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管理學(xué)入門第五講 全球環(huán)境與多元文化環(huán)境中的管理,學(xué)習(xí)要求：認(rèn)識全球環(huán)境；掌握組織如何走向全球化的策略，以及組織如何在全球化環(huán)境中進(jìn)行管理。,你想過嗎？,為什么作為中國人的你可以經(jīng)常喝可口可樂、百事可樂，逛街隨時可以吃到麥當(dāng)勞的漢堡，穿著NIKE的鞋子，家里用著日本的電器 而在地球的另一邊，美國人家里可能80%東西上寫著“made in China” 全球最大化妝品公司歐萊雅旗下已經(jīng)有超過個品牌了，其中包括我們非常熟悉的蘭蔻，碧歐泉，薇姿，赫蓮娜，植村秀，美寶蓮，為什么還在中國收購了小護(hù)士和羽西？,你知道嗎？,波音公司生產(chǎn)的787大型客機(jī)，按照其價值計(jì)算，波音飛機(jī)公司本身只負(fù)責(zé)生產(chǎn)大約10%，其余的生產(chǎn)是由該公司關(guān)系密切的遍布于全球各地的40個合作伙伴來完成：飛機(jī)機(jī)翼是在日本生產(chǎn)的，碳復(fù)合材料是在意大利和美國其它地方生產(chǎn)的，起落架是在法國生產(chǎn)的。至于其數(shù)以萬計(jì)的零部件，則是由韓國、墨西哥、南非等國來完成的，尾翼和方向舵的制造由中國的哈飛股份以及成都飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)有限公司承擔(dān)的。,這些現(xiàn)象得以存在的背景：,全球化,什么叫全球化？,全球化是20世紀(jì)80年代以來在世界范圍日益凸現(xiàn)的新現(xiàn)象，是當(dāng)今時代的基本特征。 從物質(zhì)形態(tài)看，全球化是指貨物與資本的越境流動，經(jīng)歷了跨國化、局部的國際化以及全球化這幾個發(fā)展階段。貨物與資本的跨國流動是全球化的最初形態(tài)。在此過程中，出現(xiàn)了相應(yīng)的地區(qū)性、國際性的經(jīng)濟(jì)管理組織與經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以及文化、生活方式、價值觀念、意識形態(tài)等精神力量的跨國交流、碰撞、沖突與融合。 總的來看，全球化是一個以經(jīng)濟(jì)全球化為核心、包含各國各民族各地區(qū)在政治、文化、科技、軍事、安全、意識形態(tài)、生活方式、價值觀念等多層次、多領(lǐng)域的相互聯(lián)系、影響、制約的多元概念?！叭蚧笨筛爬榭萍肌⒔?jīng)濟(jì)、政治、法治、管理、組織、文化、思想觀念、人際交往、國際關(guān)系十個方面的全球化。,國際企業(yè)活動的四個層次,低 國際活動的層次 高,本國企業(yè),國際化企業(yè),全球企業(yè),跨國企業(yè),本國企業(yè)（domestic business）：絕大多數(shù)資源的采購和絕大多數(shù)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售都是在一個國家里進(jìn)行的。 通常規(guī)模較小，如干洗店、理發(fā)店、許多餐館等?，F(xiàn)在幾乎看不見大型的本國企業(yè)了。,國際企業(yè)活動的四個層次,國際化企業(yè)（international business）：主要在一國內(nèi)經(jīng)營，但從其他國家采購相當(dāng)多的資源或從其他國家獲得相當(dāng)多的收入（或者兩者兼?zhèn)洌┑钠髽I(yè)。,國際企業(yè)活動的四個層次,跨國企業(yè)（multinational business）：位于全球性的市場中，它從這個市場上采購原材料、融資，然后將產(chǎn)品銷售給這一市場。 如福特轎車由歐洲和美國的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，在十幾個外國市場銷售，且各國銷售的產(chǎn)品相互間差異很小。,國際企業(yè)活動的四個層次,全球企業(yè)（global business）：一種超越國家邊界、不以任何國家為母國的企業(yè)。 盡管沒有任何一家企業(yè)達(dá)到全球企業(yè)的程度，但有許多的確在不斷接近這一要求。例如德國大型化工企業(yè)赫斯特（Hoechst AG）將自己描述為“無國籍的企業(yè)”；尤尼科（Unocal）總部位于美國加尼佛尼亞，但在它的公司文件里稱自己“不再是一家美國公司”，而是一家“全球能源公司”。,國際企業(yè)活動的四個層次,管理國際化的過程,國際化提出的兩個相互關(guān)聯(lián)而又獨(dú)立的挑戰(zhàn)。,一、當(dāng)企業(yè)決定提高國際化程度時，如何去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變？,二、組織實(shí)現(xiàn)了國際化轉(zhuǎn)變后如何更有效地在新的環(huán)境中運(yùn)營？,提高國際化程度的戰(zhàn)略,一、 進(jìn)口和出口,優(yōu)點(diǎn)： 1.用小額投資進(jìn)入一個新市場最容易的方式； 2.產(chǎn)品可以不必根據(jù)銷售地情況進(jìn)行修改； 3.風(fēng)險(xiǎn)小。,缺點(diǎn)： 1.需繳納關(guān)稅和支付昂貴的運(yùn)輸成本； 2.如果產(chǎn)品沒有根據(jù)銷售地進(jìn)行修改，可能出現(xiàn)不符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求而造成市場損失； 3.有的產(chǎn)品也許受到管制，既不能進(jìn)口也不能出口。,提高國際化程度的戰(zhàn)略,二、 許可：一種協(xié)議，指一家企業(yè)允許另一家企業(yè)使用其品牌名稱、商標(biāo)、技術(shù)、專利、版權(quán)或其他資產(chǎn)，而被許可方則支付一定費(fèi)率的形式。,優(yōu)點(diǎn)： 1.提高利潤； 2.擴(kuò)大盈利能力。,缺點(diǎn)： 1.缺乏靈活性，被許可方將在長期的時間里控制產(chǎn)品或?qū)＠?2.易造成技術(shù)泄露。被許可方可能將自己所學(xué)到的知識和技能轉(zhuǎn)用于外國市場，甚至可能會在許可方本國市場上尋找機(jī)會。,提高國際化程度的戰(zhàn)略,三、 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩家或更多的企業(yè)共同經(jīng)營以獲得共同收益。合資公司便是其中一種特殊形式。,優(yōu)點(diǎn)： 1.可以幫助企業(yè)借助合作伙伴的力量快速進(jìn)入某一市場； 2.是獲得技術(shù)和原料的有效方法之一； 3.可以幫助企業(yè)分?jǐn)傂鲁闪⑵髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。,缺點(diǎn)： 1.對合資企業(yè) 的共同所有權(quán)，在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時也限制了控制權(quán)和回報(bào)。,提高國際化程度的戰(zhàn)略,四、 直接投資：總部設(shè)在某個國家的公司在外國建立或購買運(yùn)營設(shè)施或分支機(jī)構(gòu)。,優(yōu)點(diǎn)： 1.管理控制更加完備，不必與他人共享利潤； 2.弱采用收購方式還可以得到人力資源和現(xiàn)有的組織架構(gòu)； 3.收購還可以獲得產(chǎn)品品牌的知名度。,缺點(diǎn)： 1.決策復(fù)雜性提高、經(jīng)濟(jì)和政治的風(fēng)險(xiǎn)等可能會超出其所獲得的收益。,企業(yè)國際化方法比較,全球匯率摩擦和貿(mào)易保護(hù)升級,阿根廷著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯加內(nèi)日前指出，在世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇面臨挑戰(zhàn)，金融市場動蕩再度加劇情況下，全球范圍內(nèi)的匯率摩擦加劇，貿(mào)易保護(hù)主義升級。 加內(nèi)說，世界經(jīng)濟(jì)短期內(nèi)將繼續(xù)保持增長，但增速將明顯放緩。從中期來看，不排除再次陷入衰退可能。由于美國和歐盟經(jīng)濟(jì)增長放緩，債務(wù)危機(jī)嚴(yán)重，全球金融市場劇烈震蕩。,受市場動蕩和避險(xiǎn)情緒推動，不少新興市場出現(xiàn)搶購美元風(fēng)潮，大部分新興市場貨幣近期出現(xiàn)明顯貶值。以拉美地區(qū)為例，自9月以來的短短一個月時間里，巴西雷亞爾、墨西哥比索和智利比索對美元貶值幅度就分別達(dá)18.27%、12.61%和12.99%。加內(nèi)說，這樣的局面無疑打破了各國貨幣匯率相對平衡的局面，使得全球范圍內(nèi)的匯率摩擦加劇。這位阿根廷經(jīng)濟(jì)學(xué)家警告說，目前發(fā)達(dá)國家均希望人民幣大幅升值，但這將使中國經(jīng)濟(jì)承受巨大壓力，同時也將抬高中國面臨的金融風(fēng)險(xiǎn)。部分投機(jī)資金隨時準(zhǔn)備做空中國，一旦他們判斷人民幣升值到位就會反手做空，人民幣很可能瞬間貶值。不少南美國家都遭遇過類似危機(jī)。,加內(nèi)說，目前中國的匯率政策和阿根廷比較接近，都是實(shí)行有管理的浮動匯率制，避免匯率大起大落。在世界經(jīng)濟(jì)前景多變背景下，這樣的匯率政策總體上利大于弊。加內(nèi)指出，除匯率摩擦風(fēng)險(xiǎn)外，近來貿(mào)易保護(hù)主義明顯抬頭，巴西、阿根廷等南美國家最近出臺了一系列強(qiáng)化限制進(jìn)口的措施。在這樣的情況下，中國向南美國家的出口將面臨貿(mào)易限制和匯率升值兩方面不利因素的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)必須未雨綢繆，做好充分準(zhǔn)備。 來源：經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)，2011-10-9,有效管理國際化的關(guān)鍵問題之一是采取全球化的方法還是地區(qū)化的方法。 全球化的方法是指在全球化的觀點(diǎn)下管理所有活動，將任何活動視為整體系統(tǒng)的一部分。 地區(qū)化的方法則是強(qiáng)調(diào)地區(qū)內(nèi)的管理而不是全球的統(tǒng)一管理。 現(xiàn)實(shí)中絕大多數(shù)大型跨國企業(yè)對某些活動（財(cái)務(wù)和制造業(yè)務(wù)）實(shí)行全球化管理，而其他活動（人力資源和廣告）則實(shí)行地區(qū)化管理。,全球經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)的三種類型,一、成熟的市場經(jīng)濟(jì) 如美國、日本、歐洲、亞太地區(qū)等。 二、高潛力/高增長的經(jīng)濟(jì)：至今經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度較低，不夠成熟，工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，貨幣價值低，消費(fèi)者相對貧窮。 如南非，金磚四國中國、印度、俄羅斯、巴西等。 三、其他經(jīng)濟(jì) 如中東地區(qū),相關(guān)機(jī)構(gòu)關(guān)貿(mào)總協(xié)定和世界貿(mào)易組織,關(guān)貿(mào)總協(xié)定（GATT）：1948年由23個發(fā)起國簽署批準(zhǔn)，此后成為國際貿(mào)易的主要推動力量。其關(guān)鍵條款是最惠國原則只要一國將優(yōu)惠待遇授予簽署協(xié)定的任何一國，則所有簽約國將同時獲得這一優(yōu)惠。 世界貿(mào)易組織（WTO）：1995年1月1日成立，取代關(guān)貿(mào)總協(xié)定。包括140個成員國和32個觀察國。成員國有義務(wù)開放國際貿(mào)易，遵守世貿(mào)組織的規(guī)則。 世貿(mào)組織三大基本目標(biāo)： 1.鼓勵成員國采取非歧視性的和可預(yù)測性的貿(mào)易政策以推動貿(mào)易活動。 2.通過多邊談判減少現(xiàn)有的貿(mào)易壁壘。 3.建立成員間無偏見的貿(mào)易爭端解決機(jī)制。,全球化管理的環(huán)境挑戰(zhàn),經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)體制 自然資源 基礎(chǔ)設(shè)施,政治/法律環(huán)境 政府穩(wěn)定性 國際貿(mào)易激勵 國際貿(mào)易控制 經(jīng)濟(jì)共同體,文化環(huán)境 價值、符號、 信仰和語言 文化中的個人行為,國際管理職能,全球經(jīng)濟(jì)中的競爭,因?yàn)椴煌M織在國際環(huán)境中面臨不同的的機(jī)會和威脅，所以： 跨國公司傾向于授予本地經(jīng)理很大的決定地方事務(wù)的權(quán)利，此外，每個經(jīng)營部門最終還要向一個中央權(quán)利部門負(fù)責(zé)。 中型組織對海外市場的選擇非常謹(jǐn)慎，需要依賴一組人數(shù)不多的國際專家?guī)椭Ｍ夤芾怼?小型組織只需要極少量的專業(yè)化的管理職位。,全球經(jīng)濟(jì)中的管理挑戰(zhàn),全球經(jīng)濟(jì)中的規(guī)劃與決策：需要大量的信息，如哪些市場在成長？哪些市場在萎縮？國內(nèi)競爭對手和國外競爭對手在這些市場在做什么？應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略方式進(jìn)入？關(guān)鍵因素如何影響組織？等等 全球經(jīng)濟(jì)中的組織工作：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、管理變革、人力資源安排等。 全球經(jīng)濟(jì)中的領(lǐng)導(dǎo)：經(jīng)理們必須理解文化因素如何影響個體、不同文化間激勵機(jī)制有何區(qū)別、不同文化中的領(lǐng)大佛藝術(shù)、不同文化間在溝通上的差異等。 全球經(jīng)濟(jì)中的控制：空間上的分隔、時區(qū)的差異和文化因素都會影響控制結(jié)果?？刂苾?nèi)容包括運(yùn)營管理、生產(chǎn)率、品質(zhì)、技術(shù)和信息系統(tǒng)。,案例：諾基亞的五大敗筆,如同夢想般的童話世界，IT業(yè)的新故事總是層出不窮。 今年7月份，蘋果公司的財(cái)報(bào)披露，其現(xiàn)金儲備726億美元，超過厄瓜多爾、保加利亞、斯里蘭卡和哥斯達(dá)黎加等126個國家的GDP之和，看來，富可敵國已經(jīng)是浮云，蘋果今天已是“富可敵百國”了。 跟兒童玩的翹翹板一樣，在一個高度壟斷的市場，一顆新星的升起，往往也伴隨著一顆昔日明星的隕落。諾基亞，這個曾經(jīng)充滿傳奇的品牌，正在與我們這個時代漸行漸遠(yuǎn) 從生產(chǎn)紙張到成為全球手機(jī)業(yè)的領(lǐng)軍者，北歐世界為數(shù)不多的明星品牌，左右芬蘭國家經(jīng)濟(jì)的決定力量，諾基亞的傳奇飄揚(yáng)了近150年，當(dāng)這顆璀璨的企業(yè)之星光芒日益黯淡之時，所有人都在思考和議論：為什么？,五大敗筆，決定了諾基亞的滑落并不偶然。 （一） 敗筆之一：忽視了消費(fèi)者需求層次的變化。 諾基亞為什么在中國會沒落，如果你走在高鐵的車廂里，我保證你會找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上終端，有人在看電影，有人在玩游戲，有人在看書、看文件他們拿的是什么，是手機(jī)嗎？是，也不是。 說是，是因?yàn)榻^大多數(shù)終端都有通話、上網(wǎng)功能，但消費(fèi)者并不把他們僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的手機(jī)。對于中國的消費(fèi)者來說，能夠獲得一臺具有較多功能的手持終端，使得自己的生活更多彩、更方便、更靈活、更充實(shí)，這是他們的需求。從這種意義上說，通話已經(jīng)不再是手持終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。,如果從這種需求出發(fā)，手持終端的產(chǎn)品方向就應(yīng)該向著“如何實(shí)現(xiàn)完美的客戶體驗(yàn)，如何實(shí)現(xiàn)多種娛樂、移動辦公功能，如何使得用戶的使用更加方便、快捷”去考慮問題。遺憾的是，諾基亞的產(chǎn)品思想還停留在做手機(jī)的階段，產(chǎn)品所解決的問題還是如何更好地實(shí)現(xiàn)通訊功能。 這是消費(fèi)者所需要的嗎？有一個簡單的例子就可以說明。 大家都知道，IPHONE4曾經(jīng)出現(xiàn)了較大范圍的客戶投訴，稱手握某些位置的時候通話質(zhì)量會受到影響；毫無疑問，這是IPHONE的設(shè)計(jì)問題，如果作為手機(jī)，通話的功能是首要的，通話質(zhì)量不好，為什么要買？甚至是要召回的。而蘋果的答復(fù)是什么？給消費(fèi)者每人發(fā)一個塑膠套，告訴消費(fèi)者，套在手機(jī)上就沒問題了。而且，這一問題絲毫沒有影響到IPHONE的熱賣。 這個現(xiàn)象，說明了一個諾基亞到現(xiàn)在還不懂的問題：消費(fèi)者需要的已經(jīng)不是一臺有智能功能的手機(jī)，而是一臺有通話功能的手持終端。,（二） 敗筆之二：陳舊的設(shè)計(jì)理念，葬送了諾基亞行業(yè)“領(lǐng)航者”的地位。 多年來諾基亞在設(shè)計(jì)方面的理念是，想方設(shè)法了解用戶需要什么，然后盡可能地滿足用戶的要求?；谶@一理念，諾基亞在人種學(xué)、群體調(diào)查或者市場細(xì)分策略上投入巨大，每個設(shè)計(jì)師都要接受一種叫做“情景設(shè)計(jì)”的訓(xùn)練，這一理念告訴設(shè)計(jì)師，如何了解用戶需要什么，然后去做設(shè)計(jì)。 為了滿足不同客戶的需求，諾基亞開發(fā)了數(shù)量非常多的產(chǎn)品，多達(dá)1000多個型號。面對如此之多的選擇，消費(fèi)者最終的結(jié)果是無所適從，于是，從控制風(fēng)險(xiǎn)、滿足使用的角度出發(fā)，消費(fèi)者往往選擇最便宜的。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，諾基亞手機(jī)的均價一年比一年低。 這種“更好地滿足消費(fèi)者需求”的設(shè)計(jì)思想，對于改良性的產(chǎn)品可能是有用的，但當(dāng)社會需要全新的、具有多種效能的移動終端的時候，當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代快速來臨的時候，用戶需要的不是改良性的設(shè)計(jì)，二是革命性的創(chuàng)新。顯然，這一因循傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式，無法創(chuàng)造令用戶“喜出望外”的產(chǎn)品。,反觀蘋果，只有1、2、3、4，它也沒有太多地考慮消費(fèi)者打電話是不是方便、按鍵是不是方便，也沒有因用戶群體的差異而專門開發(fā)少兒版、學(xué)生版、老年版、娛樂版，但這并沒有妨礙它的熱銷。同時，相對簡單的產(chǎn)品型號，使得產(chǎn)品在用戶心目中的形象更加準(zhǔn)確、深刻、堅(jiān)固。一說到IPHONE，我們大家都能想象到是什么樣子；而說到諾基亞，誰又能告訴我，它的形象是什么？ 非止蘋果，三星、HTC這些市場的后進(jìn)者，緊跟蘋果的步伐，也推出了具有自己特點(diǎn)的、設(shè)計(jì)精美的、具有劃時代標(biāo)志的產(chǎn)品，如三星的GALAXY，HTC的FLYER，值得說明的是，MOTO此次緊跟市場節(jié)奏，連續(xù)推出了DROID等近十款產(chǎn)品，具有較高的性價比，也算可圈可點(diǎn)。 但是，我們沒有看到諾基亞的任何富有創(chuàng)新性的產(chǎn)品走上舞臺，在智能手機(jī)迅速發(fā)展的今天，諾基亞產(chǎn)品給我們的印象還是刻板的，小改小革而無鮮明特色，似乎已經(jīng)遠(yuǎn)離這個時代。,（三） 敗筆之三：人為地割裂了技術(shù)與商業(yè)的關(guān)系。 諾基亞前高級經(jīng)理Juhani Risku 寫了一本書，叫做Uusi Nokia（新諾基亞），書中，他對于諾基亞的改革提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，諾基亞不缺乏技術(shù)和研究，缺乏的是把技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)的能力。 “諾基亞研究院（Nokia Research Center）很有能力。那里有 500 多人，每天都能搞出些新鮮玩意。一些他們多年前的創(chuàng)意沒能應(yīng)用在我們的手機(jī)上，卻出現(xiàn)在了競爭對手的手機(jī)產(chǎn)品上?！彼e了兩個例子： 自組織射映（Self-organising Maps）是芬蘭教授發(fā)明的，諾基亞沒有把它轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，而現(xiàn)在許多應(yīng)用程序都在用；,3D 顯示，NRC很早就開發(fā)出了這一技術(shù)，可在手機(jī)屏幕上顯示 3D 圖標(biāo)，不用特制眼鏡就可看到效果，但諾基亞的管理者不感興趣，現(xiàn)在這一技術(shù)已用在三星的手機(jī)上。 納米科技、可視化、感應(yīng)器、觸控，在諾基亞的研發(fā)都成熟到了可應(yīng)用的地步，但都沒有得到應(yīng)用，卻出現(xiàn)在競爭對手的產(chǎn)品上，甚至成為了其產(chǎn)品的關(guān)鍵特色。 當(dāng)然，這位經(jīng)理的看法未必全對，但一個不爭的事實(shí)是：擁有5000名創(chuàng)新人員和專業(yè)的研究機(jī)構(gòu)NRC的諾基亞，并沒有太多的、真正具有創(chuàng)新性的技術(shù)應(yīng)用在自己的產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者看得到，提高自己產(chǎn)品的競爭力；大量被當(dāng)前的智能終端所普遍采用的技術(shù)，在諾基亞早早地被研發(fā)出發(fā)，但是被束之高閣，不予采用，研發(fā)和商業(yè)沒有得到很好的融合。,（四） 敗筆之四：固執(zhí)地選擇和堅(jiān)持不受市場認(rèn)可的塞班平臺。 塞班（SYMBIAN）是諾基亞一直在堅(jiān)持使用的系統(tǒng)軟件平臺，當(dāng)年這一技術(shù)與微軟的WM（windows mobile）以及安卓（android）在智能手機(jī)系統(tǒng)并稱三大平臺，如果加上今天的蘋果OS，算是“四足鼎立”。 塞班系統(tǒng)，在通訊產(chǎn)品的平臺開發(fā)方面具有較好的應(yīng)用效果；在以通訊為核心的時代，由于諾基亞的強(qiáng)勢市場地位，塞班在智能手機(jī)的操作系統(tǒng)方面占有了不小的份額。而隨后的手機(jī)江湖，成了多媒體、多用途終端的時代，典型的就是蘋果的異軍突起。 蘋果的系統(tǒng)是封閉的，至今與全球主流的操作系統(tǒng)不兼容，過去在國內(nèi)主要是用于平面設(shè)計(jì)等專業(yè)用戶，但它基于精美的視像體驗(yàn)的設(shè)計(jì)思想，在“娛樂當(dāng)?shù)馈钡臅r代被發(fā)揮到了極致：蘋果的操作系統(tǒng)，在蘋果電腦、隨身聽、手機(jī)等系列產(chǎn)品中通用，同時，先行一步，在應(yīng)用領(lǐng)域建立了自己的應(yīng)用產(chǎn)品社區(qū)和商業(yè)模式。,APPLESHOP是所有蘋果用戶都光顧的軟件下載和銷售中心，有十萬計(jì)的應(yīng)用程序可供選用。同時，基于分賬方式的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，蘋果進(jìn)一步培育了開發(fā)者群體，使得應(yīng)用軟件的開發(fā)、推廣、盈利相互促進(jìn)，形成了一個具有內(nèi)在激勵的閉環(huán)，一個與主流操作系統(tǒng)不兼容的系統(tǒng)，就這樣“劍走偏鋒”，被做活了。 蘋果巨大的商業(yè)成功以及其封閉性，刺激了開源的安卓系統(tǒng)的推廣，隨后的智能手機(jī)廠家（如三星、摩托、宏達(dá)電等）開始導(dǎo)入安卓，作為抗衡蘋果的重要手段。 當(dāng)然，諾基亞并非沒有看到這一點(diǎn)，也曾經(jīng)組織“開發(fā)者大會”等活動，意圖推進(jìn)塞班的應(yīng)用，然而，無論從啟動的時間、投入的力度等，都無法與蘋果相比，差距在進(jìn)一步拉大。 在這樣的危急時刻，也許是面子，也許是其他原因使然，諾基亞始終不能放下塞班，在本來可以發(fā)起“第二次沖鋒”的關(guān)鍵時刻，再次讓安卓從手邊溜走。 憑借安卓的助力，三星、HTC在此次智能手機(jī)的大革命中成功上位。當(dāng)諾基亞仍然舍不得拋棄塞班系統(tǒng)的時候，蘋果手機(jī)已經(jīng)開始為