架子隊管理模式對鐵路項目施工控制的積極影響.doc

架子隊管理模式對鐵路項目施工控制的積極影響 王道勇WANGDao-yong （中鐵大橋局集團(tuán)第四工程有限公司，南京210013） 摘要：在鐵路工程項目中架子隊是項目建設(shè)的基本施工主體。本文介紹了架子隊的組建，并結(jié)合工程實際分析架子隊管理模式對項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度等目標(biāo)帶來的影響，并從以上各方面聯(lián)系著重分析了架子隊管理模式對項目施工控制的積極影響。 關(guān)鍵詞：鐵路工程；架子隊管理；成本控制；積極影響 ：TU714：A：1006-4311（xx）03-0101-02 作者簡介：王道勇（1982-），男，山東諸城人，畢業(yè)于天津理工大學(xué)，研究方向為工程造價。 0引言 架子隊是以施工企業(yè)的管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)的管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者為作業(yè)層。鐵路工程項目中的架子隊是鐵道部為了規(guī)范勞動用工而推行的一種新型勞務(wù)用工管理模式，它與傳統(tǒng)的鐵路工程建設(shè)項目中的工區(qū)有很大的不同。鐵路建設(shè)項目中現(xiàn)在所采用的項目管理模式與鐵道部要求的架子隊管理模式還相差很遠(yuǎn)，需要我們?nèi)パ芯繉崿F(xiàn)的是應(yīng)以架子隊為主要的生產(chǎn)組織方式的項目管理模式。 1架子隊的組建 隨著鐵道部51號文件關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊管理模式的指導(dǎo)意見的出臺，架子隊的管理模式已經(jīng)被鐵路建設(shè)工程項目全面的采用，特別是專業(yè)化的架子隊在各種各樣的鐵路工程項目上已是遍地開花。專業(yè)化的架子隊雖然本身有很多優(yōu)點，但也有缺陷。所以，在構(gòu)建架子隊的問題上一定要從鐵路工程項目的實際情況出發(fā)，這樣才能更好地掌握架子隊管理模式的精髓。 我們結(jié)合中鐵大橋局股份有限公司在建天津至保定新建鐵路3標(biāo)的實際例子來進(jìn)一步分析和構(gòu)建架子隊的管理模式。新建津保鐵路3標(biāo)承擔(dān)42.937公里的鐵路建設(shè)，該工程主要有三個特點：首先是線路里程長、土石方量大、橋涵比高，施工管理難度大；其次是施工工點分散、交通條件不利，工程管理跨度大；最后是該項目與既有鐵路、既有公路、河流、大堤、村莊等存在多個交叉點，施工過程中干擾大。常規(guī)上如果采用專業(yè)化的架子隊管理模式，就會導(dǎo)致項目部的管理跨度是42.937公里，架子隊以及各個作業(yè)班組的施工跨度也是42.937公里，這就造成項目管理成本與施工成本無謂的增加，因此在本項目中不適合使用專業(yè)化的架子隊管理模式。結(jié)合以上的分析，從津保鐵路工程項目的實際情況出發(fā)，積極地探索出一種新的分段、點控面的架子隊管理模式。 在充分調(diào)研和論證的基礎(chǔ)上先分段組建3個項目分部（由三級子公司負(fù)責(zé)），項目分部再分段組建架子隊，如圖1所示。 各分部架子隊管理層嚴(yán)格按照“1+1+6”的標(biāo)準(zhǔn)配置組成，設(shè)專職隊長和技術(shù)負(fù)責(zé)人各一名，設(shè)技術(shù)員、安全員、質(zhì)檢員、試驗員、材料員和領(lǐng)工員各一名。各架子隊下轄若干個勞務(wù)施工隊伍，這些專業(yè)的隊伍是被動態(tài)管理的，可以根據(jù)工程進(jìn)展情況及各個架子隊的需要來分配調(diào)整。事實也進(jìn)一步證明，這樣的綜合性架子隊管理模式不僅縮短了項目的管理跨度，還降低了項目在管理上的成本，而且平行的架子隊之間還可以有效地形成良性競爭模式，極大地提高了管理人員的工作熱情，保證了施工任務(wù)能夠按計劃圓滿順利地完成。這種行之有效的架子隊管理模式，不僅安全、質(zhì)量、進(jìn)度、企業(yè)信譽評價和環(huán)保、水保有保障，而且還能達(dá)到項目效益最大化，實現(xiàn)項目部、架子隊和勞務(wù)人員“三方共贏”的格局。如二分部第一架子隊結(jié)構(gòu)圖（圖2）。 2架子隊對項目成本的控制 以中鐵大橋局股份有限公司在建的新建津保鐵路3標(biāo)段二分部為例：該工程起止點為DK12+031.13DK23+600.73,正線長度11.56km，起點位置250#墩位于天津市楊柳青電廠往西約1km處，終點位置位于大里程方向583#橋臺，線路大部分與津保高速公路平行，且穿越京滬高速公路、國道112、子牙河、渭河、1#河、中亭河?xùn)|西大堤、十里橫堤、白攤寺村、大柳灘村及各類廠房建筑等，施工環(huán)境非常復(fù)雜，施工干擾大。項目分部嚴(yán)格執(zhí)行架子隊管理模式，通過采用架子隊管理，強化了施工現(xiàn)場管控，在保證了安全、質(zhì)量的前提下完成施工進(jìn)度，同時在過程中的成本控制取得了積極成效。 可以從分析項目部、架子隊、勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)人員之間的關(guān)系得出結(jié)論。項目部和勞務(wù)企業(yè)屬于勞務(wù)派遣關(guān)系，雙方簽訂勞務(wù)用工合同；項目部和架子隊是內(nèi)部管理關(guān)系或內(nèi)部承包關(guān)系，雙方就安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制和文明施工下達(dá)管理指標(biāo)，簽訂責(zé)任書；勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)人員是勞動關(guān)系，雙方簽訂勞動合同；架子隊和勞務(wù)人員是現(xiàn)場組織管理和施工人員之間的關(guān)系，工資可由架子隊代發(fā)，從勞務(wù)企業(yè)勞務(wù)分包費用中扣除，架子隊在不突破工資總額的情況下，根據(jù)勞務(wù)人員的表現(xiàn)可以進(jìn)行適度的調(diào)整。這樣，工程量、材料消耗、合理的機(jī)械使用、勞務(wù)人員工資在架子隊管理的模式下，清楚明白。 2.1人工費控制架子隊勞務(wù)（民）工工資目前各建設(shè)單位沒有具體日（月）工資標(biāo)準(zhǔn)，但都要求按日歷出勤天數(shù)支付工資。工資支付可以由用人單位直接對每一位勞務(wù)（民）工支付，建立銀行專用賬戶，并給每位勞務(wù)（民）工建立銀行工資卡；也可以由用人單位把工資撥付給勞務(wù)輸出單位，由勞務(wù)輸出單位負(fù)責(zé)開支，并向用人單位提供工資支付表或銀行工資卡及其它支付依據(jù)，以便用人單位監(jiān)管。后者用人單位責(zé)任、風(fēng)險小，前者可以節(jié)省一些勞務(wù)（發(fā)票）稅金。架子隊勞務(wù)（民）工工資標(biāo)準(zhǔn)，可以以一個架子作業(yè)隊（班）為單位，實行工序定額（內(nèi)部定額）承包。一是提高勞務(wù)（民）工積極性，多勞多得；二是增強作業(yè)工人責(zé)任感，誰出錯誰承擔(dān)責(zé)任，真正做到工序可控。但必須是勞務(wù)工費承包，絕對不能給同一個勞務(wù)輸出單位既支付工費，又支付材料、機(jī)具等費。這樣自然就構(gòu)成了工程分包，產(chǎn)生誤會。如：鋼筋加工可以按照加工、綁扎合格數(shù)量來計算工資，混凝土灌注同樣可以按照完成合格數(shù)量來計算工資等。 2.2材料物資供應(yīng)與管理目前鐵路客運專線工程大多數(shù)鋼材（含鋼絞線）、水泥、外加劑、橋梁支座都是甲供物資，地材（砂、石）、粉煤灰、礦粉等也都是甲控（自購）物資，混凝土生產(chǎn)全部是采用全自動計量的大型集中拌和站，專用運輸車運送至各工點，原材料質(zhì)量得到有效控制。但很多單位缺少一些施工過程中必須有的消耗材料采購（財務(wù)帳沒有）、入出庫臺帳（物資部門找不到）。還有的單位缺少安全用品及設(shè)施、勞保用品等采購及發(fā)放資料，造成?？顚Ｓ?、單獨立帳的安全設(shè)施費用不足。原因就是我們在實行勞務(wù)工費（定額）分包時，把這部分消耗材料含在工費之中了，這自然也構(gòu)成了工程分包。如：鋼筋加工必須有：電焊條、綁扎鋼絲、電焊工具、照明器材等。要求各項目部一定要加強物資管理，集中采購施工中必須有的消耗材料，建立完整、規(guī)范的物資入、出庫臺帳，按定額消耗發(fā)放至各架子隊。工費結(jié)算時再按合同約定進(jìn)行扣除。 2.3大型設(shè)備與小型機(jī)具管理大型設(shè)備與小型機(jī)具既可以是自有，也可以是租賃。目前推行的架子隊管理模式建設(shè)單位還沒有特殊要求，但應(yīng)盡可能滿足投標(biāo)承諾。橋梁鉆孔樁施工架子隊所用鉆機(jī)，基本上全是租賃。租賃費可以按照完成合格鉆孔數(shù)量計價；也可以按照臺班計價，按臺班計價更符合架子隊模式要求，但一定要約定好合同條款，責(zé)任分清，特別是對日完成產(chǎn)量、擴(kuò)孔造成的超灌混泥土要與臺班價格掛鉤。 項目部控制施工成本的關(guān)鍵在于節(jié)支降耗，節(jié)支降耗的著眼點就在各施工作業(yè)面上，主體就是施工架子隊。我們在強化標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè)中突出抓過程控制標(biāo)準(zhǔn)化，并實行了獎罰措施。架子隊一方面根據(jù)協(xié)議約定的混凝土、鋼筋損耗率等的損耗率來控制材料的數(shù)量，增加了材料的使用率，項目部與各架子隊每期簽訂生產(chǎn)責(zé)任書時確定其獎罰金額；同時為確保工程形象進(jìn)度，各架子隊增加模板周轉(zhuǎn)次數(shù)、充分使用機(jī)械設(shè)備降低消耗，減少費用支出。另一方面通過對勞務(wù)人員人數(shù)進(jìn)行控制或調(diào)整其工作任務(wù)內(nèi)容，提高工作效率，由于安全、質(zhì)量、進(jìn)度有序可控，杜絕了質(zhì)量返工和發(fā)生安全事故，不耽誤工期，從而大大節(jié)約了施工成本。 3結(jié)束語 對于新型架子隊管理模式，我們可以認(rèn)識到架子隊的建設(shè)要做到突出專業(yè)的同時還要強調(diào)普遍的通用性，還要注意對架子隊中的管理人員的素質(zhì)的提高，加強架子隊的制度化的管理，建立架子隊中人性化的服務(wù)，這樣才能保證項目在安全、質(zhì)量方面取得最好的成果，最終達(dá)到控制好成本，使利