2017自考05963績效管理.doc

績效管理第一章績效管理概論1.美國學者貝茨和霍爾頓指出，績效是多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同。在績效概論的理解上，首先應(yīng)明確績效有三個層次：企業(yè)、部門或團隊、個人。2.個人績效理念的演變經(jīng)歷了三個階段：個人績效理念的第一階段，即將任務(wù)績效等同于個人績效，第二階段認為個人績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效。第三階段是出適應(yīng)性績效，并認為個人績效包括任務(wù)績效、關(guān)系績效和適應(yīng)性績效三部分。3.在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特.歐文斯于19世紀初將績效評估引入蘇格蘭。4.美國軍方于1813年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進行績效評估。5.1954年首次提出目標管理概念的是著名管理學家彼得.德魯克，在管理的實踐一書中。6.績效評估是對績效情況的反映，是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，但是在相當長時間內(nèi)，很多人都將其等同于績效管理。7.績效管理應(yīng)包括三個過程：計劃、改進、考查。8.績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改進，從而達到組織總體目標的綜合過程。9.績效管理包括兩大步驟：第一晚上績效管理的基礎(chǔ)；第二是績效管理實施，即績效計劃、績效實施與輔導、績效評估、績效反饋與改進四個環(huán)節(jié)。10績效管理的三層模式即企業(yè)層面的績效管理、部門或團隊的績效管理、個人層次的績效管理。11.績效管理的意義：第一績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。第二次公司治理角度，績效管理有助于加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束。第三績效管理有助于為激勵企業(yè)經(jīng)營者提供可靠依據(jù)。第四從企業(yè)管理的角度，績效管理可以通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。第五績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。12.關(guān)于企業(yè)經(jīng)營績效評估，眾多國外學者經(jīng)歷了一個多世紀的研究。他們研究為績效評估奠定了極為堅實的理論基礎(chǔ)和豐富的實踐經(jīng)驗。在眾多的研究成果中主要以下三條清晰的研究脈絡(luò)：企業(yè)績效評估內(nèi)容的研究、企業(yè)經(jīng)營目標的研究、數(shù)理分析方法的評價研究。13.在科學管理理論出現(xiàn)后，績效評估才以系統(tǒng)化、科學化的形式得以進行。14.績效評估以及績效管理經(jīng)歷了以工作分析為基礎(chǔ)的績效考核、以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理、以平衡計分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性績效管理三個階段。15.20世紀90年代，以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)，導致以團隊而不是個人為基礎(chǔ)來進行組織工作分析。16.目標管理的基本管理流程包括五個程序：目標制定、目標分解、目標實施和控制、目標評定和考核、信息反饋及處理。17.1990年，克羅斯和林奇提出一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)信息結(jié)合起來的評價體系。18.1992年，美國學者羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓創(chuàng)建了績效評價的平衡計分卡。19.平衡計分卡法通過以下四個方面評價企業(yè)的績效：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面、學習與成長方面。20.20世紀90年代，霍爾認為，評價企業(yè)的績效應(yīng)以四個尺度為標準：質(zhì)量尺度、作業(yè)時間尺度、資源使用尺度、人力資源尺度。21.平衡計分卡為主要的績效管理之所以受到廣泛歡迎，在于它具有如下特點：一是它將績效評價納入戰(zhàn)略管理的全過程。二是將財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合。三是注重反映利益相關(guān)者的要求。四是將結(jié)果評價與實時動態(tài)過程評價相結(jié)合。五是注重對知識與智力資本等無形資產(chǎn)的評價。六是注重對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的評價。22.和諧績效管理的理念開始出現(xiàn)，和諧績效管理應(yīng)該具有以下特點：追求短期目標與長期目標的平衡，追求企業(yè)發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧，追求管理者與員工的和諧，追求管理者及員工物質(zhì)需求和精神需求的滿足與和諧。23.我國曾先后制定并實施過三個企業(yè)業(yè)績評價指標體系：一是1993年財政部出臺的企業(yè)財務(wù)通則所設(shè)計的一套財務(wù)績效評價指標體系；二是1995年財政部制定的企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系；三是1999年由財政部等四部委聯(lián)合頒布實施的國有資本金績效評價指標體系。24.四個時期分別為：新中國成立后至企業(yè)財務(wù)通則頒布的企業(yè)績效評價；企業(yè)財務(wù)通則頒布至企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）出臺的企業(yè)績效評價；企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）出臺至國有資本金績效評價規(guī)則出臺的企業(yè)績效評價；國有資本金績效評價規(guī)則出臺至今。25.從績效管理實踐的方法何工具方面來看，我國企業(yè)績效管理經(jīng)歷了三個階段：第一，績效考核階段；第二，績效管理階段，第三戰(zhàn)力績效管理階段。26.績效管理體系主要包括績效計劃、績效實施何輔導、績效考核、績效溝通何反饋等過程。27.績效管理開展經(jīng)過兩大步驟是績效管理體系基礎(chǔ)的完善和效管理實施過程。28.績效管理開展經(jīng)過的三個層面是績效管理、部門績效管理、個人績效管理。29. 績效管理開展經(jīng)過的四個主體是高層管理者、被考核主體、評估人、人力資源部。30完善績效管理體系的基礎(chǔ)：一是要對組織的使命何戰(zhàn)略目標有清晰的了解；二是對涉及的部門何職位有清楚的分析；三是做好績效文化的營造；四是要簡歷績效薪酬制度；無是要做好績效管理的相關(guān)培訓。31.績效計劃在目標設(shè)計過程中，應(yīng)注意以下幾個方面：第一企業(yè)目標、部門或團隊目標、個人目標應(yīng)保持一致。第二工作目標的設(shè)計是管理對象與其利益相關(guān)者共同的任務(wù)。第三所確定的目標的表述應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”目標原則。第四應(yīng)確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應(yīng)賦予權(quán)重，并按主要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五每一個目標都應(yīng)可衡量的標準，所定標準應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標。32.簡歷各個層次的績效指標體系的過程中，必須注意一下幾個方面：第一遵循上級統(tǒng)領(lǐng)下級、低級服務(wù)高級的原則；第二績效指標的設(shè)計重在協(xié)商。第三績效指標應(yīng)符合“SMART”原則。33.績效輔導是指記錄績效表現(xiàn)并分析產(chǎn)生變差的原因、提供有針對性的輔導和幫助。34.績效評估就是按照績效指標體系以及各指標的期望值，通過收集被考核主體的工作任務(wù)完成情況，并江上述評定結(jié)果反饋給被考核主體的過程。35.企業(yè)績效包括企業(yè)績效、部門或團隊績效、員工個人績效三個層面。36.企業(yè)績效管理也相應(yīng)地包括企業(yè)績效管理、部門或團隊績效管理、員工績效管理三個層面。37.個人績效管理是企業(yè)績效管理的基石。38.績效管理的四大參與主體：由高層管理者、被評估人、評估人、人力資源部。39.績效管理的原則：一是績效指標同戰(zhàn)略目標匹配原則；二是業(yè)態(tài)區(qū)別原則；三是績效評估同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合原則；四是直線經(jīng)理指導原則，五是團隊績效高于個人績效原則；六是結(jié)果與過程并重原則，七是等級分布原則；八是績效同薪酬掛鉤原則；十是末位淘汰原則。第二章 績效驅(qū)動理論與績效管理方法1.亞當.斯密從國際貿(mào)易的角度，提出了有關(guān)企業(yè)絕對成本優(yōu)勢理論。2.英國經(jīng)濟學家鄧寧提出的國際生產(chǎn)折中理論。3.企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵：企業(yè)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在特定的市場、特定的階段、特定的地域，在為消費者提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所具有的超越主要競爭對手、獲得超過行業(yè)評價利潤的能力或潛能。4.競爭優(yōu)勢的外部理論：從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)中尋求競爭優(yōu)勢；從企業(yè)外部群集與區(qū)委環(huán)境中尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢；從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中為企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢。5.競爭優(yōu)勢的內(nèi)部理論即企業(yè)能力理論：企業(yè)表現(xiàn)為超額利潤率的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量，而應(yīng)當是市場力量以外的、存在于企業(yè)自身的因素在起作用。6.激勵是管理心理學的核心問題。管理心理學的宗旨就是眼睛人類心理和行為的規(guī)律，調(diào)動人們的工作積極性。激勵理論是管理心理學的核心理論。7.內(nèi)容型激勵理論包含：層次需要理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論、哈克曼和奧德海姆的工作特性模型8. 麥克利蘭的成就需要理論側(cè)重于社會動因的研究。人的基本需要有成就需要、權(quán)利需要何情誼需要。其中成就需要對一個人、一個企業(yè)、一個國家的成長和發(fā)展起著特別重要的作用。9.過程型激勵理論包含：弗洛姆的期望理論、亞當斯的公平理論、目標管理理論10.強化理論由著名的心理學家斯金納提出。11.美國心理學學家弗洛姆認為，人們從各項活動得到的滿足，與他對自己能否勝任這項任務(wù)以及任務(wù)成功可能性的評價有極大關(guān)系。12.在工作中的積極性或努力程度是效價、條件、期望值的乘積。13.美國心理學家亞當斯對獎酬公正性進行了深入研究。他從報酬與其貢獻的比例關(guān)系出發(fā)，提出了公平理論。14.綜合激勵理論包含：波特和勞勒的綜合激勵模型、麥克雷戈的X理論Y理論、超Y理論、Z理論。15. 麥克雷戈的X理論Y理論：X理論認為，人天性懶惰、盡可能的逃避工作；16.運用激勵理論提高績效的幾種模式：物質(zhì)激勵、工作激勵、目標激勵、典型激勵、組織文化激勵。17.人們對勝任特征的界定主要有以下兩種：勝任特征是個體的潛在特征；勝任特征是個體行為。18.勝任特征模型是一系列人力資源管理與開發(fā)技術(shù)（招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等）的重要基礎(chǔ)。19.基于勝任力的選任機制，科學招聘要根據(jù)擬應(yīng)聘崗位勝任特征模型，對包括性格、態(tài)度、價值觀、行為方式等在內(nèi)的能力特征何技能進行評估、預測應(yīng)聘者在該崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。20.工作分析又叫崗位分析或職位分析，是通過觀察法、訪談法、工作寫實法或問卷調(diào)查法等方法，對組織中某個特定工作植物的目的、任務(wù)或職責、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，對該植物的職責作系統(tǒng)的描述何規(guī)范化記錄，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。21.系統(tǒng)的工作分析先后經(jīng)歷三個階段：一是與科學管理理論相適應(yīng)的早期工作分析。二是與行為科學理論相適應(yīng)的工作分析。三是與人本主義相適應(yīng)的工作分析。22.基于工作分析的績效考核的實施：明確績效考核目標、進行工作分析、績效考核指標設(shè)計、業(yè)績績效考核方法及考核標準、表現(xiàn)績效考核方法、綜合績效評定。23.工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基石。24.目標管理是德魯克提出的最重要、最有影響的概念之一，并已成為現(xiàn)代管理學理論體系的重要組成部分。25.目標管理的一個鮮明特點，就是運用了行為科學理論。目標管理具體運用的行為科學理論主要有兩個方面：自我控制和參與管理。目標管理的中心思想是引導管理者從重視流程、管理制度等細節(jié)問題轉(zhuǎn)為重視組織的目標。26.目標管理的核心是，每一個經(jīng)理人的工作目標，應(yīng)該由他們對自己所屬的上級單位的成功應(yīng)做的貢獻賴規(guī)定。27.目標管理的優(yōu)點：形成激勵、有效管理、明確任務(wù)、自我管理、控制有效。28.關(guān)鍵績效指標即將這些業(yè)績驅(qū)動因素進行目標式量化管理的指標。關(guān)鍵績效指標是伴隨著目標管理而產(chǎn)生的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)不是單純和目標管理聯(lián)系在一起了。29.關(guān)鍵績效指標構(gòu)建具有五個特征：縱向分解、橫向聯(lián)系、整體考慮、重點突出。30.建立明確的切實可行的關(guān)鍵績效指標體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義：第一關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。第二關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。第三通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)何未來發(fā)展等方面的溝通。31.關(guān)鍵績效指標主要有四類：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。32.關(guān)鍵績效指標體系的建立：確定工作產(chǎn)出、建立評估指標、確定指標標準、審核績效指標33.為使工作產(chǎn)出的確定更加符合組織的戰(zhàn)略目標，促進組織工作績效的改進，在確定工作產(chǎn)出時，應(yīng)遵循以下幾個基本原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶導向的原則、結(jié)果導向的原則、確定權(quán)重的原則。34.一般來說，我們可以用以下幾種方法來提煉評估指標：以戰(zhàn)略為導向設(shè)計評估指標；以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計評估指標；綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計評估指標。35.一般地，審核KPI可以從以下幾個主要方面進行：產(chǎn)品是否為最終產(chǎn)品？多個評估者對同一個績效指標進行評估，結(jié)果能否取得一致？是否從客戶的角度來設(shè)定KPI？KPI必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。36.基于目標管理的關(guān)鍵績效指標績效管理強調(diào)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾個步驟：績效計劃、動態(tài)、持續(xù)的績效溝通、績效評價、績效診斷與輔導、績效再計劃。37.以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理容易出現(xiàn)的問題及其對策：注重形式、思想不變；設(shè)置目標、不重實效；抓大放小、層級混亂；強調(diào)速度、忽視溝通；二級目標、目的混淆；只顧兩頭、不顧中間；素質(zhì)考核、標準不一。38.平衡計分卡的主要特征：平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的架構(gòu)；平衡記分卡強調(diào)目標之間的因果關(guān)系；“平衡”觀念是平衡記分卡系統(tǒng)的關(guān)鍵；平衡記分卡是一種有效的組織溝通工具。39.平衡計分卡的基本框架：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度。40.企業(yè)生命周期的三個階段分別是成長期、維持期、豐收期。41.客戶維度的五大衡量核心：卡普蘭、諾頓認為，企業(yè)應(yīng)以目標顧客何市場份額為方向，故以市場占有率、現(xiàn)有客戶的維系、新客戶的取得、客戶滿意度及顧客的獲利能力作為客戶維度。42.客戶價值主張可以歸納成三大類：產(chǎn)品何服務(wù)的屬性、客戶關(guān)系、形象何商譽。43.內(nèi)部流程的關(guān)系：創(chuàng)新、營運、售后服務(wù)。44.平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為評估體系的原則：一是指標要體現(xiàn)因果關(guān)系、二是成果測量指標與績效驅(qū)動因素指標相結(jié)合、三是成果測量指標與財務(wù)指標相結(jié)合。45.平衡計分卡包括三個層級：企業(yè)層面平衡記分卡、部門層面平衡計分卡、普通員工平衡記分卡。46.以平衡計分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效管理體系的制定流程：戰(zhàn)略研討、構(gòu)建企業(yè)平衡計分卡、構(gòu)建部門平衡計分卡、構(gòu)建個人平衡計分卡。47.按照戰(zhàn)略重點，戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主體可劃分為四種類型：開創(chuàng)市場優(yōu)勢、增加客戶價值、建立作業(yè)優(yōu)勢、成為良好的企業(yè)公民。48.平衡計分卡的適用對象：適用戰(zhàn)略導向型企業(yè)、適用具有較高管理水平和溝通能力的企業(yè)、適合具有指標創(chuàng)新能力何意愿的企業(yè)。第三章 企業(yè)層面績效管理1.企業(yè)層面的績效管理：廣義的企業(yè)層面績效管理也可稱之為整合績效管理、它是通過制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學的薪酬制度、完善的培訓制度、合理的工作流程何建立高績效的企業(yè)文化等配套措施，同時進行三層績效管理促進企業(yè)整體績效的持續(xù)提高。狹義的企業(yè)層面績效管理是指通過科學的方法進行企業(yè)層面的績效計劃、績效實施與輔導、績效評估、績效反饋何改進的管理循環(huán)，狹義的企業(yè)層面績效管理中，企業(yè)目標確定和企業(yè)績效指標體系的構(gòu)建是基礎(chǔ)和核心。2.企業(yè)層面績效目標和績效指標體系的演變：成本績效評價時期、財務(wù)績效評價時期、企業(yè)績效評價創(chuàng)新時期。3.企業(yè)層面績效管理實施的流程：企業(yè)績效計劃、企業(yè)績效實施與輔導、企業(yè)績效評估、企業(yè)績效反饋與改進4.以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準備：組建以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的項目小組、編制以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的推薦計劃、以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期調(diào)查、進行前期宣傳、組織培訓何學習、收集所需要的信息資料進行戰(zhàn)略分析5. 組建以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)建設(shè)的項目小組應(yīng)具備以下特征：具有組建以組建以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)所需要的組織能力；了解企業(yè)整體運作、熟悉各個只能領(lǐng)域的現(xiàn)狀；擁有BSC系統(tǒng)建設(shè)所需要的專門知識和技術(shù)。6.在系統(tǒng)建設(shè)之前，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織一次大面積的前期調(diào)查活動，調(diào)查活動主要是為了明確四個方面的問題：了解員工對戰(zhàn)略的認識和認同程度、了解全體員工對以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的認識何認同的程度、掌握企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀、傳達企業(yè)將要進入以BSC為基礎(chǔ)的績效管理階段的信號。7.為了獲得全體員工的支持、參與以理解、項目小組應(yīng)組織號建立何實施以BSC為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)的宣傳、培訓何學習工作。具體包括以下幾個方面：動員大會、網(wǎng)站宣傳、培訓、方法宣傳資料、分小組學習。8.戰(zhàn)略研討會上，項目小組應(yīng)與參會的高層管理人員一起明確以下內(nèi)容：企業(yè)的使命、核心價值觀以及愿景；未來幾年內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理何目標；驅(qū)動這些戰(zhàn)略管理重點或目標的主要流程即關(guān)鍵績效領(lǐng)域；項目小組要依據(jù)前面幾個內(nèi)容繪制戰(zhàn)略地圖。9.SWOT分析方法是在于企業(yè)外部環(huán)境何內(nèi)部環(huán)境分析中最常用的方法。它是把企業(yè)內(nèi)部環(huán)境所形成的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面結(jié)合起來進行分析，以尋找制定合適本企業(yè)實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。10.根據(jù)SWOT分析，企業(yè)可以選擇四種戰(zhàn)略方案：優(yōu)勢-機會戰(zhàn)略，劣勢-機會戰(zhàn)略，優(yōu)勢-劣勢戰(zhàn)略、劣勢-威脅戰(zhàn)略。11.SO戰(zhàn)略是用一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而且利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。12.WO戰(zhàn)略的目標是用過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。13.ST戰(zhàn)略旨在利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的影響。14.WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部優(yōu)勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。15.典型的平衡計分卡績效測量系統(tǒng)由關(guān)鍵績效領(lǐng)域、績效指標、權(quán)重、目標值等四個核心要素組成。16.平衡計分卡績效測量系統(tǒng)各要素的確定：確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域、確定測量指標、確定指標權(quán)重、確定目標值、制定行動計劃、確定相關(guān)責任人/部門。17.高層管理團隊是指企業(yè)高層經(jīng)理的相關(guān)效群體、包括CEO、總經(jīng)理、副經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理。18.高層管理團隊的傳紀性特征及團隊結(jié)構(gòu)對組織績效的影響：包括年齡、教育水平、專業(yè)背景、任期、同質(zhì)性與異質(zhì)性等。19.高層管理團隊的運作過程：高層管理團隊運作過程研究的核心問題是行為的整合和協(xié)調(diào)，即高層管理者在班子內(nèi)參與集體互動，者種整合包括信息交流的數(shù)量和質(zhì)量、合作行為以及共同決策。團隊領(lǐng)導、團隊沖突、團隊溝通。第四章 部門和團隊績效管理1.部門績效管理是通過一定方法對部門的績效進行測量、發(fā)現(xiàn)問題、改善工作的過程。它包括部門績效計劃、部門績效實施和輔導、部門績效評估、部門績效反饋與改進四個環(huán)節(jié)。2.部門績效管理實施流程：部門績效計劃、部門績效實施與輔導、部門績效評估、部門績效反饋與改進。3.部門績效計劃是確定部門績效目標和建立部門績效指標體系的過程。4.通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法確定部門績效目標和績效指標體系：平衡計分卡、客戶關(guān)系圖法、組織績效目標法、工作流程圖法。5.工作流程圖是描述各部門向組織內(nèi)外部客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟?？蛻艏劝ńM織內(nèi)部的客戶、也包括組織外部的客戶。在工作流程圖內(nèi)，含有三個衡量部門績效的測評維度：向客戶提供最終的產(chǎn)品、整個部門應(yīng)發(fā)展的重要工作的移交質(zhì)量、整個部門應(yīng)負責的重要工作步驟的執(zhí)行情況。6.用工作流程圖作為確定部門業(yè)績測評維度的工具有幾點好處：把質(zhì)量與流程改良計劃何績效管理聯(lián)系起來，那些有清晰工作流程的部門能夠?qū)λ鼈冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M行評估，對工作流程進行計劃可以確定簡化何重新設(shè)計流程的機會，從而形成更好的工作流程。7.部門績效實施與輔導包括從計劃形成起到目標實現(xiàn)為止的全部活動。這個過程中主要包括三個方面：績效指導、持續(xù)的溝通、收集信息。8.實施部門績效管理應(yīng)處理好的幾個問題：確保部門績效管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略掛鉤；處理好人力資源管理部門人員和部門管理人員在績效管理中的職責關(guān)系，合理確定績效管理的考核方法，平衡制度與經(jīng)理人的責任，建立支持績效管理的管理信息系統(tǒng)，協(xié)調(diào)好部門之間的績效管理。9.部門平衡計分卡設(shè)計的基本原則：第一原則是指標設(shè)置宜簡不宜繁，宜粗不宜細；第二原則是注重溝通，不易強加。10.從一個部門的角度看，企業(yè)的內(nèi)部利益相關(guān)者莫過于兩個：一是企業(yè)與上級；二是組織中的其他平級部門。11.從企業(yè)與上級的角度看，部門運作的最終目的就是為了確保企業(yè)目標的實現(xiàn)，所以部門必須滿足企業(yè)、上級的期望，這可以通過分解企業(yè)層次平衡計分卡的指標體系來實現(xiàn)。而滿足其他部門的期望有兩種方法：一是在企業(yè)層次平衡卡計分卡的指標體系設(shè)計中進行全面的工作流程分析；二是部門層次平衡計分卡指標體系設(shè)計時進行其他部門的需求分析。12.部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域的選擇，一般有四個步驟：分解企業(yè)層面何高層管理人員的平衡計分卡指標體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域；分析其他部門對該部門的需求，補充部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。進行部門職能分析，完善部門職能對應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。將上述三個步驟得到的關(guān)鍵績效領(lǐng)域進行對比、調(diào)整、形成最終的部門平衡計分卡關(guān)鍵績效領(lǐng)域。13.以人力資源管理部門為例說明部門平衡計分卡的構(gòu)建：財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部流程指標、學習與成長指標。14.團隊：就是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互寫作的個體組成的正式群體。15.團隊的優(yōu)勢：創(chuàng)造集體主義精神、使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考、提高決策效率、促進員工隊伍多元化、提高績效。16.團隊的形式：質(zhì)量圈、任務(wù)團隊、項目團隊、過程完善團隊、跨職能團隊、自我管理的團隊以及虛擬團隊等。17.高效團隊的特征：清晰的目標、相互的信任、良好的溝通、一致的承諾、相關(guān)的技能、恰當?shù)念I(lǐng)導。18.團隊績效衡量是團隊績效管理的關(guān)鍵。19.以Pettigrew等的“內(nèi)容過程背景”方法歸類，可以將團隊績效衡量系統(tǒng)的研究分為TPMS指標內(nèi)容、TPMS開發(fā)過程特征、TPMS開發(fā)和實施的影響因素三大類。20.團隊與績效衡量系統(tǒng)開發(fā)的核心內(nèi)容是確定績效指標。21.在綜合上述研究的過程中，JILL MACBRYDE等人提出團隊績效指標應(yīng)符合的十大特征：源于團隊的利益相關(guān)者、能清晰界定團隊目標、相關(guān)且易建立和維護、易理解和適用、可提供快速和準確的反饋、能促進團隊的持續(xù)提高、指標精煉、有意義、數(shù)據(jù)收集何績效水平計量的方法要界定清晰、清晰界定績效衡量頻率、與團隊績效的驅(qū)動因素掛鉤。22.根據(jù)以上特征要求總結(jié)了決定團隊績效的四個維度：效果或有效性、效率、學習與成長、團隊成員滿意度。23.影響團隊績效衡量系統(tǒng)開發(fā)和實施的因素分析：商務(wù)運作視角、組織文化類型、戰(zhàn)略部署、組織在績效衡量系統(tǒng)使用方面的經(jīng)驗、使用TPMS的目的和好處、質(zhì)量管理框架的系統(tǒng)使用、團隊成熟程度、關(guān)注評估和建立內(nèi)容、管理承諾何管理驅(qū)動、TPMS開發(fā)的結(jié)構(gòu)化方法、IT支持程度。24.團隊績效衡量系統(tǒng)開發(fā)過程的七個步驟：考場現(xiàn)有的組織績效內(nèi)涵，確保上一層次的績效內(nèi)涵被團隊理解、并與團隊績效衡量有聯(lián)系；確定團隊績效的衡量點。確定團隊成員個人對團隊有支持作用的“功”。對“功”賦予權(quán)重。發(fā)展團隊和個人產(chǎn)生的支持作用的“功”。發(fā)展團隊和個人績效度量方法。發(fā)展團隊和個人在各績效指標上的標準。決定如何跟蹤績效、即確定團隊如何收集各指標方面的數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)反饋給團隊的方法。25.在開發(fā)過程的要求方面，提出了團隊績效衡量系統(tǒng)發(fā)展過程應(yīng)符合的特征要求：對現(xiàn)有團隊績效衡量系統(tǒng)作綜述、能夠界定企業(yè)戰(zhàn)略目標、能夠照顧團隊利益相關(guān)者的利益、績效指標能夠不斷發(fā)展、聚焦于團隊能夠負責的領(lǐng)域、績效目標清晰明了可排優(yōu)先次序、必須得到團隊績效衡量系統(tǒng)關(guān)鍵使用者、高層管理者、團隊成員的支持和參與。設(shè)立團隊績效衡量系統(tǒng)開發(fā)何實施的時間表、確定何定義團隊績效關(guān)鍵驅(qū)動因素的衡量指標、明確個人能促進團隊目標實現(xiàn)的工作的責任。第五章 個人績效管理1.在研究績效問題上，研究人員普遍采用以下三種觀點：個體差異觀點尋找個體性格差異作為績效差異的根源；情境觀點，集中研究了情境因素如促進何妨礙的因素、績效監(jiān)控觀點，主要描述了績效過程。2.個人績效管理就是通過科學的方法，促進員工的績效提高的過程。它包括個人績效計劃、個人績效實施與輔導、個人績效評估、反饋何改進四個環(huán)節(jié)。3.個人績效計劃是管理人員與員工共同討論以確定員工評估期內(nèi)應(yīng)該完成那些工作和達到怎樣的績效水平的過程。它最終形成個人的績效目標、個人績效指標體系和各指標期望值。4.個人績效計劃的制定過程分為準備、溝通和確定三個步驟。5.績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。6.績效計劃的溝通步驟：選擇適宜的溝通環(huán)境、回顧有關(guān)的信息、績效計劃目標具體化、制定衡量的標準、討論計劃實施的困難和需要提供的幫助、結(jié)束會議。7.個人績效管理流程：個人績效計劃、個人績效實施與輔導、個人績效評估、個人績效反饋與改進。8.績效溝通的必須要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：作為個人績效評估基礎(chǔ)的目標責任書、工作計劃表必須在有效溝通的基礎(chǔ)上完成。正向激勵作用的發(fā)揮需要通過有效的雙向溝通來實現(xiàn)。有效的績效溝通是提升管理者素質(zhì)的重要手段。9.績效溝通的原則：真誠原則、時效性原則、發(fā)展性原則。、10.溝通方式可分為正式溝通和非正式溝通。11.績效溝通的內(nèi)容：工作目標和任務(wù)、工作評估、要求與期望。12.工作目標和任務(wù)主要包括：雙方各自闡述自己的工作目標、明確團體目標、并努力把二者統(tǒng)一起來；討論確定下一個個人績效評估周期的工作計劃何目標，以及為此應(yīng)采取的措施，制定短期和長期個人發(fā)展計劃。13.績效溝通的技術(shù)包括：傾聽技術(shù)和反饋技術(shù)。14.個人績效反饋與改進是個人績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。面談是績效反饋的主要方式。15.個人績效評估的方法可以分為特征導向的評估、行為方法何結(jié)果導向的評估，具體操作方法則包括比較法、行為法、目標導向法等。16.績效反饋面談的主要目的：首先，在評估者和被評估者之間架起一座溝通的橋梁，使評估公開化、確保評估的公平和公正。其次，使被評估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績效。最后，績效反饋可以排除目標沖突、有利于增強企業(yè)的核心競爭力。17.績效反饋面談有以下四種類型：發(fā)現(xiàn)事實和收集情報型、通知指導與激發(fā)向上型、解決問題與商量型、混合型。18.個人績效管理流程的特點：有序性和相關(guān)性、動態(tài)性和循環(huán)性、環(huán)境的適應(yīng)性。19.個人績效評估也叫個人績效考核，是指采用既定的績效指標體系，對照統(tǒng)一 的評估標準，按照一定的程序，通過定量和定性對比評估，對員工業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。20.績效評估是一個含義廣泛的概念，它包括由直線管理者帶著解決問題、改善績效和發(fā)展個體的目的，對員工的工作行為與工作結(jié)果進行全面、系統(tǒng)、科學的考察、分析、評估與傳遞的過程。21.個人績效評估的目的：作為人力資源的工具、作為薪酬分配的依據(jù)。22.個人績效評估的類別：特征導向評估、行為方法評估、結(jié)果導向評估、評估趨勢。23.個人績效評估的原則：內(nèi)容規(guī)范化原則（全面性與完整性、相關(guān)性與有效性、明確性與可操作性、可靠性與正確性）；客觀公正的原則（依據(jù)職務(wù)公正的客觀需要，建立科學適用的評估指標體系和評估標準，實事求是地進行考察；評估的量表要科學嚴密，評估量表的設(shè)計既要集中專家智慧和國內(nèi)外企業(yè)評估工作經(jīng)驗，又要適合本企業(yè)的特點；評估過程要民主和透明；評估人員應(yīng)具有代表性，應(yīng)有代表企業(yè)不同領(lǐng)域部門和不同層次的廣大員工參與，檢查公正性、原則性、能夠客觀、辯證、全面、深入、細致地認識問題和分析問題，對員工的績效做出實事求是的客觀評價）。全方位評估的原則（上級評估、同級評估、下級評估、員工評估、客戶評價）。評估經(jīng)?；?、制度化原則。責、權(quán)、利相結(jié)合的原則?？冃гu估的效率原則。24.績效評估標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準則。25.績效評估的標準由三個要素組成：標準強度和頻率、標號、尺度。26.評估標準的分類：按評估的手段分類（定量標準和定性標準）；按評估的尺度分類（類別標準、等級標準、等距標準、比值標準、隸屬度標準）；按標準的屬性和形態(tài)分類（主觀標準與客觀標準、相對標準與絕對標準；按標準的形態(tài)分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準）。27.靜態(tài)標準主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準、隸屬度標準。28.動態(tài)標準主要有行為特征標準、目標管理標準、情景評估和工作模擬標準。29.制定績效評估標準的程序：對員工進行績效評估，就是要給每個員工的績效指標，以及每個指標的績效標準?？冃е笜思捌錁藴视扇齻€來源綜合形成?？冃е笜思捌錁藴实牡谝粋€來源是由組織的戰(zhàn)略目標逐步分解而來。第二個來源是職位說明書、職位描述。第三個來源是業(yè)務(wù)流程的最終目標。30.績效評估系統(tǒng)引入成功的關(guān)鍵因素：強有力的支持者、溝通、企業(yè)文化、人力資源管理政策的配套、培訓、評估周期、容易操作和具體化、對評估者的監(jiān)督、對系統(tǒng)的檢查。31.影響評估過程的因素：評估者、被評估者、評估者和被評估者的關(guān)系。32.不同的個體在評估過程中有不同的反應(yīng)方式，有許多人格特質(zhì)可能會影響個體在被評估時的反應(yīng)，包括：動機、自我察覺、自尊和自我效能感、控制點和歸因方式、反饋態(tài)度等。33.個人平衡計分卡構(gòu)建步驟：制定企業(yè)戰(zhàn)略、構(gòu)建企業(yè)平衡計分卡、構(gòu)建部門平衡計分卡、將部門平衡計分卡分解至個人、確定崗位職責、調(diào)查與明確客戶需求、明確個人職業(yè)生涯規(guī)劃、形成最終的個人平衡計分卡。34.個人戰(zhàn)略地圖：崗位價值和個人發(fā)展規(guī)劃、財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面。35.績效衡量模塊包括以下幾個主要要素：績效指標說明、計算公式、目標值設(shè)置責任人、跟蹤報告責任人、完成目標責任人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、上一期實際值、本次考核期的期望或目標值。36.行動方案模塊包括以下幾個主要要素：行動方案描述、方案支持人、責任人及其項目小組成員、方案開始及結(jié)束日期、階段里程碑及其描述。37.個人績效評估的其他方法：比較法、行為法、目標導向法、責任中心法、工作標準法、直接指數(shù)法、成就記錄法、手段導向法、強制選擇法、因素評分法、圖表評估法、評語法、考試評議法、360度反饋。38.360度反饋又稱多評估或多來源反饋，它是人力資源管理中正式化的反饋系統(tǒng)。其具體含義是指幫助一個組織成員從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體哪里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。39.360度反饋的作用機理可以從以下幾點體現(xiàn)：信息來源多元化、評估標準個性化、評估過程公正化、評估結(jié)果可接受性強、40.360度反饋成功的關(guān)鍵因素：管理要健全、做好信息渠道管理、選好并培訓評估者、結(jié)果的陳述講求策略、對結(jié)果保密。41.360度反饋系統(tǒng)的影響：對個人績效的影響、對組織績效的影響、對組織文化的影響。42.影響高績效的需求因素：目標、自我效能感、增長性任務(wù)、個體差異。43.影響高績效的中介變量：注意力指向、努力和堅持、任務(wù)策略。44.影響高績效的調(diào)節(jié)因素：能力和工作復雜度、條件局限性和不確定性、反饋以及目標承諾感。45.高績效結(jié)果產(chǎn)生的影響：績效的內(nèi)部和外部獎勵，滿意引起組織承諾感。第六章 個人績效潛能分析和評估1.潛能分析：是機械化的觀點，它認為潛能分析是對個體可以發(fā)展的方向和程度的測量，而發(fā)展的驅(qū)動力完全來源于個體的外部，例如：來源于組織。對個體可能發(fā)展或肯呢過發(fā)展的能力和技巧的確定。包括了解自然發(fā)生改變的可能性。2.績效評估與潛能分析的區(qū)別：績效評估和潛能分析都是測量績效的，但是潛能分析與績效評估在許多方面都不一樣。第一個重要的區(qū)別是績效測量的時間范圍?？冃гu估反映了個體的工作行為滿足其職位的績效期望的程度；而潛能分析并不一定限制于現(xiàn)有職位相關(guān)的績效維度?？冃гu估聚焦個體在過去表現(xiàn)出的績效；潛能分析的績效描述都是聚焦于對個體未來行為的判斷，它不僅僅指向現(xiàn)在的職位，也指向個體在組織和不同類型工作達到高水平的績效的可能性。第二個區(qū)別在于兩者的目的。潛能分析通常是確定被評估者的優(yōu)點和缺點，并提供反饋以獲得績效的改善和支持人員調(diào)配的決策。而績效評估的主要目的，是對行為的控制和對實現(xiàn)目標的評價。另外，潛能分析并不具備績效評估所具有一些作用?？冃гu估可作為薪水分配及企業(yè)決定雇傭關(guān)系的維持和終止的基礎(chǔ)，但潛能分析則不能。第三個區(qū)別在于績效評價的來源。理論上講，績效評估有許多獲得數(shù)據(jù)的來源，但在大多數(shù)情況下，只有上司是評估數(shù)據(jù)來源。相比之下，潛能分析的數(shù)據(jù)來源顯得更多，其來源不僅有上司，還有高級管理者和人力資源專家。第四個區(qū)別是評估維度的種類。在非判斷的測量或定量結(jié)果、可觀察的工作行為、個人特征等判斷性的結(jié)果之間，績效評估傾向于使用定量結(jié)果維度和行為維度，而潛能分析中則普通使用個人特征。3.潛能分析的功能和目的：從組織整體的角度來看，潛能分析是系統(tǒng)地使未來的人事決定最優(yōu)化、使培訓投資和管理發(fā)展開支更有效率的方法。潛能分析中獲得的信息是企業(yè)晉升決策的基礎(chǔ)。潛能分析還可以幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃并控制人力資源。潛能分析為培訓決策提供正當理由。制度化的潛能分析程序為人力資源管理拒絕晉升候選人或錄用應(yīng)聘者提供了合理的解釋。潛能分析是組織的動力和文化財產(chǎn)。4.潛能分析的方法：需要分析、未來工作職責和所需資格的確定、個人特征的穩(wěn)定性、預測的不確定性、判斷者評估的信度和效度。5.潛能分析的需要分析應(yīng)分三步：組織分析、未來工作職責分析、滿足工作職責所需求的資格以及個人分析。6.測量潛能的方法和技術(shù)包括：智力測驗、人格測量、價值和動機測量以及評估中心和發(fā)展中心。7.智力測驗也叫智力測量，是心理測量的一種。8.智力的差異如同認定其他差異運用是客觀存在的，人們很早就有用數(shù)量來區(qū)分折中差異的想法。但是由于智力的復雜性，人們一直找不到好的方法。9.科學的智力測驗起始于20世紀的法國，比奈和西蒙用語言、文字、圖畫、物品等形式編制了世界上第一個智力測驗量表，產(chǎn)生了測量智力的測量工具、開啟了智力測量的發(fā)展道路。10心理測試的基本性質(zhì)：心理測驗的對象是心理特質(zhì)；對心理特質(zhì)的測驗是間接的；心理測驗具有誤差；心理測驗工具的使用性與社會文化背景有關(guān)；心理測驗要考慮信度和效度。8.智力測驗的類型：個別測驗和團體測驗、文字測驗和非文字測驗、速度測驗和難度測驗。9.智力測驗的構(gòu)成：第一層次即頂端為一般智力因素，它是個人解決新的問題而組織其適應(yīng)策略的一種認知組合及控制的過程。第二個層次由晶體能力、流體-分析能力及短時記憶構(gòu)成。第三個層次報三個因素：語言推理、數(shù)量推理、抽象/視覺推理，這些因素比第一、二個層次的因素更特殊和更具體。10.短時記憶有兩種功能：暫時地保存新接受的信息直到它能被存于長時記憶中、保存由長期以及正在進行中的工作信息。11.人格測驗是以人格為測量對象的測驗。人格是個體其環(huán)境交互作用的過程中所形成的一種獨特的身心組織，而此組織使個體適應(yīng)環(huán)境時，在需要、動機、興趣、態(tài)度、價值觀念、氣質(zhì)、性向、外形及生理等諸多方面不同于其他個體。12.人格的顯著特點：復合性、相對穩(wěn)定性、差異性、可變性。13.人格測驗的分類：一類為結(jié)構(gòu)明確的問卷測驗、另一類為結(jié)構(gòu)不明確的投射測驗。14.問卷式人格測驗又可以分兩類：自陳式量表、評定量表。15.自陳式量表是一種自我報告式問卷，即對擬測量的人格特征編制許多測試題，要求受測者作出是否符合自己情況的回答，從其答案來衡量這項特征。16.霍蘭德職業(yè)能力人格測驗是美國心理學家與就業(yè)指導專家霍蘭德在其職業(yè)人格理論的基礎(chǔ)上修訂的。17.羅克奇價值觀包括兩種價值觀類型：終極價值觀、工具價值觀。18.動機是個體通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。19.馬斯洛需要層次理論假設(shè)每個人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：一是生理需要，包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要；二是安全需要，即保護自己免受生理和心理傷害的需要；三是社會需要，包括愛、歸屬、接納和友誼；四是尊重需要，分內(nèi)部尊重因素和外部因素，前者如自尊、自主和成就，后者如地位、認可和關(guān)注；五是自我實現(xiàn)需要，即追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。20.馬斯洛的需要層次理論得到了廣泛的認可，尤其是在從事實際工作的管理者中，這可歸功于改理論的直覺邏輯和易于理解。21.價值和動機測量的應(yīng)用：使用動機測量有須有有點，在個體層次上，使用動機測量工具可揭示個體的動機模型特征、評估動機與職業(yè)的匹配度，有助于個人了解自我、評估工作滿意度、作出適當?shù)淖晕以O(shè)計和調(diào)整。對組織來說冊有助于預測員工的行為表現(xiàn)、穩(wěn)定性，是有效地控制管理人員和選拔合格應(yīng)聘者的重要信息支持。在團體層次上，使用動機測量工具可幫助管理者了解控制組織成員的動機結(jié)構(gòu)、水平，并進行有效的激勵，以提高組織績效和員工滿意度。22典型的評價中心或發(fā)至中心包括以下模擬練習：公文處理、無領(lǐng)導小組討論、管理游戲、個人演說、客觀測試、面試。23.管理培訓生計劃是企業(yè)為獲取優(yōu)秀經(jīng)理人才流而制定的一種人才發(fā)展計劃，管理培訓生計劃是指向“高潛能者”的目標群體提供廣泛的培訓和發(fā)展項目、24.管理培訓生制度的內(nèi)容：招聘甄選機制、定期的專題培訓、導師輔導機制、工作輪換、項目管理、表現(xiàn)評估機制。25.管理培訓生成功的關(guān)鍵因素：全員認同與支持、清晰定義管理者內(nèi)涵，輸入符合要求的人才。26.管理發(fā)展活動是指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。管理發(fā)展是人力資源領(lǐng)域最有可能決定組織管理團隊的決策能力的活動。27.管理人員發(fā)展過程包括兩項基本任務(wù)：人員規(guī)劃與預測；管理人員需求與分析。28.管理發(fā)展活動的步驟：一是制作一個組織設(shè)計圖，并根據(jù)業(yè)務(wù)擴展或縮減等因素來設(shè)計部門的管理人員需求。二是由人力資源管理部門盤點本企業(yè)管理人才庫，以確定當前聘用的管理人才狀況。三是畫出管理人員安置圖，用這種圖概括每個管理職位可能的候選人，以及每個的開發(fā)需求。29.管理發(fā)展活動的方式：在職培訓、脫崗開發(fā)、特殊的管理人員發(fā)展活動。30.脫崗開發(fā)管理人員的方法有：案列研究法、管理競賽、企業(yè)外研修班、與大學相關(guān)的教學計劃、角色扮演、行為模仿、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心等。31.特殊的管理人員發(fā)展活動主要用于開發(fā)領(lǐng)導能力，增強管理人員對他人的敏感性，減少部門之間的沖突。包括領(lǐng)導者匹配培訓，維羅姆-耶頓領(lǐng)導能力培訓、人際關(guān)系心理分析和組織發(fā)展。32.工作輪換是管理人員培訓的技術(shù)之一，包括讓受訓者到各部門去豐富工作經(jīng)驗，確定其長處和弱點。工作輪換是一個工具，它的目標在于，一方面增加員工的受雇就業(yè)能力和進一步發(fā)展管理潛能，另一方面為員工提供所需要的挑戰(zhàn)。33.工作輪換的優(yōu)缺點：通過在個體需要時給他們展示新的挑戰(zhàn)，可以激發(fā)個體更好的工作、相關(guān)個體的靈活性得到了增強，這對組織和個體都有積極的影響；是一個使個體達到持續(xù)學習經(jīng)驗的目標的好工具。為每個人提供周密的培訓體驗計劃外，它還有助于避免由于不斷介紹每個部門的新情況而造成的呆板。定期改變工作還可以改善部門間的合作，使經(jīng)理人員能更好地理解相互間的問題，輪換使受訓者更多地與管理人員相識。缺點：一些涉及諸如生產(chǎn)過程技術(shù)和某些任務(wù)要求的基本專業(yè)知識的領(lǐng)域，工作輪換就無法實現(xiàn)，經(jīng)歷越來越多地根據(jù)“賦權(quán)”和“指導”的原則來定義他們的職位，這樣做可以使得參與該項目的經(jīng)歷人員在較高的管理層次積累越來越多的與其原有專業(yè)相區(qū)別的管理和指導經(jīng)驗。第七章 績效培訓1.績效管理培訓的內(nèi)容：績效管理的介紹、績效評估的培訓、關(guān)鍵績效指標的培訓、績效評估工具的培訓、準備和實施績效反饋面談的培訓、績效改進指導技能的培訓。2.三層次培訓需求分析：組織分析、工作分析、個人分析。3.組織分析主要包括以下幾個方面：組織目標分析、組織資源分析、組織特質(zhì)與環(huán)境分析。4.工作分析的母的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細內(nèi)容、績效期望值及達到績效期望值所具備的知識和技能。5.個人分析也稱工作者分析，主要是通過分析員工個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要接受培訓以及培訓的內(nèi)容，工作者分析的重點是評價員工的實際工作績效以及工作能力。6.確定培訓需求的具體方法：面談、問卷調(diào)查、評價中心、觀察管理者的行為、客戶的反饋意見、利用財務(wù)數(shù)據(jù)來確定培訓需求、利用績效差距來確定培訓需求。7.面談：是培訓工作人員通過與員工的面對面談話確定對方的培訓必要性和培訓內(nèi)容。8.培訓設(shè)計的考慮因素：培訓內(nèi)容的順序、適當?shù)男畔⒓庸ず途毩?、反饋、認知和元認知能力的練習。9.培訓方法：演示法、互動法、團隊建設(shè)法、新技術(shù)培訓法。10.演示法是將受訓者作為信息的被動接受者的一些培訓方法。這些信息包括事實、過程及解決問題的方法。演示法包括：將座法、視聽法。11.互動法是要求受訓者積極參與學習的培訓方法。這類方法包括主動學習、導師制或?qū)W徒制、自我指導學習、案列研究、商業(yè)游戲、情景模擬、角色扮演、行為模仿。12.團隊建設(shè)法主要有冒險性學習和團隊培訓13.冒險性學習注重利用有組織的戶外活動開發(fā)團隊協(xié)作和領(lǐng)導技能。14.團隊培訓是指通過對團隊成員進行團隊工作所需的技能、態(tài)度的塑造來提升團隊績效。15.團隊培訓包括交叉培訓、協(xié)作培訓和團隊領(lǐng)導技能培訓。16.培訓的目的是希望員工通過學習新知識、提高能力水平、養(yǎng)成適當?shù)墓ぷ餍袨閬硖岣吖ぷ骺冃ё罱K使組織受益。培訓包括兩個階段：學習、應(yīng)用。17.培訓遷移是指員工把在培訓中獲得的知識、技能、行為、態(tài)度應(yīng)用在實際工作中的程度。18.影響培訓遷移的因素：個人動機、組織學習氣氛、培訓遷移氣氛、組織工作節(jié)奏。19.促進培訓遷移的管理策略：重新認識培訓、做好相關(guān)因素評估、建設(shè)學習型組織、加強管理制度建設(shè)。20.提高培訓遷移水平，必須從戰(zhàn)略需求、組織、個人三個方面對影響遷移的因素進行評估分析，以便掌握和消除不利因素。21.組織分析應(yīng)考察以下幾個方面：員工成員間的相互支持性、組織的健康競爭機制、組織的可持續(xù)發(fā)展性。22.加強管理制度建設(shè)：建立目標要求、建立反饋系統(tǒng)、利用獎勵系統(tǒng)、利用經(jīng)驗交流。23.培訓評估的步驟：分析培訓需求、確定評估的目的、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫、確定培訓評估的層次、調(diào)整培訓項目、培訓評估結(jié)果的溝通。第八章 績效薪酬1.績效薪酬是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度，它充分體現(xiàn)員工的價值及其重要性。通過對薪酬的短期項目、長期項目、固定項目、依業(yè)績變動項目的不同比例的設(shè)定，采用不同的激勵方式。2.績效薪酬的種類：計件工資、績效工資、績優(yōu)獎勵、技能薪酬。3.計件工資是最早形式的績效薪酬制度，是指按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預先規(guī)定的計件單位來計算的工資。4.計件工資有以下幾種形式：直接計件工資、間接計件工資、 有限計件工資、無限計件工資、累進計件工資、計件獎勵工資、包工工資。5.績效工資又稱績效加薪或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬。6.績效工資的優(yōu)點：它將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。嚴格的、長期的績效工資系統(tǒng)能有效讓員工不斷改進自身工作能力、工作方法，提高工作績效。這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。當不景氣的時候，雖然沒有了獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以很少去解聘員工，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度，當經(jīng)濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。7. 績效工資的缺點：績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神?？冃ЧべY鼓勵員工追求高績效。員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。在行政事業(yè)單位中，績效工資