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項目管理培訓,引言,項目管理是世界級公司強有力的競爭工具 ，是實現(xiàn)優(yōu)異的商業(yè)活動的關鍵。 Hans Thamhain 項目管理是控制項目的一種積極主動的方法。 Jack Gido 項目管理是未來的浪潮。 G.M.NewsLetter 好的項目經理是企業(yè)組織最寶貴的財富。 Larry Johnson,課程目錄,第一篇：項目管理概念和方法 項目和項目特征 項目管理要素 項目生命周期 項目組織結構 項目管理方法和工具 思維沖擊（Brainstorming） 任務細分（WBS） 矩陣圖（Matrix） 網絡圖（Network Chart） 甘特圖（Gant Chart） 直方圖（Resource Histogram） 關鍵路徑法（CPM） 項目評估技術（PERT） 風險分析（Risk Analysis）,課程目錄（續(xù)）,第二篇：項目計劃與管理 項目招標、投標、評標 項目計劃和預算 項目執(zhí)行和監(jiān)控 項目管理流程 項目計劃執(zhí)行監(jiān)控環(huán)（PDCA） 項目數(shù)據(jù)采集與分析 項目溝通與匯報 TQC控制 風險/變化控制 項目結束和收尾 第三篇：項目成功的關鍵 SMART項目管理 項目經理 項目溝通 團隊建設,第一篇,項目管理概念和方法,項目管理概念和方法,項目和項目特征 項目管理要素 項目生命周期 項目組織結構 項目管理方法和工具,項目與項目管理,項目（挖隧道） 我們從山這邊開始，你們從山那邊開始，如果我們中途相遇，我們會挖成一個隧道，如果我們沒有相遇，我們將完成兩個隧道。 項目管理 有計劃、有組織，按預定時間、預算成本和質量標準順利完成項目任務 項目管理的發(fā)展 起源：Late 50s 57 杜邦應用于設備檢修，裝置停工時間125小時減至78小時 58 美北極星導彈設計應用使設計完成時間縮短2年 60 廣泛應用于航空、航天、國防、建筑、石油、化工、醫(yī)藥等領 域 70 管理技術矩陣式項目管理得到推崇，項目管理應用更加廣泛 Pre 項目管理軟件為項目管理帶來新的發(fā)展空間,項目特征,有明確目標 有生命周期可能是一次性的，可能是獨一無二的 項目任務可分解 有業(yè)主/客戶 需資金支持，會調用不同資源 有不確定因素,項目舉例經常遇到的項目,召集一個會議 策劃一項戶外活動/一臺晚會 安排一次旅游 開發(fā)一個軟件/產品 建設/升級一套系統(tǒng)/設備 承建一項工程 創(chuàng)建一份個人主頁,項目舉例商務環(huán)境中的項目,規(guī)劃公司發(fā)展 新產品/新業(yè)務開發(fā)（R&D） 組建新公司 公司重組或搬遷 投資項目（建樓/廠/路/網） 執(zhí)行項目（建樓/廠/路/網） 市場推廣活動（新產品推廣、公司形象宣傳） 特殊項目（保安、撤退、拯救）,項目管理概念和方法,項目與項目特征 項目管理要素 項目生命周期 項目組織結構 項目管理方法和工具,項目管理要素,質量Quality,成本Cost,工期Time,范圍 Scope,項目管理概念和方法,項目和項目特征 項目管理要素 項目生命周期 項目組織結構 項目管理方法和工具,項目生命周期,投入資源,時間,識別需求,提出 解決方案,執(zhí)行項目,結束項目,項目生命周期,識別要求 甲方：提出需求建議書或招標書 乙方：提交項目建議書或投標書 真正的需求是在甲乙雙方的交流與溝通當中逐步認識和確定的，有時幾經反復 提出解決方案確認解決方案/簽定合同 針對確認的需求提出解決方案 最終確認的解決方案須以書面形式記錄證實 執(zhí)行項目 根據(jù)階段2的初步計劃制訂詳細的可執(zhí)行的計劃 結束項目 項目結束的各項移交工作 項目的總結與評估，積累與共享,關于項目生命周期,項目生命周期長度：數(shù)小時數(shù)年 并非所有項目都有明顯的階段14 有些常規(guī)項目始自階段3，故執(zhí)行項目前仍需明確項目目標和范圍 若階段1和2未被很好地執(zhí)行時，執(zhí)行項目前需首先補上階段1和2 當細化的計劃不可行時，需調整或重新識別需求，更新解決方案 商業(yè)環(huán)境中項目生命周期會以更正式，有內在結構的方式展開，而私人項目或公益項目則較隨便不正式,項目責任的轉移,成本,時間,資助人,業(yè)主,項目管理,資助人,業(yè)主,項目經理,項目組,資助人,業(yè)主,達到效益,項目管理概念和方法,項目和項目特征 項目管理要素 項目生命周期 項目組織結構 項目管理方法和工具,項目組織的設計,項目組織,職能型組織 項目型組織 矩陣型組織,任務分工,形式服務于功能,職能型組織,首席執(zhí)行官,財務,人事/行政,產品部,工程部,-,研發(fā)部,市場部,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,-,-,-,-,項目組,項目型組織/項目任務執(zhí)行小組,首席 執(zhí)行官,職能,職能,職能,項目經理,項目小組,項目組,矩陣型組織,首席 執(zhí)行官,職能,職能,職能,項目經理,項目組,項目管理概念和方法,項目和項目特征 項目管理要素 項目生命周期 項目組織結構 項目管理方法和工具,項目管理方法和工具,思維沖擊（Brainstorming） 任務細分（WBS） 矩陣圖（Matrix） 網絡圖（Network Chart） 甘特圖（Gant Chart） 直方圖（Resource Histogram） 關鍵路徑法（CPM） 項目評估技術（PERT） 風險分析（Risk Analysis）,思維沖擊Brainstorming,快速收集各種想法或意見 盡量發(fā)揮個人的創(chuàng)意和想象力 思維沖擊的三大原則 產生構想越多越好 鼓勵創(chuàng)新構想 期間不必評估,待思維沖擊結束后，才開始評估和完善構想,思維沖擊練習,分組討論效率更高 簡述要討論的問題，給出時間限制 自由發(fā)言/輪流發(fā)言（遵守三大原則） 產生構想越多越好 鼓勵創(chuàng)新構想 期間不必評估 記錄全部構思 補充相關意見/資料 收集整理所有創(chuàng)意然后作理性評估 取舍結果,WBS階梯與項目任務,項目,階段,分任務,細分任務,Project,Phase,Task,Subtasks,Sub-subtasks,團隊作用,項目任務 宜于控制 宜于分配到人 宜于估算工期和成本 網絡圖的活動級別,個人作用,WBS應用 任務和資源分配 工期成本計劃/控制,任務,項目任務細分,Level 1,Level 2,A,B,C,D,Level 3,C1,C2,C3,C4,Level 4,C.1.1,C.1.2,C.1.3,C.3.1,C.3.2,C.3.3,項目/目標,階段/組別,任務,細分任務,WBS可以比較系統(tǒng)地分析和表達項目中的每一項任務,網絡基礎,區(qū)分：獨立任務、平行任務、依賴性任務,1,1,2,3,4,5,6,2,1,2,3,3,1,2,3,4,4,1,2,3,4,A,B,A,B,C,A,B,C,A,B,C,D,B依靠A,C依靠A和B A和B可以平行,B和C依靠A B和C可以平行,B依靠A D依靠A、C A、C可以平行,風險評估,項目風險 建設一個錯誤系統(tǒng)（非客戶需要） 成本太高（項目無法維持） 工期太長（時機已過，項目繼續(xù)無意義） 質量太差（系統(tǒng)不能正常運行和維護） 風險評估,項目管理方法應用,預算 .,對比,實際 .,得知,進度/資源/成本 偏差,采取措施,第二篇,項目計劃與管理,項目計劃與管理,項目招標、投標、評標 項目計劃和預算 項目執(zhí)行和監(jiān)控 項目結束和收尾,確定項目目標,識別需求，問題或機會 準備需求建議書（RFP） 征集標書（招標）,需求建議書（招標文件）,工作表述（SOW） 甲方要求表述 乙方要求表述 甲方提供表述 合同類型 合同期限 支付方式 乙方投標文件格式及內容 甲方有關招標的要求（到期日、投標書份數(shù)等） 評標標準 可用基金 其他雙方認可的條款,項目建議書（投標文件）,技術建議書 管理計劃 成本預算,技術建議書,理解需求 建議方案 方案優(yōu)勢：客戶收益與風險,表明乙方理解需求/問題， 并能提供最佳解決方案。,管理計劃,工作描述（SOW） 交付情況 項目進度計劃 項目組織 有關經驗 其他支持信息,表明乙方有能力實現(xiàn)預定項目目標,估算成本,工時/差旅 材料/設備/設施租金 外包/顧問資源成本 文件 管理費/間接成本 不可預見費 利潤/服務費,表明乙方報價合理、實在,評標方法（積分對比）,說明：共有20位專家參與評標，記分采用5分制，從1到5表示此項 指標的得分由低到高。,評標方法（優(yōu)劣勢對比）,項目計劃與管理,項目招標、投標、評標 項目計劃和預算 項目執(zhí)行與監(jiān)控 項目結束和收尾,項目計劃流程,審核,公布確認目標,項目規(guī)范/合同,重新定義目標,審核,取消或重新啟動項目,列出 項目任務,項目任務細分WBS,甘特圖,成本計劃,項目 監(jiān)控計劃,項目 收尾計劃,責任矩陣,網絡圖,進度計劃,項目目標 項目進度 項目預算 項目監(jiān)控計劃 項目收尾計劃,明確項目目標項目計劃的起點,項目目標必須是明確、具體、可實現(xiàn)、可度量， 并被合約雙方所接受。 對于一個具體項目，目標則依據(jù)工作范圍、進度計劃、預算成本和相應的質量要求制定。 例：在100，000美元預算內，于3個月建成一套信息系統(tǒng)，質量標準不低于同行業(yè)其他公司所采用的信息系統(tǒng)。 理想情況下：項目開始時就有一個明確目標。 很多項目開始不清晰（IT行業(yè)尤為突出），例如客戶也不如自己到底想要什么，或者中途有很多變化，因此項目目標可能會隨著進程改變，此時更需要盡量清晰地定義甲乙各方的工作范圍，并定義階段成果，否則項目會，沒完沒了地拖下去。,列出項目任務清單項目范圍界定,項目任務清單是項目計劃的基礎 基于項目任務清單的工作有： 項目工作范圍界定 項目分工計劃 項目進度計劃 項目預算 人工 設備材料 資金,怎樣獲得項目任務清單？,思維沖擊 先列出所有任務再歸類 任務分解（WBS） 先列出提綱，在分解成細目直到內容 WBS+思維沖擊 先初步分解歸類 在初步分類基礎上充分列出相關任務 進一步整理歸類 項目任務分解程度取決于期望監(jiān)控程度。,項目目標/任務分解,項目目標,階段目標,任務目標,行動計劃,項目任務分解Task WBS,Project項目,Phase階段,Task任務,Subtask細分任務,Activity,Activity,Activity,項目任務特征 宜于控制 宜于分配到人 宜于估算工期和成本 作為網絡圖的“活動”級別,矩陣圖項目責任分工,網絡圖項目任務計劃,區(qū)分 獨立任務 平等任務 依賴性任務 分級繪制網絡圖 先初步規(guī)劃，調整理順后再分級擴展 確定關鍵路徑,項目活動工期,估計每項活動的工期 確定項目工期（根據(jù)預計開始時間和要求完工時間） 確定項目總時差 按預計開始時間計算活動最早開始（ES）和結束（EF）時間 按要求完工時間計算活動最遲開始（LS）和結束（LF）時間 計算項目活動浮動時間（slack, float） 計算項目總浮動時間（Total slack） TS=LF-EF TS=EF-ES 若項目總浮動時間TS0表明項目缺少時間余量 對于不確定因素較多的項目 采用樂觀、悲觀、最可能三個工期加權平衡的方法估算工期 Te=(To+Tp+4Tm)/6,項目關鍵路徑CPM,關鍵路徑為項目工期最短，進度最佳路徑 關鍵路徑取平行活動用時最多一項活動路徑，因此是網絡圖中最長的路徑 關鍵路徑上的任何活動延期均將導致項目延期,有時關鍵路徑不止一條,甘特圖項目進度計劃,結合分工計劃與進度計劃 簡潔明了，廣泛用于項目執(zhí)行與監(jiān)控 傳統(tǒng)手工繪制，修改麻煩 使用項目管理軟件便于修改并且可以實現(xiàn)鏈接 實用技巧： 分級繪制甘特圖 繪制標準總圖和分項任務圖 人員分工與時間安排分開,直方圖項目資源配置,甘特圖,資源估算,資源直方圖,資源配置技巧,投標書中通常已含項目成本估算 大型項目通常安排有經驗的專業(yè)/部門人員負責估算成本 依據(jù)市場價格估算（Price-to-Win）,而不考慮項目本身 項目預算 自上而下：將估算成本分攤到各項目任務 自下而上：根據(jù)各項細分任務確定所需成本 項目活動預算成本BC之和=項目總預算成本TBC,項目預算分解Cost WBS,MIS系統(tǒng) 100，000美元,硬件 60，000美元,軟件 24，000美元,安裝與測試 16，000美元,設計 20，000美元,采購 40，000美元,項目計劃與管理,項目招標、投標、評標 項目計劃和預算 項目執(zhí)行和監(jiān)控 項目結束和收尾,項目執(zhí)行與監(jiān)控,項目管理流程 項目計劃執(zhí)行監(jiān)控環(huán)（PDCA） 項目數(shù)據(jù)采集與分析 項目溝通與匯報 進度控制 質量控制 成本控制 風險/變化控制,項目管理流程,項目定義 Define,項目計劃 Plan,項目執(zhí)行 Implements,項目監(jiān)察 Monitor,分析評估 Evaluate,改進行動 Action,項目結束,信息采集,變更發(fā)生,計劃調整,執(zhí)行調整,繼 續(xù) 執(zhí) 行,（1）,（2）（3）,（4）,（5）,（6）,（7）,（8）,項目開始,時 間 壓 縮,項目結束,項目管理流程說明,1. 確定項目目標和范圍 2. 明確項目需求和所需資源，規(guī)劃并細分項目任務，依據(jù)各項任務所需時間、人力、資金，確定： 工期進度 成本預算 資源計劃 3. 評審項目計劃 4. 項目執(zhí)行 5. 項目監(jiān)察（跟蹤TQC數(shù)據(jù)，找出進度、成本、資源偏差） 6. 項目分析評估（分析評估TQC偏差，以及變更可能帶來的影響） 7. 改進行動 8. 項目結束,項目計劃執(zhí)行監(jiān)控環(huán)（PDCA）,計劃 Plan,落實 Act,檢查 Check,溝通 Communication,執(zhí)行 Do (Monitor),項目監(jiān)控,定期收集項目數(shù)據(jù) 對比現(xiàn)實與計劃 采取相應糾正措施,項目數(shù)據(jù)采集,項目進展情況（活動開始/結束的實際時間） 項目活動的實際發(fā)生成本 變更信息（工作范圍、進度計劃、預算等）,當項目運作發(fā)生重大偏差或改 變，需及時申報，并提交分析 評估結果和糾偏措施，包括 請求更新基準計劃。,進度控制,跟蹤項目活動進度 如有偏差，分析其原因和可能采取的相應措施 執(zhí)行調整 計劃調整（修訂進度計劃或任務計劃，并可能涉及相應的資源配置和成本計劃） 按“輕重緩急”原理采取措施,質量控制,設置質量監(jiān)控點和控制環(huán) 跟蹤項目活動質量 如有偏差，分析其原因和可能采取的相應措施 執(zhí)行調整 計劃調整（修訂任務計劃或資源配置，并可能涉及相應的進度計劃和成本計劃） 按“輕重緩急”原理采取措施,要特別關注關鍵點的輸入/輸出,質量控制環(huán),簽約,訂貨,進貨檢驗,模擬聯(lián)調,設備日志,故障報告單,設備返修單,設備性能測試,工程測試報告,測試方案,全網測試報告,用戶檔案,工程現(xiàn)場 實施,系統(tǒng)初驗,用戶反映,同步檢測,系統(tǒng)性檢測,售后技術支持,工程終驗,問題分析和改進,供貨廠家資格認證,項目過程,項目開始/結束,質量保證,質量過程文件,亞信,用戶,亞信,用戶,成本績效分析,BC 項目活動預算成本 AC 項目活動實際成本 根據(jù)項目WBS建立項目會計結構表，正確分攤項目活動的實際成本 及時/定期收集資金實際支出數(shù)據(jù)（制度：收集數(shù)據(jù)步驟、報表） EV 項目活動實現(xiàn)收入 TBC 總預算成本 CBC 累計預算成本（依據(jù)項目活動預算成本和進度） CAC 累計實際成本（依據(jù)項目活動實際成本和項目） CEV 累計實現(xiàn)收入（CEV=完工率*總預算成本） CPI 成本績效指數(shù)（CPI=CEV/CAC） CV 成本差異（CV=CEV-CAC）,成本控制,經常及時分析成本績效（CPI、CV） 盡早識別偏差，分析形成原因 及時采取相應措施 采取應急措施 修訂計劃，包括工期和成本估算