淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新

淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新 淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新 文章標(biāo)題：淺論企業(yè)公司人力資源管理創(chuàng)新企業(yè)組織類似于生命有機體，需要通過 “ 吐故納新 ” 和 “ 去蕪存菁 ” 與外部進(jìn)行持續(xù)的物質(zhì)與能量的交換，以保持自身的活力，并提高素質(zhì)。 隨著知識經(jīng)濟的興起，我們正在進(jìn)入一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭將愈演愈烈，人才將成為企業(yè)中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業(yè)更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業(yè)提高市場競爭力、成功發(fā)展的 根本保證。 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的重大變化 人力資源管理，自上世紀(jì) 70 年代起，已成為企業(yè)經(jīng)營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)環(huán)境的變遷而不斷發(fā)展創(chuàng)新。 21 世紀(jì)是以知識為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟時代，在這個 “ 知識大爆炸 ” 的時代，知識理所當(dāng)然地成為最重要的資產(chǎn)及競爭差異因素。知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。 在這種大的背景之下，企業(yè)環(huán)境必然發(fā)生重大的改變，適應(yīng)社會、經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優(yōu)勢，就必定要適應(yīng)企 業(yè)環(huán)境的改變，以發(fā)揮最大的功效。那么，在 21 世紀(jì)，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了哪些重大變化呢？主要有： 員工的轉(zhuǎn)變 新時代的員工的價值觀不同，有所謂的 “Y 時代 ” 或 “Z 時代 ” 的特征，流動性高、強調(diào)個人價值。 組織結(jié)構(gòu)的改變 由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜娬{(diào)團(tuán)隊合作的扁平結(jié)構(gòu)。 管理模式的改變 由從上而下的集中式規(guī)劃和控制為主，改變?yōu)閺娬{(diào)授權(quán)、責(zé)任、績效為主。 工作設(shè)計的改變 從分工清楚、專項負(fù)責(zé)的工作，改變?yōu)楸容^復(fù)雜的、多樣化的工作。 員工訓(xùn)練的改變 從過去的 “ 訓(xùn)練 ” 模式，改變?yōu)?“ 學(xué)習(xí) ” 、 “ 教育 ” 的模式，強調(diào)個人學(xué)習(xí)能力和責(zé)任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。 績效評估的改變 從目標(biāo)管理為主，改變?yōu)楦鼜娬{(diào)效果的管理，個人工作能力、工作態(tài)度等也納入績效評估范圍。 薪酬體系的改變 從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變?yōu)橐钥冃И劷馂橹?，強調(diào)企業(yè)的績效成果和個人的績效貢獻(xiàn)。 升遷的改變 從過去強調(diào)績效結(jié)果，改變成強調(diào)其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。 中層管理角色的改變 從 “ 督導(dǎo) ” 的角色改變成 “ 輔導(dǎo) ” 的角色。 高層管理角色的改變 從 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 的角色改變成 “ 規(guī)劃 ” 的角色。 企業(yè)認(rèn)清人力資源管理應(yīng)解決的三個問題 從近一個世紀(jì)的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到市場導(dǎo)向的演進(jìn)過程，目前正在進(jìn)入人力資源導(dǎo)向時代?？梢哉f，在新經(jīng)濟時代，人力資源導(dǎo)向?qū)⒊蔀槠髽I(yè)獲取成功的基本導(dǎo)向。那么，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導(dǎo)企業(yè)獲取成功呢？ 筆者認(rèn)為，企業(yè)首先要認(rèn)清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，很多企業(yè)沒有真正意義作為經(jīng)濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國 內(nèi)和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術(shù)革新，面對紛繁復(fù)雜的市場需求，多數(shù)企業(yè)在管理上、經(jīng)營上、觀念上都有應(yīng)變上的滯后性。 1機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現(xiàn)在盡管是市場經(jīng)濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經(jīng)濟模式下的思維方式看待問題。 2理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業(yè)有些力不從心。我們常?？吹狡髽I(yè)對有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵 (有精神的，也有物質(zhì)的 )，其實對有業(yè)績的員工采取的獎勵方式的效用遠(yuǎn)沒有兌現(xiàn)方式的 好。因為兌現(xiàn)體現(xiàn)的是一種合理性、原則性和契約式的嚴(yán)肅性，也就是說這是員工應(yīng)得的；而獎勵的方式體現(xiàn)的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻(xiàn)的報酬還得取決于主管 (領(lǐng)導(dǎo) )的 “ 研究 ” 。 3認(rèn)識上的問題。歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內(nèi)企業(yè)強得多，不論是從戰(zhàn)略的角度、工作的內(nèi)容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內(nèi)企業(yè)得了 “ 短視病 ” ，看得較近，缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃的一勞永逸的思想，造成靜態(tài)觀念與動態(tài)市場需求和人才自身發(fā)展的需求 極不適應(yīng)。譬如，希望員工有工作經(jīng)驗是吃其 “ 老本 ” ，挖人才是希望能短時間內(nèi)為企業(yè)帶來財富，培訓(xùn)怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕?lián)屃俗约旱?“ 飯碗 ” 等認(rèn)識偏差較為普遍。很多企業(yè)的老總連自己都不知道兩三年后在 干什么，也不知道某個員工兩三年后在干什么，怎么能讓大家在公司作 “ 長遠(yuǎn)打算 ” 呢？到頭來也只能是短期行為。因此，企業(yè)內(nèi)的真正民主應(yīng)從人性方面考慮，營造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。 如何建立積極的人力資源管理模式 人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個 主要建筑砌塊。在企業(yè)中，人力資源管理部門與其他部門相比應(yīng)處于中心的地位，像一個機器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的工作，它應(yīng)該是每個部門經(jīng)理工作的組成部分。已有不少大中型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立副總裁級的人力資源總監(jiān)職務(wù)，并在其他部門設(shè)立人力資源崗位。也就是說，許多企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)的成功都依賴于細(xì)致的人力資源管理。這一事實已經(jīng)得到了一批研究結(jié)果的支持。研究表明，那些進(jìn)行了細(xì)致的人力資源管理的公司一貫比沒有這么做的公司表現(xiàn)得更好。 (一 )按市場要求建立動態(tài)的人力資源管理模式 人力資源的開發(fā)與管理 是一項技術(shù)性很強的管理工作，它 的管理理論與方法涉及到管理學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、教育學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、信息管理學(xué)等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發(fā)展、更新是快速的、絕非靜態(tài)的，因而注定人力資源管理模式的發(fā)展也要是動態(tài)的，發(fā)展變化著的。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該建立一個多關(guān)注顧客的需求與市場變化的動態(tài)人力資源管理模式。這一點很重要。 (二 )變多元化為一元化的人力資源管理模式 人力資源的多元化使得員工具有 廣泛領(lǐng)域的知識和技術(shù)為企業(yè)所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優(yōu)的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大多數(shù)員工認(rèn)同的共現(xiàn)價值觀，即企業(yè)的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在求同存異的基礎(chǔ)上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認(rèn)一個多數(shù)員工認(rèn)同的價值觀，達(dá)到把多元轉(zhuǎn)為一元的目的。 (三 )企業(yè)要努力成為 “ 學(xué)、教、練 ” 相 結(jié)合的學(xué)習(xí)型組織 要實現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值就要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” ，但 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又不是完整的。試想，只有學(xué)習(xí)，學(xué)什么？如何學(xué)？學(xué)了怎么辦？因此，筆者認(rèn)為的學(xué)習(xí)型組織是一個“ 學(xué)、教、練 ” 相結(jié)合的組織，這樣才能構(gòu)成系統(tǒng)循環(huán)。企業(yè)內(nèi)的每個員工都在學(xué)習(xí)，其合成并不等于是學(xué)習(xí)型組織，他們中的很多人學(xué)習(xí)可能就是為了離開公司。員工的學(xué)習(xí)從短、中、長期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目標(biāo)，教與練也同樣要圍繞著這一目標(biāo)，企業(yè)組織才是健康的。在學(xué)習(xí)型 組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，推動企業(yè)知識技能的資本化。 (四 )在管理創(chuàng)新中開發(fā)人力資源 在學(xué)習(xí)的同時，當(dāng)今企業(yè)必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在 21 世紀(jì)經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)已逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略人力資源管理工作。隨著技術(shù)水平的不斷提高，員工在企業(yè)中的地位也越來越重要，滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為 21 世紀(jì)人力資源開發(fā)管理的核心目標(biāo)之一，員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發(fā)展自我的機會和條件，而且還要得到職業(yè)安全保障。企業(yè)最終將意識到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。要改變傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作中作業(yè)性的內(nèi)容，如考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性工作。更加重視戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓(xùn)、組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)提供人才支持等等。 (五 )企業(yè)運用人力資源管理提高競爭力的同時要謹(jǐn)防兩個誤區(qū) 誤區(qū)一：過分強調(diào)招聘有工作經(jīng)驗的員工 絕大部分的企業(yè)在招募員工 時，都要加上應(yīng)聘者應(yīng)具有二年以上相關(guān)工作背景的條件，強調(diào)新招來的員工不需要多少培訓(xùn)，馬上就能夠投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值。而極少有企業(yè)考慮應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)、道德責(zé)任等因素，缺乏科學(xué)的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業(yè)在短時間內(nèi)得到所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業(yè)員工流動率，降低了企業(yè)穩(wěn)定性和增大了技術(shù)信息喪失的風(fēng)險。目前，在招聘工作中可考慮采用以下對策加以改變。 首先，重新規(guī)劃企業(yè)招聘工作。通過調(diào)研的方法，了解現(xiàn)有企業(yè)的人力資源狀況，明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工 作人員。其次，采用恰當(dāng)?shù)恼邕x手段。企業(yè)在進(jìn)行人員甄選時，不僅要看重應(yīng)聘人員專業(yè)技術(shù)能力，更重要的是要考查應(yīng)聘崗位所需的技能知識和應(yīng)聘者的潛在素質(zhì) (操作、判斷、決策、人際溝通 )，以及對工作的態(tài)度和道德責(zé)任感。最后，選拔適合本企業(yè)文化的應(yīng)聘者。只有企業(yè)文化才能夠?qū)⒅R、員工真正凝聚到一起，共同為企業(yè)做貢獻(xiàn)，所以選拔適合企業(yè)文化的員工就成了關(guān)鍵的第一步。 誤區(qū)二：仍采用傳統(tǒng)的考核制度 在傳統(tǒng)的人事考核制度中，對員工的考核主要由三個部分組成：業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核。在業(yè)績考核中，根據(jù)事先確定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)， 對員工業(yè)績進(jìn)行考核，超過目標(biāo)便是優(yōu)異，達(dá)到目標(biāo)便是合格。這種以 “ 成敗論英雄 ” 的業(yè)績考核很難鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神。在能力考核中，主要是對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行考核，而且著重于對知識技能與工作經(jīng)驗的考核，而忽視了員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。在知識技術(shù)飛速更新的時代，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)創(chuàng)造力的卻是員工的基本素養(yǎng)與潛力，但現(xiàn)有企業(yè)卻很少對此進(jìn)行考核。在態(tài)度考核中，主要是對員工工作勤勉性等因素的考核，而現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅因為受到約束和監(jiān)控 而表現(xiàn)出勤勉，而有的員工卻是一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的熱情，而后者方是創(chuàng)造力的根源，正如比爾 蓋茨所言， “ 只有偏執(zhí)狂才能成功 ” ，但態(tài)度考核卻很難對其進(jìn)行把握和測評。由此可見，傳統(tǒng)的人事考核制度不再適用于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。目前，對員工的考核制度可以從三個部分做如下改進(jìn)： 第一，在業(yè)績考核中，加入風(fēng)險調(diào)整乘數(shù)。這能更好地鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神。同時，又讓員工對冒險承擔(dān)一定責(zé)任，不至于成為脫韁的野馬。 第二，在能力考核中，減少對知識、技能的考核權(quán)重，加大對員工的潛力開發(fā)的力度。 第三，在態(tài)度考核中，引入對員工性 格、職業(yè)取向和興趣的測試，把員工放到他最有熱情、最有興趣的工作上去，這既有利于員工的個人成長與發(fā)展，同時，又有利于企業(yè)整體績效的提高。 總而言之， 21 世紀(jì)是信息瞬息萬變的知識