360度測評風(fēng)波-大騰煤炭設(shè)計院有限公司.doc

360度測評風(fēng)波二一二 年 十 月一、 案例背景大騰煤炭設(shè)計院有限公司是前些年從國企改制為民營股份制企業(yè)，業(yè)績增長飛快。但是公司的干部缺口高達(dá)30%-40%，為了建立一個干部儲備體系，總經(jīng)理謝濤支持人力資源總監(jiān)于小溪與專業(yè)咨詢公司在公司內(nèi)部實施360度測評，但測評結(jié)果出來后，整個公司卻變成了諜戰(zhàn)片的片場，風(fēng)聲鶴唳，雞飛狗跳。特別是為公司帶來巨大效益的設(shè)計院建筑所H項目組組長曹秋林更是覺得自己深受其害，在與其所在所所長溝通時還發(fā)生了不愉快，心里產(chǎn)生了非常的不滿。不僅如此，幾乎所有的所長都去謝濤和于小溪那里告狀，發(fā)牢騷。一個測評弄得公司士氣低落、飛短流長，亂成了一鍋粥。二、案例分析（一）360度測評介紹360度測評測評，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。360度反饋評價的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。當(dāng)360度反饋評價的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結(jié)果。當(dāng)360度反饋評價的主要目的是進(jìn)行行政管理，服務(wù)于員工的提升、工資確定等時，評價者就會考慮到個人利益得失，所做的評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也就會懷疑評價者評價的準(zhǔn)確性和公正性。因此，當(dāng)公司把360度反饋評價用于對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進(jìn)行評價；另一方面，被評價者很有可能會質(zhì)疑評價結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。360度測評包括三個階段的工作：準(zhǔn)備階段、評估階段、反饋和輔導(dǎo)階段。企業(yè)在實施360度評估前的準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確對待了解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。360度評估階段首先組建360度評估隊伍。必須注意評估者應(yīng)征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。其次對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。幾乎所有的360度評估反饋工具都依賴于評估者的評估尺度。評估者即使是無意歪曲評估結(jié)果，也有可能在評估的過程中犯各種類型的偏差，比如寬大或嚴(yán)格誤差、暈輪誤差等等。因此，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。在360度評估反饋的整個過程中，根據(jù)360度評估結(jié)果向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。（二）問題診斷1.模型運用背景不當(dāng) 在本案例中，通過分析，基本可推出大騰設(shè)計院的國有企業(yè)文化很濃厚，并不是一家開放的，具有公開，公平競爭活力的現(xiàn)代化企業(yè)。而360度測評一般適用于企業(yè)文化開放性很強的企業(yè)。所以把360度測評生搬硬套在大騰設(shè)計院就不太合適了。況且當(dāng)初就有很多人是迫于對領(lǐng)導(dǎo)的服從才不得已去認(rèn)可這個模型的開展。2.模型運用目的不當(dāng) 360度反饋評價的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。而本案例中運用360度的目的就是為了儲備干部，相當(dāng)提拔，犯了一個嚴(yán)重的錯誤。3.對360度測評的全過程也沒有把握好。例如前期的溝通不夠，大家對360度測評并不是很了解其真正的作用，更不用說了解領(lǐng)導(dǎo)層用360度測評的目的了。而這肯定影響了評估階段，大家很難以評估者的身份對被評估者進(jìn)行客觀的評估。在最后輔導(dǎo)期間，領(lǐng)導(dǎo)人也沒有對被評估者進(jìn)行有效地輔導(dǎo)，而導(dǎo)致了被評估者對評估結(jié)果完全給予否認(rèn)，并更深地惡化同事之間的關(guān)系。三、解決方案360度測評作為國外一種成熟的管理工具，其本身的肯定是有可取之處的，但是想要在中國發(fā)展的話，還是應(yīng)該適應(yīng)中國的國情，不能一味的照搬國外的經(jīng)驗。因此針對這些問題提出來以下幾項建議。（一） 在公司內(nèi)部立即澄清本次360度評估是以發(fā)展為目的，不作為梯隊干部的評估依據(jù)。（二） 培訓(xùn)管理者。要讓現(xiàn)有的各中高層干部盡快認(rèn)識到360度測評所能帶來的好處，認(rèn)真解答他們所提出的問題，盡量根據(jù)他們所提出的問題改進(jìn)360度測評不適應(yīng)本公司的地方。在對公司的管理層做出了思想上整改后，要盡快組織起新的一輪測評，在新的測評的基礎(chǔ)上，去推行測評的結(jié)果。（三） 培訓(xùn)評估者和受評者。企業(yè)在再次評估前與相關(guān)人員進(jìn)行細(xì)致的溝通，通?？梢圆扇≌匍_由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及受評人參加的動員大會的形式進(jìn)行。在動員大會上，由企業(yè)高層介紹實施評估活動對實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用；由評估專家或顧問介紹評估活動的流程，重點強調(diào)評估活動對于員工能力發(fā)展與職業(yè)生涯計劃的作用、活動中所采取的保密措施等，以消除對評估活動的疑慮，使他們都以積極的心態(tài)客觀地去參與評估過程。（四） 積極開展企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的個人思想覺悟，優(yōu)化員人的價值觀，建立統(tǒng)一的核心價值體系。從外面招聘過的人才很多很難適應(yīng)大騰的國企文化，因此都留不住他們。所以想要留住人才，企業(yè)文化是非常重要的。建立一個開放的，公開公平的，有競爭活力的企業(yè)文化，才是留住人才的關(guān)鍵。四、案例啟示（一） 360度測評作為一個科學(xué)的評測工具，對于企業(yè)員工績效的考核、人力資源管理都有巨大的意義和積極的作用，但它在大騰公司并沒有發(fā)揮它應(yīng)有的成效，因此任何一種模型都像一柄雙刃劍，要掌握合適的使用方法，改進(jìn)它讓它適應(yīng)于企業(yè)的真實情況，才能做到企業(yè)和員工的雙贏，否則就會適得其反，就像案例中一樣，出現(xiàn)評測風(fēng)波。（二）在穩(wěn)固這一機制的同時，努力營造企業(yè)特有的企業(yè)文化才是大騰目前更加重要的事情，先進(jìn)的管理理念，只是為公司樹立了硬性的規(guī)章制度，但是深入人心的變革才解決問題的重點，如果