實現(xiàn)人力資源管理體系的無縫對接.doc

實現(xiàn)人力資源管理體系的無縫對接2005年上半年人力資源中心梳理了集團在五書管理、任職管理、全面績效考核管理、薪酬福利、職位說明書、職位評估等方面的制度，完善了集團人力資源管理制度體系。由于制度出臺比較集中，培訓不夠到位，致使各集團公司在執(zhí)行時遇到了一些困難和問題。同時，我們也清醒的看到集團制度只能保證體系的基本原則和宏觀導向性，并不完全適合各集團公司的實際情況，因此在集團人力資源管理制度的目的及適用范圍中，集團明確提出：“集團各中心、各集團公司需嚴格遵守本制度，各集團公司可依據(jù)本制度，根據(jù)各集團公司的實際情況制定相應的實施細則，報集團人力資源委員會審批通過后執(zhí)行”，這也就是明確了各集團公司在遵守集團制度基本原則的基礎(chǔ)上可以制定各集團公司的實施細則或補充規(guī)定，以滿足各集團公司的實際發(fā)展需要。就集團的薪酬福利制度而言，集團在年初提出集團最為根本的是解決公司激勵機制的問題，以機制創(chuàng)新帶動企業(yè)快速發(fā)展。為此，集團根據(jù)2005年工作計劃設(shè)計利益機制分配模型，梳理集團薪酬福利制度。集團已初步建立起合理的股權(quán)、期權(quán)和績效獎金、利潤分享、財富俱樂部等中長期激勵制度，以保證和促進公司健康發(fā)展。自2005年起，集團將充分予以深化和落實，集團和各集團公司每年都一定要提出利潤分享計劃、財富俱樂部積分獎勵專項基金和公司發(fā)展基金，并努力求得公司股東會的支持。集團的股權(quán)、期權(quán)和財富俱樂部主要是獎勵核心層即領(lǐng)導層和管理層職員，集團中堅層即集團廣大基層職員，以績效獎金、利潤分享和財富俱樂部等方式獎勵。集團的職位說明書、績效任務書和職位、職能評估體系是確定任職薪金和職能薪金最重要的依據(jù)。月度、季度和年度的績效考核是績效獎金、利潤分享最重要的依據(jù)。我們的核心層即領(lǐng)導層和管理層職員的固定薪酬應該較低，或者在工資總薪酬中所占的比例較低，而通過量化和質(zhì)化績效目標所確定的活動薪酬比較高。領(lǐng)導層動態(tài)工資要在80%-90%。中堅層動態(tài)工資應該占40%60%。我們職員的工資應該“對外具有競爭性、對內(nèi)具有不公均性”。我們愿意每年都不斷提升職員的整體薪酬水平，但是這種利益機制是建立在集團每年都發(fā)展到一個新的規(guī)模上、站在一個新的起點上、處在一個新的平臺上。因此，集團核心層應該占這塊不斷變大的蛋糕的更大的部分，只有這樣，集團才能走向良性循環(huán)的發(fā)展道路。集團將進一步實施職能薪酬，即根據(jù)職位技能和工作的特殊性所確定的薪酬；集團今年將在津貼、補助，特別是住房、汽車、培訓、學習等方面結(jié)合職員職業(yè)生涯開發(fā)管理進一步強化激勵機制。集團將充分根據(jù)“五書”、“五才”、“五干”，特別是根據(jù)集團計劃預算、組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)和人員編制、在計劃預算范圍內(nèi)繼續(xù)堅持增人不增薪、減人不減薪，充分發(fā)揮總監(jiān)和總經(jīng)理基金的作用，根據(jù)績效任務目標實行彈性的薪酬獎勵制度和靈活的用人管理機制。集團倡導激勵與約束相結(jié)合、效益優(yōu)先，將長期激勵體系與現(xiàn)有薪酬體系合理結(jié)合。集團的薪酬將充分強調(diào)“對外具有競爭性、對內(nèi)具有不公均性”，我們的薪酬一定是背對背。在“五干”中我們提出干好干不好怎么樣，完成績效任務我們予以獎勵，沒有完成績效任務我們就不予獎勵，對于年度虧損的企業(yè)和兩次以上沒有完成績效任務，我們就堅決予以撤職。集團實行船長效應制度即經(jīng)營者首先要承擔經(jīng)營風險的責任，不能出現(xiàn)經(jīng)營風險或經(jīng)濟效益差時船長不承擔責任或少承擔責任。根據(jù)集團的“五書”，完成集團“五書”所確定的工作時，按照計劃預算目標的考核指標，按照利潤總額的一定比例提取利潤分享獎勵。完成利潤總額的一定比例以下時不予獎勵；超額完成時，超額部分提取一定比例予以獎勵。依據(jù)集團計劃預算目標，按一定比例提取財富俱樂部獎勵基金，用于集團財富積分俱樂部獎勵基金。2005年，集團要實現(xiàn)利潤、速度、規(guī)模的協(xié)調(diào)一致，在2005年上半年總結(jié)及下半年績效工作會上，我們的當代置業(yè)集團和首都工程公司，站在集團的高度提出“無縫對接”和“無縫鏈接”讓集團上下熱血沸騰。集團把人才和團隊稱為企業(yè)的第一資本，稱為企業(yè)的第一資源，作為集團的人力資源中心，我們又是如何考慮“無縫對接”的呢？如何實現(xiàn)集團與各集團公司人力資源管理體系的“無縫對接”呢？我們考慮從以下四個方面保證人力資源管理體系的“無縫對接”。第一，明確人力資源委員會、人力資源中心和各集團公司人力資源管理部門的職能定位，確保集團人力資源管理的層次性、有效性。人力資源委員會是集團人力資源管理的最高民主決策機構(gòu)，具有對集團五書管理、任職管理、全面績效考核、職位評估、薪酬福利、招聘入職、培訓發(fā)展、職業(yè)生涯開發(fā)與管理、職員關(guān)系和獎懲評優(yōu)等人力資源管理制度體系的最終審核權(quán)。人力資源中心具有對集團層面制度體系的制定權(quán)、解釋權(quán)和監(jiān)約權(quán)，為集團及各集團公司提供服務、培訓、指導，同時負責以上體系執(zhí)行的監(jiān)約管理。各集團人力資源管理部門負責各集團公司人力資源管理制度體系的制定、解釋，負責各集團公司的職位說明書、績效任務、職位、智能評估、績效考核、薪酬福利、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等工作的開展。第二，保持集團、各集團公司人力資源管理制度的垂直一致性，確保集團人力資源管理的系統(tǒng)性、規(guī)范性。1. 職位說明書管理制度應遵循的原則職位說明書管理所面對的主體是職位，是基于組織架構(gòu)和編制對職責分配所進行的統(tǒng)籌安排，因此編制職位說明書的范圍為全部職位，而非僅針對在職人員。職位說明書管理是一項動態(tài)的管理工作。職位說明書在簽訂后，還應根據(jù)組織及職位的調(diào)整情況進行實時更新。集團各中心、各集團公司職位說明書應至少半年修訂一次，并報集團人力資源中心備案。2. 績效任務書管理制度應遵循的原則依據(jù)當代集團工作年歷，每年9月開始，12月簽定。績效任務書是集團與集團各中心、各集團公司達成的年度績效目標契約，集團各中心、各集團必須按照年度績效任務書開展季度、月度績效分解工作，并嚴格執(zhí)行集團年度績效任務書中的工作計劃。各集團公司在集團1.18司慶的“五書”發(fā)布會后，5個工作日內(nèi)將經(jīng)理級以上職員的年度績效任務書報集團人力資源中心備案。各集團公司人力資源管理部門負責各集團公司所有職員年度績效任務書的備案，集團人力資源中心定期監(jiān)約年度績效任務書的分解及執(zhí)行情況。3. 職位、職能評估管理制度及實施細則應遵循的原則集團各中心、各集團公司必須每季度進行一次職位、職能評估，并依據(jù)職位、職能評估結(jié)果調(diào)整職員任職職級。如未能及時進行職位、職能評估，則作為授權(quán)外薪酬發(fā)放，由集團人力資源中心進行正態(tài)評估和任職職級調(diào)整，并報集團審批后方可進行薪酬發(fā)放。職位、職能評估應當根據(jù)評估權(quán)限的設(shè)定逐層級實施，原則上，任職者不能自評。職位、職能評估結(jié)果用于薪酬調(diào)整時，應當嚴格執(zhí)行集團計劃預算管理制度，薪酬總額控制在年度計劃預算范圍內(nèi)。4. 績效考核管理制度應遵循的原則集團各中心、各集團公司績效考核必須堅持年度績效任務目標、季度績效任務目標、月度績效任務目標相一致的原則，即年度績效任務目標分解成季度績效任務目標，季度績效任務目標分解成月度績效任務目標。集團領(lǐng)導層堅持季度、年度考核，從計劃預算目標、團隊組織目標、經(jīng)營管理目標、文化實踐目標、其他目標五個方面考核。集團管理層、中堅層堅持月度、年度考核，采用平衡記分卡的考核體系考核。集團各中心、各集團公司績效考核必須堅持3次績效面談，以提高工作績效為核心目的。各集團公司的績效考核成績必須于考核周期結(jié)束后2個工作日內(nèi)交集團人力資源中心備案?？冃蝿杖巳绮徽J同考核結(jié)果，可在一周內(nèi)向間接領(lǐng)導提出申訴；由間接領(lǐng)導會同人力資源管理部門復核；如仍不能對考核結(jié)果達成共識，應提交集團人力資源中心處理。5. 薪酬福利管理制度應遵循的原則集團的利益激勵機制是由短期、中期、長期激勵方式組成；長期激勵方式由經(jīng)營者持股計劃、財富俱樂部、車輛、住房等等組成；中期激勵方式由利潤分享計劃、津貼、補助、教育培訓等等組成；短期激勵方式由薪金、獎金等等組成；集團核心層即領(lǐng)導層和管理層的薪酬，通過量化和質(zhì)化績效目標所確定的動態(tài)薪酬，應占80%-90%的比例；中堅層薪酬通過量化和質(zhì)化績效目標所確定的動態(tài)薪酬，應該占40%60%的比例。集團薪酬體系分為職位薪酬和職能薪酬。職位薪酬：是指依據(jù)集團職員任職職位，通過職位評估和績效考核確定的體現(xiàn)職位價值的薪酬，是集團為職位評估和績效考核結(jié)果支付的薪酬和福利，包括任職職位、任職職級、任職薪金、績效獎金、津貼、補助、福利；職能薪酬：是根據(jù)集團職員的技能和工作特殊性所確定的薪酬，經(jīng)職能評估和績效考核后，體現(xiàn)職能價值在專業(yè)技術(shù)業(yè)務領(lǐng)域所具備能力價值的薪酬和福利，包括職能價值、職能能級、職能薪金、績效獎金、津貼、補助、福利集團薪酬福利強調(diào)“對外具有競爭性，對內(nèi)具有不公均性”；“對外具有競爭性”是指集團的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平是具有競爭力的；“對內(nèi)具有不公均性”是指不搞平均主義，強調(diào)效率，效益至上。集團各中心、各集團公司薪酬福利堅持“增人不增薪，減人不減薪”，根據(jù)年度績效任務目標，實施總額控制。集團各中心、各集團公司薪酬福利調(diào)整必須依據(jù)職位、職能評估結(jié)果調(diào)整，堅持季度職位、職能評估，季度調(diào)整原則。集團的薪酬堅持“背靠背”發(fā)放原則，集團各中心、各集團公司的薪酬和職員個人的薪酬一定要保密，任何人員不得過問和泄露自己及其他職員的薪酬；凡發(fā)現(xiàn)泄露自己和過問其他職員薪酬者，集團就請這位職員離開該崗位。集團職員薪酬為月度薪酬，按月在月度績效考核后下一月10日發(fā)放。6. 職業(yè)生涯開發(fā)與管理制度應遵循的原則內(nèi)職業(yè)生涯為主原則：在尊重職員內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯共同發(fā)展的基礎(chǔ)上，內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展優(yōu)先于外職業(yè)生涯發(fā)展，以內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展帶動外職業(yè)生涯發(fā)展。集團職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理堅持“測”、“定”、“學”、“干”、“評”、“發(fā)”的管理流程。職業(yè)生涯層次管理原則：集團新入職職員必須在人力資源管理部門及用人部門指導下，制定個人職業(yè)生涯發(fā)展目標，完成職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書方能入職；集團職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理堅持職業(yè)生涯指導人制度，依據(jù)當代集團任職管理制度的職位劃分，確定其上級管理者為職業(yè)生涯指導人并分層次管理；集團職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理的分層次管理出現(xiàn)分歧無法達成一致時，可以采取逐級溝通的方式。全過程管理原則：職員的職業(yè)生涯開發(fā)與管理應貫穿職員職業(yè)生涯發(fā)展的全過程和集團發(fā)展的全過程，體現(xiàn)在職員晉升、調(diào)動、輪崗、競聘等職業(yè)生涯的各環(huán)節(jié)。動態(tài)管理原則：根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化以及職員在職業(yè)生涯不同發(fā)展階段的需求，人力資源管理部門須對本制度進行動態(tài)修訂，職業(yè)生涯指導人須對職員進行動態(tài)指導，職員個人須進行動態(tài)調(diào)整。納入績效考核原則：集團職員內(nèi)職業(yè)生涯月度分解目標將納入月度績效考核的“學習與創(chuàng)新”項，集團各中心、各集團公司職業(yè)生涯開發(fā)與管理的執(zhí)行情況將作為管理者績效考核的重要依據(jù)。職業(yè)生涯指導關(guān)系：集團總裁是集團副總裁、集團戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會委員、集團各中心總監(jiān)、各集團公司總經(jīng)理的職業(yè)生涯指導人；集團各中心管理者對本中心職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作負責，是本中心職員的職業(yè)生涯指導人；各集團公司總經(jīng)理對本集團公司職業(yè)生涯開發(fā)與管理工作負責，是本集團公司副總監(jiān)/副總經(jīng)理級以上職員的職業(yè)生涯指導人；各集團公司副總監(jiān)/副總經(jīng)理級以上職員具有職業(yè)生涯指導人資格，各集團公司經(jīng)理級（含經(jīng)理）以下職員的職業(yè)生涯指導人依據(jù)各集團公司相關(guān)制度確定。職業(yè)生涯指導人的職責：新職員入職時，職業(yè)生涯指導人應與職員就職業(yè)生涯發(fā)展進行充分溝通，達成共識，與職員簽定職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書；年初，職業(yè)生涯指導人應與職員充分溝通，調(diào)整、修訂職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書，重新簽定職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書，同時填寫職業(yè)生涯目標月度分解表，形成全年工作指導方案；月度，負責對職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理的執(zhí)行情況進行指導、溝通、監(jiān)約，將職員的內(nèi)職業(yè)生涯目標執(zhí)行情況納入績效考核之中；季度，與職員進行正式的職業(yè)生涯開發(fā)與管理溝通，對職員的職業(yè)發(fā)展提出建議；年度對職員職業(yè)生涯開發(fā)與管理的執(zhí)行情況進行總結(jié)。 第三、實現(xiàn)人力資源管理六要素的“無縫對接”，確保基礎(chǔ)工作的一致性、標準化。人力資源管理六要素由職位說明書、績效任務書、職位、職能評估、績效考核、薪酬福利、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等六項基礎(chǔ)工作構(gòu)成，這六項基礎(chǔ)工作之間存在著內(nèi)在的、前后依存的邏輯關(guān)系，相互聯(lián)系、相互支持，貫穿起整個集團的人力資源管理工作。職位說明書是人力資源管理六項基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)和起點，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、工作分析為所有職位制定職位說明書，明確職位的目的、職責、任職資格，為招聘、績效任務書、職位、職能評估、職業(yè)生涯開發(fā)與管理等工作提供依據(jù)。各集團公司職位說明書需半年修訂1次，并在人力資源中心備案?？冃蝿諘强冃蝿杖撕涂冃Э己巳艘罁?jù)職位說明書和公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，共同確定的績效任務人在年度內(nèi)需要完成的績效任務目標契約，是績效考核、職業(yè)生涯開發(fā)與管理的依據(jù)。集團各中心、各集團公司每位職員必須制定績效任務書，并依據(jù)績效任務書進行個人績效考核規(guī)劃。職位、職能評估是對職位價值以及任職者個人能力及職業(yè)素養(yǎng)的評估，依據(jù)職位說明書、任職者績效完成情況對職位及任職者進行評估，確定職位對應的任職職級、任職薪金或職能職級、職能薪金。各集團公司堅持季度職位、職能評估，根據(jù)具體情況進行評估，職位、職能評估是確定職員任職薪金、職能薪金的依據(jù)。績效考核是依據(jù)績效任務書在績效考核周期內(nèi)完成績效規(guī)劃、績效溝通和績效考核，依據(jù)績效考核結(jié)果核算績效獎金，發(fā)放月度薪酬。各集團公司須堅持對職員的月度、季度、半年度、年度績效考核，采用平衡記分卡的考核體系。薪酬福利是集團為職員提供的具有競爭性的薪酬，任職薪金通過職位、職能評估確定，績效獎金通過績效考核確定。各集團公司薪酬福利體系可分為職位薪酬、職能薪酬，包括靜態(tài)薪酬、動態(tài)薪酬部分，由任職薪金、績效獎金、津貼、福利、補助構(gòu)成。職業(yè)生涯開發(fā)與管理是六項人力資源管理基礎(chǔ)工作的核心，新職員入職需要制定職位說明書、績效任務書、職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書，職業(yè)生涯開發(fā)與管理的階段性目標要納入績效考核，職位、職能評估、績效考核對于