閑可釣魚與無暇吃魚.doc

閑可釣魚與無暇吃魚在對(duì)二者進(jìn)行對(duì)比的時(shí)候我們必須了解到其所在的時(shí)代背景和最終結(jié)局不同的原因，做到不以成敗論英雄，才能以最客觀的角度來分析二者的管理模式。步鑫生和王業(yè)震，前者接管的浙江省海鹽縣襯衫總廠不過是一個(gè)即使在浙江省也是一個(gè)很小的制衣廠（胡耀邦語大意），員工不過300多人。企業(yè)頻臨破產(chǎn)，年產(chǎn)四五十萬件襯衣，卻有近一半堆在倉(cāng)庫(kù)里.老工人的退休金也無處可支。而后者接管的新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工6500人，固定資產(chǎn)就有1.2億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各2座，可建造3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。兩相比較就可以看出其產(chǎn)業(yè)不同，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不同，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度不同。前者一缺乏有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，二產(chǎn)業(yè)規(guī)模又不大，在改革開放初期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的那個(gè)時(shí)間段里，是極其脆弱的。后者則一開始就隸屬于大型國(guó)企旗下，具有相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)占有空間，對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的擔(dān)憂相對(duì)較小。所以決定了二者會(huì)采用的企業(yè)管理模式的不同。而當(dāng)年作為神話的步鑫生為什么會(huì)無暇吃魚呢，在這一點(diǎn)上，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到步鑫生在企業(yè)成長(zhǎng)及個(gè)人道路的成長(zhǎng)歷史。有兩點(diǎn)我們可以用來認(rèn)識(shí)，一，步鑫生在聞名全國(guó)后，為了應(yīng)付來訪者，最后中央下達(dá)意見，只有廳局級(jí)以上的干部才能見到步鑫生本人。從這一點(diǎn)上不難看出，步鑫生無暇吃魚，其實(shí)很大程度上不是管理企業(yè)的繁忙，而是應(yīng)付社交的繁忙。二步鑫生在遇到人生滑鐵盧即引進(jìn)西裝生產(chǎn)線的時(shí)候，他的本意只是引進(jìn)六萬套生產(chǎn)能力的生產(chǎn)線，但省廳的一個(gè)局長(zhǎng)卻說：“你是什么人??？你是步鑫生！”最后才引進(jìn)了30萬套的西裝生產(chǎn)線，加之遇到了改革開放以來的第一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)寒冬，導(dǎo)致了最終的破產(chǎn)。在對(duì)步鑫生的歷史評(píng)價(jià)上，我們必須認(rèn)識(shí)到，不是步鑫生毀了步鑫生，而是當(dāng)時(shí)的社會(huì)體制、社會(huì)風(fēng)氣毀了步鑫生。在歷史功績(jī)上，步鑫生做到了全國(guó)風(fēng)潮涌動(dòng)，而王業(yè)震不過是當(dāng)時(shí)時(shí)代的一個(gè)小人物而已。在管理企業(yè)的業(yè)績(jī)上，步鑫生的企業(yè)在其接管以后一年時(shí)間就成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊，王業(yè)震1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6、116和20。同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位并被評(píng)為該年度全國(guó)10家企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。即使是在步鑫生被免職后，在1993年他也在秦皇島創(chuàng)辦了步鑫生制衣有限公司，同時(shí)在紹興縣也有步鑫生的制衣廠。根據(jù)這些資料，我們可以看出步鑫生和王業(yè)震其實(shí)是處于同一評(píng)價(jià)程度上的，不能因?yàn)椴仅紊詈笫×?，而貶低他的管理模式，抬高王業(yè)震的管理模式，這是我所看到的對(duì)二者評(píng)價(jià)的通病，沒有客觀的比較。那么為什么二者會(huì)選擇不同的管理模式呢，我在下文將會(huì)詳細(xì)指出。二者接管企業(yè)后，遇到的企業(yè)狀況不同。正如上文的資料顯示，步鑫生遇到的是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，而王業(yè)震遇到的是一家具有健全體制和產(chǎn)業(yè)模式的企業(yè)。相較之下，步鑫生遇到的改革阻力較大。縱觀歷史經(jīng)驗(yàn)，一般越是腐朽的制度，越是需要強(qiáng)人的強(qiáng)力推動(dòng)。不管是歷代王朝更替或是政治改革，都是需要強(qiáng)人的推動(dòng)的，這種推動(dòng)是從上至下的。所以為了改革的成功，步鑫生必須選擇集權(quán)化的管理模式，正如企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，其領(lǐng)導(dǎo)人必須擁有強(qiáng)力的手腕，這樣才能將企業(yè)做起來。如果采取分權(quán)化的權(quán)利模式，第一，步鑫生的企業(yè)沒有具有管理才能的管理人員（上文已經(jīng)說了是瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)）,第二，分權(quán)后將帶來改革進(jìn)程放緩甚至阻斷的后果，所以歷史上進(jìn)行大刀闊斧改革的改革家都是以個(gè)人形象出現(xiàn)的。所以可以這么說不是步鑫生主動(dòng)尋到這種管理模式的，而是現(xiàn)實(shí)狀況被迫步鑫生接受這種管理模式的。再看王業(yè)震選擇的道路，他的管理模式就不是需要大刀闊斧的了，而是尋求突破生產(chǎn)效率的管理模式。尤其是在管理一個(gè)擁有6000多職員的國(guó)營(yíng)企業(yè)。正如王業(yè)震日后的表現(xiàn)看出，分權(quán)化管理模式在大中型企業(yè)中是具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的。其一，可以提高管理效率，其二，可以使領(lǐng)導(dǎo)人有更多的時(shí)間來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。另外，王業(yè)震高于一般企業(yè)家，或者說最后能夠在一般評(píng)價(jià)上高于步鑫生的地方就是他對(duì)人才的渴望和追求。管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化，他不無感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%；一般干部中，大專程度42%，中專程度21%。這些人大都能干、能說、能寫，要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的，要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長(zhǎng)就可以更輕松了?！比缃褚话愕钠髽I(yè)已經(jīng)不再像步鑫生一樣需要尋求改革的契機(jī)，而是像王業(yè)震這樣考慮的是如何將企業(yè)做大做強(qiáng)，從王業(yè)震的實(shí)例中我們可以找到很多可用之處。首先我們可以從王業(yè)震的授權(quán)中尋找到一些可用之處，那么授權(quán)應(yīng)該如何具體操作呢？在授權(quán)中有許多的原則需要把握：1、學(xué)會(huì)把握授權(quán)的時(shí)機(jī)一個(gè)有著遠(yuǎn)大理想的管理者，如果發(fā)現(xiàn)自己總是在重復(fù)地做著某些無關(guān)緊要的事情，或總是吃力地做一些自己不擅長(zhǎng)的事情，而有關(guān)組織競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展?fàn)顟B(tài)的重大事項(xiàng)卻總被耽誤時(shí)，就應(yīng)該認(rèn)真考慮是否需要授權(quán)了。2、制定清晰而又有所取舍的詳細(xì)計(jì)劃授權(quán)作為一種管理方式，體現(xiàn)著管理者的管理、指揮與社交藝術(shù)，它需要管理者首先能較好地安排自己的工作，對(duì)工作有嚴(yán)密的計(jì)劃，能較好地認(rèn)識(shí)自己該做什么不該做什么，從而了解什么樣的事情該授權(quán)他人完成，什么樣的事情必須不辭辛苦親自去做。王業(yè)震就是這樣操作的。3、具備敏銳的洞察力即善于發(fā)現(xiàn)人才，善于了解下屬的特長(zhǎng)與能力，從而為需要授權(quán)之事找到合適的人選。王業(yè)震委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件，其結(jié)果很好，其中一個(gè)原因王業(yè)震是對(duì)這個(gè)中層管理者的充分了解。4、配合以良好的協(xié)調(diào)溝通能力管理者必須能得到下屬的信任，善于激勵(lì)下屬的工作熱情，擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)各部門及各個(gè)人之間的利益，合理安排各種資源和信息，從而使下屬能與自己配合好，有完成任務(wù)的激情與信心。這是一種處理人際關(guān)系的藝術(shù)，是管理者必須在實(shí)踐中去揣摩的。5、對(duì)于什么樣的事情可以授權(quán)，要有充分的把握應(yīng)該將什么樣的事情進(jìn)行授權(quán)，對(duì)于肩負(fù)不同責(zé)任的管理者來說，是大不相同的。但有一點(diǎn)卻值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任務(wù)是制定計(jì)劃、做出決策、溝通協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)和過程控制。以這五項(xiàng)職能為重心，那些屬于日常雜項(xiàng)的事情，如日常行政事務(wù)、生活后勤性事務(wù)以及一些簡(jiǎn)單的程序性事務(wù)就可以安排他人執(zhí)行；對(duì)于決定的執(zhí)行和操作，一般都具有專業(yè)性和技術(shù)性，這也不是專職的管理者應(yīng)該親自去做的，哪怕自己懂得這種專業(yè)和技術(shù)，管理者也只應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查的責(zé)任，并對(duì)執(zhí)行過程中的疑問作出解釋或決定。采用以上的做法，管理者將日常性事務(wù)及操作性事務(wù)通過授權(quán)交由他人去做，而自己專心于思考與組織前途命運(yùn)相關(guān)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、策略等問題，專心于決策、溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)及選拔人才等事務(wù)，從而使組織內(nèi)部分工合理、人盡其才、才盡其用。同時(shí)在王業(yè)震的實(shí)例中我們還可以看到如何作好現(xiàn)代企業(yè)家。 （1）要積極發(fā)揮好作為領(lǐng)導(dǎo)者的指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵(lì)作用，要多站在下屬的角度，關(guān)心下屬，為下屬著想。 （2）要做好領(lǐng)導(dǎo)的本職工作，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就要做像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不用事無巨細(xì)都一一親歷親為。 （3）要善于同下屬交談，傾聽下屬的意見 （4）要信任自己下屬的能力，該給下屬完成的任務(wù)就交給下屬。 （5）要做自己時(shí)間的主人，提高開會(huì)的效率。3、致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和或理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因是是什么？ （1）對(duì)職務(wù)的分工不明確，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者做與本職務(wù)無關(guān)的其他工作。 （2）開會(huì)次數(shù)頻繁而效率卻不高。 （3）組織間溝通不夠，致使信息傳達(dá)不通暢。其實(shí)看了那么多資料，