績效指標設計與績效考核

績效指標設計與績效考核 1.1 績效指標設計 1.1.1 績效考核概述 1. 績效考核 績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結果反饋給員工的過程。 2.績效管理 績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理方法?？?效管理的目的在于提高員工的能力和素質，從而改進并提高企業(yè)的績效水平。 1.1.2 績效指標設計 1. 績效指標 績效指標是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具，這種測量既可以是絕對性的，也可以是相對性的。 2. 績效指標設計的原則 （ 1）具體的（ Specific） 績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。 （ 2）可度量的（ Measurable） 績效指標或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。 （ 3）可實現(xiàn)的（ Attainable） 績效指標在付出努力的情況下是可實現(xiàn)的，主要是為了避免設立過高或過低的目標，從而失去了設立該考核指標的意義。 （ 4）現(xiàn)實的（ Realistic） 績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實的而并不是假設的。 （ 5）有時限的（ Time-bound） 績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現(xiàn)。 3. 績效指標設計的方法 （ 1）基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設計方法 基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設計方法是指為完成戰(zhàn)略任務而將企業(yè)經(jīng)營 目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內容都是每個人最主要的且必須完成的工作。 （ 2）基于工作分析的設計方法 通過職務說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做（ Must）、應該做（ Ought）和要求做（ Need）三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設為績效考核的指標。 （ 3）基于綜合業(yè)務流程的設計方法 基于綜合業(yè)務流程的設計方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效指標的 一種設計方法。 1.2 績效考核方法 1.2.1 目標管理績效考核法 1. 目標管理概述 管理大師彼得 德魯克最早提出了 “目標管理 ” （ Management By Objectives,MBO）的概念。德魯克認為，目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。 目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到改善企業(yè)績效的效果。 2. 目標管理考核法操 作流程 目標管理考核法的操作流程， 目標管理考核法的操作流程 （ 1）建立員工工作目標列表 員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。 （ 2）明確業(yè)績衡量方法 一旦某項目標被確定用于績效考核，必須收集相關的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡量業(yè)績，并建立相關的檢查和平衡機制。 （ 3）實施業(yè)績評價 在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓需要，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。 1.2.2 關鍵業(yè)績指標績效考核法 1. 關鍵業(yè) 績指標概述 關鍵業(yè)績指標（ Key Performance Indicators， KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。 關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響 80%工作的 20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在 512個之間。 2. 關鍵業(yè)績指標考核法操作流程 關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程 （ 1） 明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并運用關鍵業(yè)績指標的設計方法進行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。 （ 2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標 將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照內部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。 （ 3）內部流程的整合與分析 以內部流程整合為基礎的關鍵業(yè)績指標設計，將使員工知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產生什么樣的影響。所以說，要進行關鍵業(yè)績指標細化的前提是進行內部流程整合與分析。 （ 4）部門級關鍵業(yè)績指標的提取 通過對組織架構與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行調整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯(lián)度。 （ 5）形成關鍵業(yè)績指標體系 根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標、業(yè)務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關鍵業(yè)績指標體系。 1.2.3 平衡記分卡績效考核法 1. 平衡記分卡概述 平衡記分卡（ Balanced Score Card,BSC）始創(chuàng)于 1992年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特 卡普蘭和復興國際方案總裁戴維 諾頓設計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內部流程、學習和成長等業(yè)務指標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。 2. 平衡記分卡考核法操作流程 （ 1）建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務 通過調查采 集企業(yè)各種相關信息資料，運用態(tài)勢（ Strengths、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats，SWOT）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內外部環(huán)境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務。 （ 2）就遠景和戰(zhàn)略任務達成共識 與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務，使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務達成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務、客戶、內部運營、學習發(fā)展四個方面設定具體的績效考核指標。 （ 3）確定量化考核指標 為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。 （ 4）企業(yè)內部的溝通與教育 加強企業(yè)的內部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構想在全體員工中進行深入的傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織，乃至基層的每一位員工。 （ 5）績效目標值的確定 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。 （ 6）績效考核的實施 為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善人力 資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發(fā)。 （ 7）績效考核指標調整 考核結束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關考核指標做出調整。 1.2.4 全方位績效考核法 1. 全方位績效考核法概述 全方位績效考核法又稱為 360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強調從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同 事的反饋（同事）；來自企業(yè)內部的協(xié)作部門和供應部門的反饋；來自企業(yè)內部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。 2. 全方位績效考核法操作 全方位績效考核法的操作流程， （ 1）上級考評 上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。 （ 2）同級考評 同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。 （ 3）下級考評 下級對上級進行考評，對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。 （ 4）自我考評 自我考評是被 考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。 （ 5）客戶考評 對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標準。 1. 績效考核實用文案 1.3.1 績效考核實施工作計劃 文本名稱 績效考核實施工作計劃 受控狀態(tài) 編 號 一、目標概述 本公司自 年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了 一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。 人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務。 二、具體實施計劃 1. 年月 31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。 2. 自 年 2月 1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。 3. 具體設想 （ 1）建議對現(xiàn)行基本制度進行完善 結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行績效考核細則、績效考核實施辦法及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。 （ 2）建議將目標管理與績效考核分離并平行進行 目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一。 （ 3）建議推行全員績效考核 上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣 ，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。 4. 本年度績效考核工作的起止時間為 年 1月 1日到 年 12月 31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。 三、注意事項 1. 績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結果能科學合理利用的基礎上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓工作，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。 2. 績效評價體系對于公司來說還是一件新生事 物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。 3. 績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。 四、需支持與配合的事項和部門 1. 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。 2. 為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。建議公司至少 應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 1.3.2 績效考核實施總結報告 文本名稱 績效考核實施總結報告 受控狀態(tài) 編 號 一、總體運行說明 年度績效考核工作已經(jīng)結束，為了更好地總結本年度績效考核經(jīng)驗與不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結如下。 二、本年度績效考核結果 本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級 KPI指標考核、部門級 KPI指標考核與崗位 KPI指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就 KPI達成情況做出說明。 （一）公司級 KPI指標 公司級 KPI指標一共 10項，在本公司全體員工的共同努力下， 全面超額完成了在年初設定的各項 KPI指標的目標值。 （二）部門級 KPI指標 年度各部門 KPI完成情況如下表所示。 年度各部門 KPI完成情況表 部門 設定量 完成量 綜合得分 指標項數(shù) 權重 指標項數(shù) 權重 生產部 10 100% 9 90% 90 銷售部 9 100% 9 100% 100 研發(fā)部 8 100% 6 80% 80 質檢部 8 100% 8 100% 100 采購部 8 100% 7 95% 95 倉儲部 9 100% 8 80% 80 財務部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力資源部 10 100% 8 85% 85 年度本公司所有員工 KPI考核成績分布如下圖所示。 員工 KPI考核成績分布圖 三、考核體系運行中存在的問題 （一）考核本身設計問題 績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結構與科學的職 位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。 （二）溝通問題 考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協(xié)助，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。