集團公司對子公司資金風險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：,財務(wù)管控體系,資金管理資金風險管理（續(xù)） 風險控制指標與評價分析,風 險 控 制 指 標,籌資風險指標,投資風險指標 營運風險指標,資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債比,率、已獲利息倍數(shù)； 投資回報率、投資現(xiàn)金回報率； 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率。,資金風險的評價分析方法： 資金風險指標的單獨評價：將公司的實際資金風險指標與標準值進 行比較，對超過標準值的一定比例設(shè)定為預警值和警告值。 資金風險指標的綜合評價：根據(jù)各種類型指標的重要性，分別確定 指標權(quán)重，計算風險綜合評價指標。 50,財務(wù)管控體系,集團型企業(yè)建立資金集中管理的制度保證體系,必須強化管控體系,建立和完善集團內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責、信 息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部 審計、業(yè)績評價等一系列制度。 以資金預算為例，應(yīng)該圍繞“資金預算資金審批資金營運 業(yè)務(wù)控制風險防范決策支持”等流程，做到年預算、月 平衡、日調(diào)度。 1. 實行資金高度集中管理制度,強化全面資金預算管理； 2. 實行資金收支兩條線制度； 3. 建立并落實月度財務(wù)收支和現(xiàn)金流量計劃制度； 4. 實行“現(xiàn)金流量卡”制度； 5. 建立應(yīng)收帳款管理制度； 6. 建立資金結(jié)算預審制度； 7. 實行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度 1),在資金結(jié)算中心應(yīng)專門設(shè)置資金管理稽查科 2)實行財務(wù)會計人員委派制 51,財務(wù)管控體系,海爾財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和思路的創(chuàng)新,資金流推進本部在組織機構(gòu)上分為國內(nèi)流入事業(yè)部、國外流入事業(yè)部、成本中心、流出事 業(yè)部四個事業(yè)部，分別管理不同的下屬財務(wù)部。四個事業(yè)部的職能如下： 1. 國內(nèi)流入事業(yè)部，主要負責商流推進本部國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與管理，分管42個 負責銷售的工貿(mào)公司的財務(wù)部，主要職能是通過現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口保證國內(nèi)現(xiàn)金流入的快 捷，同時對各種費用包括廣告費、售后費用等進行有效控制，為市場應(yīng)對策略的制定 提供財務(wù)信息支持等。 2. 國外流入事業(yè)部，主要負責海外推進本部出口業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與管理，處在海外推進 本部設(shè)立財務(wù)總部外，還在國外各工廠和貿(mào)易公司設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部。海外財務(wù)部財 務(wù)管理的重點在于保證國外銷售貨款的及時收匯和海外資金等運作風險的管理。 3. 成本中心，主要負責產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與財務(wù)管理，下設(shè)各產(chǎn)品事業(yè)部 財務(wù)部。成本中心主要為產(chǎn)品事業(yè)部提供成本核算、物資控制、費用管理、資金運作、 盈利可行性分析、財務(wù)報告分析等方面的財務(wù)服務(wù)，同時，為生產(chǎn)經(jīng)營者提供經(jīng)營狀 況和經(jīng)營成果等方面的財務(wù)信息支持，協(xié)助提高產(chǎn)品的盈利能力和整體競爭里。 4. 流出事業(yè)部，主要負責物流推進本部的原材料采購、配送、儲運等業(yè)務(wù)的財務(wù)核算和 管理。 資金流推進本部財務(wù)管理創(chuàng)新思路： 1. 財務(wù)閘口制度 2. 財務(wù)崗位市場鏈流水線工作模式 52,財務(wù)管控體系,53,引發(fā)資金能動性 1,財務(wù)戰(zhàn)略對集團戰(zhàn)略的支持-融投資體系與財務(wù)管理體系 2,優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)融資平臺管理 3,強化投資管理投資節(jié)奏與投資效益評估 4,驅(qū)除資金的閑置與沉淀投資組合與產(chǎn)業(yè)組合 5,支付手段的優(yōu)化新支付手段,新資產(chǎn)理念,信用放大,信用支付 6,資金流入的管理帳期管理,票據(jù)貼現(xiàn),資金預算與控制 7,負現(xiàn)金流新商業(yè)模式催發(fā)的思考 8,引入最佳管理實踐學習機制 9,子公司財務(wù)體系分級管理管理分級就是資源培植政策分級 10,信用集中與利用銀行財務(wù)服務(wù) 11,財務(wù)公司,結(jié)算中心,報帳中心,現(xiàn)金池實現(xiàn)資金集中管理 12,資金管理責任(回款,費用控制等)的落實與考核 13,金融業(yè)務(wù)在企業(yè)中的價值-保險,典當,擔保業(yè)務(wù) 14,向灰色地帶企業(yè)學習運作中的可取面,15,金融工具,產(chǎn)品,信息,人才的使用,財務(wù)管控體系,54,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,55,資產(chǎn)分塊管理制度,結(jié)合集團經(jīng)營個性，實行以子公司為單位的資產(chǎn)分塊管理制度： 實行集團制，集團集中投資決策權(quán)，子公司作為利潤中心，承擔資產(chǎn)增值和投資獲取回報的責任 增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報與子公司經(jīng)營相結(jié)合，形成考核標準，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲 和激勵 集團內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全公司的融資費用和增加各子公司的收益 制定嚴格的項目概預算制度，控制子公司支出以確?，F(xiàn)金正流動 全面預算要向各項目分解落實，通過子公司運營環(huán)節(jié)逐漸深入,處置權(quán)集中,調(diào)節(jié)余缺、 加速周轉(zhuǎn),提高資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率,經(jīng)營權(quán)下放 資產(chǎn)效益責任,提高質(zhì)量和 效益,提高資產(chǎn)利 潤率,提高銷售利,潤率（增加 效益）,財務(wù)管控體系,資產(chǎn)分塊管理制度投資回報率分解,投資回報率分解,資產(chǎn)回報率,稅后凈利潤,資產(chǎn),銷售收入,凈利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,毛利率,固定資產(chǎn),周轉(zhuǎn)率 56,營運資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率,其他業(yè)務(wù) 收入 投資收益 營業(yè)與管 理費用率 稅項,財務(wù)管控體系,57,大財務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理,內(nèi)部資產(chǎn)使用有償 優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu),降低資產(chǎn)無效/低效占用 加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 建立資產(chǎn)責任制度，杜絕 無主資產(chǎn),提高,資產(chǎn)使用效率/效益,現(xiàn)金 現(xiàn)金等價物,應(yīng)收帳款 存貨 無形資產(chǎn) 投資,固定資產(chǎn) 其他資產(chǎn),公 司 資 產(chǎn),財,物,財務(wù)管控體系,58,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,59,收入、成本費用管理成本費用預算管理（續(xù)） 預算反饋與分析,成本分析 按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預算執(zhí)行情況 產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的變化 固定成本的主要組成、變動趨勢、預算差異分析 單位變動成本變動趨勢、預算差異分析 單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本 差異、趨勢分析 結(jié)合上述情況，對單位邊際利潤率進行差異分析 分析影響成本的重要因素： 生產(chǎn)經(jīng)營組織的變化 生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平的變化 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化 成本歸集、分配方法的變化等,費用分析 分析銷售費用、管理費用和財務(wù)費用的預算執(zhí)行情 況 銷售費用的主要組成、變動趨勢，預算差異分析 銷售費用的主要構(gòu)成分析 管理費用的主要組成、變動趨勢、預算差異分析 財務(wù)費用的主要組成、變動趨勢、預算差異與合理 性分析 分析影響費用的重要因素： 銷售組織的變化 銷售渠道、方式的變化 管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化 費用控制方法的變化 借款規(guī)模的變化 籌資手段、方法的變化等,財務(wù)管控體系,60,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理,10.管理者財務(wù)（財務(wù)信息與分析，挖掘） 11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,財務(wù)管控體系,完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù) 會計報告信息層次 決策分析流程 管理報告體系 61,62,業(yè)務(wù)流程,財務(wù)流程,信息系統(tǒng),財務(wù)管控體系 財務(wù)信息管控 決策支持系統(tǒng) 管理報告 分析報告 信息數(shù)據(jù)庫,同步獲取,及時查詢,會計政策 會計處理 憑證帳簿 會計報表 財務(wù)報告,銷售,采購,物流管理,生產(chǎn),費用,研發(fā),業(yè)績評估 投資評估 風險監(jiān)控 經(jīng)營管理 業(yè)績評估 風險監(jiān)控 經(jīng)營管理 業(yè)績評估 經(jīng)營信息,適中性 管理性 控制性 局部性 管理性 控制性 局部性 操作性,過程性 63,財務(wù)管控體系 會計報告信息層次,信息層次及過濾 業(yè)績評估 投資評估 風險監(jiān)控 經(jīng)營戰(zhàn)略,信息性質(zhì) 全局性 戰(zhàn)略性 決策性,董事會 公司管理層 事業(yè)部/部門 子公司/分公司/生產(chǎn)線,財務(wù)管控體系,財務(wù)分析的項目內(nèi)容、分析期間與分析方法 64,財務(wù)管控體系,65,重大/偶然/非常事項 特殊問題和困難,供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報告 管理層報告 部門報告, ,財務(wù)報告系統(tǒng) 財務(wù)經(jīng)營信息 計劃與預算 控制報告,宏觀經(jīng)濟導向分析 風險監(jiān)控分析 企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析 資本運作決策分析,融資決策分析,管理報告,財務(wù)信息報告,例外事項報告,業(yè)務(wù)報告,經(jīng)濟分析報告,標準非標準 定期非定期 經(jīng)常性,非標準 非定期,標準非標準 定期非定期 作業(yè)管理的基礎(chǔ),綜合性 指導性 標準非標準 定期非定期,管理報告體系,財務(wù)管控體系,資金需求預算表 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負債表,損益表,99年實際 2000預算,主營業(yè)務(wù)收入 主營業(yè)務(wù)成本 主營業(yè)務(wù)利潤 +其他業(yè)務(wù)收入,。,利潤總額 -所得稅 凈利潤 66,收入項目,99實際,2000年預算,管理費用預算表 重要項目營業(yè)額預算表 營業(yè)額預算表,固定資產(chǎn)預算表 投資和投資收益預算表 資產(chǎn)狀況預算表 財務(wù)費用預算表,偏差分析與績效管控發(fā)現(xiàn)提升利潤路徑 折舊攤銷一覽表,財務(wù)管控體系,67,財務(wù)報告管理體系,財務(wù)管控體系,1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。 2. 涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標 3.區(qū)分組織層級和責任中心。 4.并用財務(wù)指標和非財務(wù)指標 。 5.以企業(yè)預算為標桿 。 6.規(guī)范指標定義、取數(shù)口徑與呈報方式。 7.借助于公司信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離” 與“整合”。 68,財務(wù)管理報告的設(shè)計要領(lǐng),反饋與分析 集團財務(wù)分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。,財務(wù)管控體系,經(jīng) 濟 活 動 分 析 會 集團公司定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析預算執(zhí)行 情況。,書面報告 書面報告包括預算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上 的形式逐級匯總、上報；,財務(wù)管控體系,計劃,控制,GE管控系統(tǒng)的運行邏輯 衡量 Session I:：3年發(fā)展戰(zhàn)略,Session II：下一年的戰(zhàn) 略、業(yè)績目標及預算 Operation Plan：各事業(yè) 部預算及運營計劃,考評 Session C：對人員進行 獎懲、安排職業(yè)發(fā)展和職 位調(diào)整 70,差異分析 戰(zhàn)略調(diào)整 資源調(diào)配,Workout,6 Sigma,每月衡量 每周里程碑承諾,財務(wù)管控體系,不同業(yè)務(wù)類型財務(wù)信息報告的時間如何安排。 子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財務(wù)信 息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質(zhì)量承擔責任。 在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。 上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。 重大信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門 或管理人員。 管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報的財務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的 篩選、反饋制度。 為了確保財務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當建立怎樣的信息 跟蹤制度與牽制機制。 71,財務(wù)信息報告組織程序。,財務(wù)管控體系,72,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團利潤 4.全面預算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風險,內(nèi)部交易體系管理 就集團而言，現(xiàn)在以及未來在運營中可能會發(fā)生大量的內(nèi)部交易行為：,財務(wù)管控體系,元,財務(wù)管控體系,財務(wù)管控的實現(xiàn),共享數(shù) 據(jù)倉庫,財務(wù)與 管理報 告,計 劃 與 業(yè) 績,建 設(shè) 過 程 監(jiān),控 分支機構(gòu)/分支業(yè)務(wù) 單元