中國(guó)銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)管理簡(jiǎn)析 清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn).doc

中國(guó)銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)管理簡(jiǎn)析回顧過(guò)去的幾年，國(guó)內(nèi)銀行對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的變革是積極的，但步伐不一。我們需要清楚，在操作風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題上，其精神在于“管理”工作而不是“找碴”工作。著眼點(diǎn)應(yīng)放在處理有關(guān)問(wèn)題的流程與機(jī)制是否到位，而決非花大量的時(shí)間在一些修訂文字的工作上。銀行業(yè)的健康發(fā)展是社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)繁榮的基本保障，而能否有效地對(duì)銀行的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的管理和防范直接關(guān)系到銀行的健康發(fā)展。隨著銀行業(yè)的產(chǎn)品日趨多元化、業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜化、人文環(huán)境不斷變化，操作風(fēng)險(xiǎn)管理日益受到關(guān)注。 自巴塞爾委員會(huì)在2003年公布了操作風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)管穩(wěn)健原則（sound practice for the management and supervision of operational risk），并于2004年將操作風(fēng)險(xiǎn)納入新資本協(xié)議資本監(jiān)管的范疇后不久，因國(guó)內(nèi)銀行發(fā)生了一些屬于操作風(fēng)險(xiǎn)的違規(guī)事件，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)正式要求國(guó)內(nèi)銀行將操作風(fēng)險(xiǎn)管理“提升”至與信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理同等的地位來(lái)予以重視。 早前聽(tīng)說(shuō)，某大銀行的高層“強(qiáng)烈要求”銀行內(nèi)部盡快提升操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平，以達(dá)到新資本協(xié)議中操作風(fēng)險(xiǎn)管理“高級(jí)法”(advance methodology approach，“ama”)的標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，如果能夠把有關(guān)的達(dá)標(biāo)要求視之為“只是一個(gè)最低的基本要求”(minimum requirement)，而不是一個(gè)要“拼命攀附”才能達(dá)到的層次，那么到了這個(gè)時(shí)候，中國(guó)的銀行全數(shù)達(dá)至國(guó)際級(jí)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平，便指日可待了。 操作風(fēng)險(xiǎn)管理變革積極但步伐不一 回顧過(guò)去的幾年，國(guó)內(nèi)銀行對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的變革是積極的，但步伐不一。對(duì)此，筆者認(rèn)為，總的來(lái)說(shuō)，問(wèn)題在于“對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理文化接受的預(yù)備程度”、“對(duì)規(guī)劃部署的全盤考慮與適當(dāng)?shù)陌盐铡焙汀皩?shí)施起來(lái)的有效性和效率”等三個(gè)方面。 首先，在風(fēng)險(xiǎn)文化與識(shí)別方面，國(guó)內(nèi)銀行普遍未形成對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)管理比較統(tǒng)一的認(rèn)知。例如，操作風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的區(qū)別在哪？從事操作風(fēng)險(xiǎn)管理人員的工作與內(nèi)部審計(jì)人員的工作之間如何劃分邊界？這樣一些基本的管理問(wèn)題仍未弄清楚。有些銀行在認(rèn)識(shí)上甚至仍停留在“操作風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注重點(diǎn)是在道德風(fēng)險(xiǎn)的階段”只要員工老實(shí)，所負(fù)的操作風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)較低（此“道德風(fēng)險(xiǎn)”乃國(guó)內(nèi)的用語(yǔ)，意為“干不道德（違規(guī)）的事情所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)”，跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“道德風(fēng)險(xiǎn)”（moral hazard）所指不一樣）。另外，一些由操作風(fēng)險(xiǎn)所引致的信貸損失到現(xiàn)在仍被歸類為“信用風(fēng)險(xiǎn)”的范疇。這都導(dǎo)致許多銀行不能很好地展開(kāi)操作風(fēng)險(xiǎn)管理。 其次，即使一些銀行的管理層非常明智，果斷地決定把操作風(fēng)險(xiǎn)管理作為行內(nèi)的首要任務(wù)，也制訂了明確的時(shí)間表，但往往在實(shí)施的過(guò)程中遇到重重困難，又由于對(duì)遇到的問(wèn)題沒(méi)有從正確的角度去及時(shí)、有效地處理，以致效果不理想，最終沒(méi)法跟上預(yù)設(shè)的步伐。 再次，正如一句俗話“萬(wàn)事起頭難”，對(duì)于操作風(fēng)險(xiǎn)而言尤是如此。有別于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)施所涉及的組織只是某些特定的部門，操作風(fēng)險(xiǎn)管理需要覆蓋全行所有的業(yè)務(wù)部門和功能部門，而有關(guān)實(shí)施同時(shí)貫穿前、中、后臺(tái)。因此，銀行在規(guī)劃階段就已大費(fèi)周章，對(duì)如何有效實(shí)施操作風(fēng)險(xiǎn)管理亦往往舉棋不定，這樣就會(huì)大大落后于同業(yè)。 六大要領(lǐng) 其一，切勿在操作風(fēng)險(xiǎn)管理工具的設(shè)計(jì)上做得過(guò)于精細(xì)。 我們需要清楚，在操作風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題上，其精神在于“管理”工作而不是“找碴”工作。我們希望透過(guò)有關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的手段提升銀行整體的操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平，使員工通過(guò)參與，具備專業(yè)能力，去理解他們?nèi)粘２僮魃纤婕暗娘L(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)管理手段，利用管理工具分析，讓管理層得悉行內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)暴露領(lǐng)域，從而采取行動(dòng)，令監(jiān)管機(jī)構(gòu)可從資本要求上為金融體系做出維持穩(wěn)定的保障。 “找碴”主要是內(nèi)控和審計(jì)的工作。例如，筆者看到有些銀行在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的設(shè)置上，做得非?！熬?xì)”，在一個(gè)流程上就找出了上百個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，那便很有可能反而影響了分析的重點(diǎn)，產(chǎn)生偏倚的分析結(jié)果。同理，若風(fēng)險(xiǎn)自查清單（risk control self-assessment，“rcsa”）太長(zhǎng)，或是關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)(key risk indicator，“kri”)太多，也是不適當(dāng)?shù)摹?其二，必須具備相應(yīng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效考核指標(biāo)。 對(duì)于一些不太涉及風(fēng)險(xiǎn)管理的中、后臺(tái)功能的崗位，如前臺(tái)人員，尤其是市場(chǎng)或銷售的前線人員或管理人員，若沒(méi)有將相應(yīng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效考核指標(biāo)加諸于其銷售、營(yíng)業(yè)額等業(yè)務(wù)為主的績(jī)效考核指標(biāo)，進(jìn)而作全面的工作考核，單靠他們的自發(fā)性或領(lǐng)導(dǎo)的訓(xùn)示，是無(wú)法對(duì)他們進(jìn)行有效管理和激勵(lì)的，最終只可能落得徒勞無(wú)功。 其三，不要否定領(lǐng)先實(shí)踐在國(guó)內(nèi)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用的可操作性。 有頗多的國(guó)內(nèi)銀行普遍存在著這樣的想法：由于國(guó)內(nèi)銀行與國(guó)外銀行在業(yè)務(wù)操作上的不同，且國(guó)外銀行的工具普遍設(shè)計(jì)得太高，層次不夠細(xì)化，因此認(rèn)為國(guó)外實(shí)踐的一些工具并不適合國(guó)內(nèi)銀行使用，或不可操作。過(guò)去20多年，筆者曾在多家不同國(guó)家的商業(yè)銀行從事有關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的工作，在操作風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中所看到的是，很多銀行“故意”地把一些工具簡(jiǎn)化，從而在整體銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理上得出通用(generic)的可比性進(jìn)行分析。正是憑借這個(gè)“通用”的層次，國(guó)內(nèi)銀行便能具備可操作性。 其四，不要在職責(zé)分工不清楚之前推行操作風(fēng)險(xiǎn)管理。 “職責(zé)分工不清楚”，依筆者的觀察，這是國(guó)內(nèi)銀行最常遇到的問(wèn)題，也是最核心需要解決的問(wèn)題。某些銀行除了推行新資本協(xié)議定義下的操作風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)還推行多個(gè)涉及操作風(fēng)險(xiǎn)管理的“方法論”（如coso，csox和6sigma等），因此，明晰的職責(zé)分工尤為關(guān)鍵，否則很容易讓員工無(wú)所適從。 其五，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題的時(shí)候，看問(wèn)題的角度應(yīng)著重于未來(lái)高效的動(dòng)態(tài)管理流程的設(shè)計(jì)，而非一個(gè)個(gè)當(dāng)下完美的靜態(tài)項(xiàng)目產(chǎn)出。 筆者前述在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中會(huì)遇到重重困難，而解決問(wèn)題的時(shí)間、角度和深度的把握最能影響實(shí)施的效果。 舉個(gè)例子，在試點(diǎn)推廣時(shí)，若遇到了所設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的定義，與有關(guān)試點(diǎn)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)習(xí)慣的定義不完全匹配時(shí)，我們解決此問(wèn)題的重點(diǎn)應(yīng)放在拼命研究如何把定義盡快修改好，還是考慮是否已有一個(gè)高效的流程和機(jī)制讓當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)部門提出并作出修改呢？筆者的答案是后者。因?yàn)橛嘘P(guān)定義不匹配的問(wèn)題，在日后必然會(huì)再發(fā)生，可以說(shuō)是常見(jiàn)的問(wèn)題。 所以，著眼點(diǎn)應(yīng)放在處理有關(guān)問(wèn)題的流程與機(jī)制是否到位，而決非花大量的時(shí)間在一些修訂文字的工作上。因?yàn)?，將?lái)能否持續(xù)、有效地管理才應(yīng)該是我們所關(guān)注的。 其六，別花過(guò)多的精力構(gòu)建一個(gè)“完美的”操作風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。 “規(guī)劃”本身不會(huì)幫助銀行管好操作風(fēng)險(xiǎn)，管好操作風(fēng)險(xiǎn)依賴于有效地實(shí)施。而在長(zhǎng)期的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，必然存在很多變數(shù)，不要妄想一時(shí)的規(guī)劃能預(yù)測(cè)未來(lái)。這并非說(shuō)規(guī)劃的工作不重要，相反，一個(gè)部署縝密的規(guī)劃非常重要，它可以使項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)施團(tuán)隊(duì)對(duì)以后的工作有所把握。但是，管理人員也必須小心，不要本末倒置，過(guò)分投入過(guò)多的資源以務(wù)求做出一個(gè)“完美的規(guī)劃”。根本沒(méi)有規(guī)劃能談得上“完美”，而實(shí)施過(guò)程中的“應(yīng)變管理”更為重要。筆者看見(jiàn)有些銀行花大量時(shí)間對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃一改再改，過(guò)了很久仍原地踏步（這當(dāng)然也歸咎于高級(jí)管理層普遍地舉棋不定）。資源應(yīng)著重投放在實(shí)施