華為績(jī)效管理分析.docx

績(jī)效管理作業(yè)李靜 1417421057肖昕宇1417421049韋春艷 1417421012劉虹 1417421066 華為公司績(jī)效管理分析一、公司背景華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，同時(shí)是全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR 副總吳建國(guó)如是說(shuō)：“華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理（另兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力?！比A為將卓越的績(jī)效管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，正是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。二、華為公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績(jī)效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來(lái)去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用?？偟膩?lái)說(shuō)，華為的績(jī)效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā)展成為全球領(lǐng)先企業(yè)，不僅僅在于其對(duì)科技、對(duì)人才的重視，同時(shí)也與其對(duì)績(jī)效管理的持續(xù)性探索和實(shí)踐是分不開的。華為績(jī)效管理方面的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、績(jī)效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導(dǎo)、公司高層倡導(dǎo)、各部門相互配合的績(jī)效管理小組，明確了績(jī)效管理小組及各職能部門在績(jī)效管理中的工作職責(zé)。 2、績(jī)效目標(biāo)明確,華為采用的是KPI績(jī)效考核，從組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、職位目標(biāo)三個(gè)方面對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行了定義，將組織目標(biāo)向下層層分解，得到部門和職位層面的績(jī)效指標(biāo)使各級(jí)主管明確各部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，在突出員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)其與組織和部門目標(biāo)的統(tǒng)一。 3、績(jī)效考核內(nèi)容采用量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合的目標(biāo)管理考核形式，將指標(biāo)具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績(jī)效的一種標(biāo)準(zhǔn)。 4、績(jī)效考核評(píng)分以績(jī)效考核分?jǐn)?shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進(jìn)行初步評(píng)分，績(jī)效管理小組最終確定考核分?jǐn)?shù)，充分體現(xiàn)了績(jī)效考核的公平、公正原則。 5、對(duì)員工采用強(qiáng)制分布的評(píng)分方法，避免了分?jǐn)?shù)集中、考核結(jié)果過(guò)于平均的問(wèn)題。6、績(jī)效考核分?jǐn)?shù)同年終獎(jiǎng)勵(lì)掛勾，并做為員工晉級(jí)、晉升、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，激勵(lì)員工增長(zhǎng)自身績(jī)效。三、華為公司績(jī)效管理環(huán)節(jié)分析（一）績(jī)效目標(biāo)步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及企業(yè)形象等。沒(méi)有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就成了無(wú)源之水。因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。步驟二：確定公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、管理改進(jìn)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、市場(chǎng)領(lǐng)先、客戶滿意步驟三：設(shè)計(jì)KPI針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡計(jì)分卡的辦法。綜合平衡計(jì)分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡，以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC（個(gè)人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績(jī)效管理有效實(shí)施，開發(fā)了績(jī)效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評(píng)電子流中進(jìn)行個(gè)人績(jī)效承諾，主管則通過(guò)考評(píng)電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門各級(jí)主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績(jī)效承諾書，績(jī)效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。（二）績(jī)效監(jiān)控1、監(jiān)控工作華為公司人力資源部每季度對(duì)各部門績(jī)效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估過(guò)程，采取自檢和抽檢相結(jié)合的形式。華為專門聘請(qǐng)黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊(duì)，專門對(duì)績(jī)效考評(píng)的公正性和客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對(duì)公司員工部分投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理。2、績(jī)效監(jiān)控的有效性取決于以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平；二是管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性；三是績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性。（三）績(jī)效評(píng)價(jià)1、評(píng)價(jià)周期普通員工：每半年評(píng)比一次二級(jí)部門主管：采取按年度評(píng)估方式2、評(píng)價(jià)方式二級(jí)部門主管以上主要采取平衡計(jì)分卡考評(píng)方式，其他員工主要采取關(guān)鍵事件法。每一種考評(píng)方式不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他辦法使用。評(píng)估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，二級(jí)部門主管以上采取紙質(zhì)考評(píng)方式。3、評(píng)價(jià)內(nèi)容重視績(jī)效管理過(guò)程中各項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理。根據(jù)員工PBC和KPI計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。對(duì)各級(jí)主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發(fā)，講課學(xué)時(shí)，員工流失率，后備干部培養(yǎng)等，將人員管理各項(xiàng)內(nèi)容采取計(jì)分形式，一般管理人員要求每年必須達(dá)到32個(gè)積分，未完成的年度績(jī)效只能評(píng)定為“C”及以下等級(jí)。4、評(píng)價(jià)流程員工自評(píng) 直接主管分流 人力資源部審核 一級(jí)部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)評(píng)議5、評(píng)價(jià)體系的缺陷在華為的績(jī)效評(píng)價(jià)中，有兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是上級(jí)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，二是員工的自我評(píng)價(jià)。這并非真正意義上的360度全方位評(píng)估，而是帶有上級(jí)主管和員工自身的主觀色彩的評(píng)價(jià)體制，這樣容易讓績(jī)效評(píng)價(jià)失去公平性，并使績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式，影響績(jī)效管理的效果。（四）績(jī)效反饋1、反饋工作半年度績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后，各級(jí)主管需第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說(shuō)明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計(jì)劃。2、績(jī)效反饋存在的缺陷在華為的整個(gè)績(jī)效管理工作中，注重績(jī)效考核工作