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論大型項目的資源管理論大型項目的資源管理 二二 四年五月四年五月 論大型項目的資源管理 I 目錄目錄 1 綜述綜述 1 2 大型項目資源管理大型項目資源管理 2 2 1 大型項目大型項目 2 2 1 1 大型項目的定義 2 2 1 2 大型項目管理的要素 3 2 2 資源管理資源管理 5 2 3 項目剖析案例說明項目剖析案例說明 6 3 知識資源管理問題知識資源管理問題 7 4 人力資源管理問題人力資源管理問題 8 4 1 項目經(jīng)理的選擇項目經(jīng)理的選擇 9 4 1 1 來源 9 4 1 2 要求 10 4 1 3 授權(quán) 11 4 1 4 撤換 12 4 2 團隊管理團隊管理 13 4 2 1 制定良好的規(guī)章制度 13 4 2 2 建立明確共同的目標(biāo) 14 4 2 3 營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍 15 4 2 4 良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙 15 4 2 5 團隊管理的幾個誤區(qū) 16 4 2 5 1 解決團隊管理誤區(qū)的措施 16 4 3 項目經(jīng)理如何做項目經(jīng)理如何做 17 4 3 1 如何組建一支得力的項目組 18 4 3 2 如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口 18 論大型項目的資源管理 II 4 3 3 如何準(zhǔn)確衡量項目成員的工作量 18 4 3 4 如何在不打擾項目組成員工作的情況下 及時進行溝通 19 4 3 5 如何評估項目執(zhí)行狀況 隨時掌握項目進展 19 4 3 6 如何與客戶單位溝通與協(xié)作 19 4 3 7 如何在諸多不確定因素和限制條件下 按時完成項目任務(wù) 19 4 3 8 如何在完成項目任務(wù)同時 保證甚至提高交付結(jié)果的質(zhì)量 20 5 組織中的資源調(diào)配組織中的資源調(diào)配 20 論大型項目的資源管理 III 前言前言 去年 8 月分 我從一個進展到 90 的系統(tǒng)集成項目中撤出 回 公司進行售前技術(shù)支持工作 很榮幸得公司得信任 參加了信息產(chǎn) 業(yè)部的項目經(jīng)理培訓(xùn) 并又于這次參加了高級項目經(jīng)理培訓(xùn) 兩次 培訓(xùn) 結(jié)合自身實際感受 使我對項目管理有了比較多的認(rèn)識 應(yīng) 高級項目經(jīng)理培訓(xùn)要求 我結(jié)合自身的項目經(jīng)驗 起草了本論文 重點在于討論項目管理中的資源管理 我提出了知識資源管理的看 法和人力資源管理的一些問題和一些解決途徑 也把我自己對項目 管理的在思考的問題提了出來 很感謝您在百忙中看此論文 希望您能給出指點意見 論大型項目的資源管理 1 摘要摘要 本文根據(jù)大型項目管理理論 結(jié)合我在本文根據(jù)大型項目管理理論 結(jié)合我在 20022002 年參與的一個大型系統(tǒng)集年參與的一個大型系統(tǒng)集 成項目中的問題和思考 對大型項目的資源管理提出一些解決途徑 注意的問成項目中的問題和思考 對大型項目的資源管理提出一些解決途徑 注意的問 題 以及我的一些思考 題 以及我的一些思考 關(guān)鍵字關(guān)鍵字 大型項目 項目管理 資源管理 知識資源 人力資源 團隊建設(shè)大型項目 項目管理 資源管理 知識資源 人力資源 團隊建設(shè) 正文正文 論大型項目的資源管理論大型項目的資源管理 1 綜述綜述 不知不覺已經(jīng)在 IT 業(yè)工作了九個年頭 從獨立的小項目開發(fā) 到公司信息 中心對公司的管理 用電管理 系統(tǒng)的開發(fā)維護 到 IT 公司的若干個大小項目 的設(shè)計開發(fā) 擔(dān)任項目主管 已經(jīng)干過四個項目 四個年頭也是筆者人生最重 要的時光 并經(jīng)歷了從技術(shù)人員向技術(shù)項目主管的轉(zhuǎn)變 對系統(tǒng)集成項目的接 觸了不少 有一定的感受 目前許多系統(tǒng)集成公司實行了 ISO 質(zhì)量管理體系 也有越來越多的公司通 過了 CMM 軟件成熟度相應(yīng)級別認(rèn)證 各軟件在制定 ISO 質(zhì)量管理體系時結(jié)合 了部分項目管理的思想和技術(shù) 因此這些經(jīng)過認(rèn)證的公司的項目管理工作在 ISO 質(zhì)量管理體系或 CMM 的幫助或約束下已有一定的規(guī)范 項目可以按照規(guī) 定的過程一步一步做下去 但 ISO 體系注重的是質(zhì)量管理 即用過程保證質(zhì)量 早期更多的是針對制造業(yè) 而 CMM 主要是針對軟件開發(fā)過程的關(guān)鍵過程域 都沒有針對項目管理的全部范疇 如對于整體 范圍 進度 人力資源 成本 溝通 風(fēng)險 采購等的管理 即使有涉及到也是在專業(yè)范圍內(nèi)通過對過程的把 握來保證各種質(zhì)量要求 而在過程規(guī)定之外還需要依靠項目相關(guān)各方運用項目 管理知識 工具 集體與個人的智慧來使項目管理做得更好 以保證項目在使 用最少的時間 資源情況下按時保質(zhì)地完成 最近通過信息產(chǎn)業(yè)部的項目經(jīng)理培訓(xùn)和高級項目經(jīng)理培訓(xùn) 本人系統(tǒng) 論大型項目的資源管理 2 地學(xué)習(xí)了項目管理基礎(chǔ)和項目管理實踐等課程 掌握了項目管理在系統(tǒng)集成方 面應(yīng)用所必備的知識 本次參加的高級項目經(jīng)理培訓(xùn)在原有項目經(jīng)理培訓(xùn)的基 礎(chǔ)下 針對大型項目的管理理論和用到的工具進行了全面的學(xué)習(xí) 而很多方法 是以前沒有理性認(rèn)識的 本次培訓(xùn)我開始結(jié)合大型項目管理理論對所接觸的大 型項目進行整體的分析 覺得大型項目管理上有諸多欠缺 如計劃控制不到位 質(zhì)量不過關(guān) 溝通水平不夠 很多風(fēng)險雖然評估到 但經(jīng)常束手無策 心有余 而力不足 而種種問題 我感覺歸根到底是項目資源管理的問題 因此本文我 將從大型項目資源管理的角度來分析以往項目中的問題 并從項目管理和公司 資源管理的角度來分析原因和解決辦法 本文主要是分析大型項目的資源管理 問題 這些方案因受到本人知識和工作經(jīng)驗的局限 只能起到一個拋磚引玉或 參考的作用 2 大型項目資源管理大型項目資源管理 首先我們從理論上闡述一下大型項目管理和大型項目資源管理 分析一些 特點 便于對具體問題分析的引導(dǎo) 2 1 大型項目大型項目 何為大型項目 根據(jù)本次培訓(xùn) 項目管理被分為項目組合管理 大型項目 管理和普通的項目管理 2 1 1 大型項目的定義大型項目的定義 大型項目管理相對于普通的項目管理 一般來說 項目涉及的工程較復(fù)雜 對系統(tǒng)集成大型項目來說 項目涉及的領(lǐng)域較多 干系人也較多 并且工程量 較大 至于多少算大 是一個見仁見智的問題 并沒有太明確的界限 也有些 公司會以工程額來界定 這是一個比較適合的劃分 但并不一定正確 有些項 目雖然合同額大 但可能只設(shè)計技術(shù)難度 而涉及知識點并不一定多 關(guān)系也 論大型項目的資源管理 3 比較簡單 我以為可以以一般項目論之 項目組合是站在更高的角度 確切說是站在戰(zhàn)略高度上來分析項目和大項 目 根據(jù)分析結(jié)果擇組合 以保證單位的投資化在最有效果的事上 能得到最 好的綜合回報 也就是說 項目組合是具有共同戰(zhàn)略目標(biāo)或目的的一批相關(guān)的 項目 例如 一個電信運營商的信息管理部門接到來自業(yè)務(wù)部門和管理部門的 各種需求 有些是關(guān)系業(yè)務(wù)的 有些是關(guān)系服務(wù)的 有些是關(guān)系管理的 等等 有些需求必須是在其它某個需求完成的基礎(chǔ)上才能完成的 而且信息中心的管 理開發(fā)能力有限 集團的投入也是有限的 那這個信息中心的負(fù)責(zé)人必須確定 項目組合管理 確定哪些需求要解決 要立項 哪些不用解決 哪些要在后一 階段解決 確定立項的項目哪些先做 哪些后做 哪些可以并行做 這些項目 有誰負(fù)責(zé)去做 總體策略如何等等 再比如 一個系統(tǒng)集成公司 需要確定公 司跟進哪些項目 哪些放棄 分配負(fù)責(zé)人 確定影響戰(zhàn)略等 也是項目組合管 理 大型項目和項目組合在不同的層次上 大型項目一般是針對一個明確的事 項 主題比較鮮明 單一 而項目組合一般是針對企事業(yè)單位的整體經(jīng)營目標(biāo) 要考慮更多方面的因素 項目組合是一種企業(yè)行為 而且項目組合沒有明顯的 開始和結(jié)束 是個相對長期的行為 2 1 2 大型項目管理的要素大型項目管理的要素 大型項目管理和普通項目管理一樣 是在運作方式和管理思維模式上最大 限度地利用了內(nèi)外資源 去完成項目目標(biāo) 項目管理包含很多層面 時間管理 成本管理 質(zhì)量管理 資源管理 風(fēng)險管理 溝通管理和采購管理等 但是在 每個要素上 它的管理難度都有所增加 而且大多數(shù)大型項目可以分成若干個 子項目來進行 大型項目管理的很多工作都是子項目間的協(xié)調(diào) 時間管理 是指為了確保項目成功而進行進度計劃 已經(jīng)計劃執(zhí)行的跟蹤 以及偏離進度計劃時要做的處理 時間管理要考慮任務(wù)的并行性問題 一個大 項目 參與的人相對較多 很多工作將并行進行 時間管理必須決定任務(wù)之間 的從屬關(guān)系 確定各個任務(wù)的先后次序和銜接 確保每個任務(wù)完成的持續(xù)時間 論大型項目的資源管理 4 并要注意關(guān)鍵路徑 通過對關(guān)鍵路徑的控制 控制整個項目的進度 大型項目 對于普通項目來說 主要是進度計劃復(fù)雜 所以跟蹤和管理都會難度相應(yīng)的增 加 成本管理 系統(tǒng)集成大型項目的成本管理一般包含人員成本 固定資產(chǎn)折 舊成本 易耗品消費成本 如打印紙等 協(xié)調(diào)成本 培訓(xùn)成本 采購成本等多 個方面 而且采購成本因為項目采購設(shè)備較多 可能工期較長 采購成本控制 中的問題也多 這是關(guān)系項目是否在預(yù)定成本內(nèi)完成的重要工作 質(zhì)量管理 項目強調(diào)最多是質(zhì)量 質(zhì)量管理較為復(fù)雜 尤其是系統(tǒng)集成項 目中的應(yīng)用軟件開發(fā) 質(zhì)量管理更是重要 為此有專門的質(zhì)量保證工作 即 SQA 大型項目的質(zhì)量管理涉及到方方面面 也是有很大難度 風(fēng)險管理 對項目中的不確定因素進行評估 判斷發(fā)生的幾率 并做出分 析防范策略 風(fēng)險的最風(fēng)險管理在項目管理中有非常重要的地位 有效的風(fēng)險 管理可以提高項目的成功率 在項目早期就應(yīng)該進行必要的風(fēng)險分析 并通過 規(guī)避風(fēng)險降低失敗概率 避免返工造成成本上升 提前對風(fēng)險制定對策 就可 以在風(fēng)險發(fā)生時迅速作出反應(yīng) 避免忙中出錯造成更大損失 風(fēng)險管理可以增 加團隊的健壯性 與團隊成員一起做風(fēng)險分析可以讓大家對困難有充分估計 對各種意外有心理準(zhǔn)備 不至受挫后士氣低落 而項目經(jīng)理如果心中有數(shù)就可 以在發(fā)生意外時從容應(yīng)對 大大提高組員的信心從而穩(wěn)定隊伍 有效的風(fēng)險管 理可以幫助項目經(jīng)理抓住工作重點 將主要精力集中于重大風(fēng)險 將工作方式 從被動救火轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃婪?風(fēng)險管理可以簡單分成五個步驟 風(fēng)險識別 風(fēng) 險分析 風(fēng)險計劃 風(fēng)險跟蹤 和風(fēng)險應(yīng)對 大型項目由于其本身的復(fù)雜性 其風(fēng)險管理也增加了難度 項目的各個方面都會隱藏風(fēng)險 而且一個風(fēng)險會帶 動一系列的風(fēng)險 跟蹤難度大 應(yīng)對也是讓人頭疼的問題 溝通管理 前面也提到大型項目管理中溝通是很重要的 大型項目管理要 很好的做好項目組內(nèi)部的溝通 外部關(guān)系的溝通以及公司內(nèi)部的溝通 采購管理 采購是系統(tǒng)集成項目的重要組成部門 采購的進度 采購的質(zhì) 量 采購的成本等將嚴(yán)重影響項目的成功 大型系統(tǒng)集成項目的采購一般會涉 及多個產(chǎn)品的采購 而且產(chǎn)品之間也要相互影響 需要協(xié)調(diào)和控制的量也比普 通項目大 論大型項目的資源管理 5 資源管理 項目資源管理 包括各方面的資源 其中最重要的 是人力資 源的管理 大型項目的建設(shè)團隊成員較多 有些人也會把項目成員的多少作為 大型項目的判斷標(biāo)準(zhǔn) 一般的大型項目會有 15 20 人以上 根據(jù)管理經(jīng)驗 一個管理人員最多直接管理 7 個人 否則管理不到位 所以大型項目的團隊管 理會比普通項目復(fù)雜 內(nèi)部還需要配備不同權(quán)限的管理助手 而且團隊的素質(zhì) 要求也是多方面的 一個普通的軟件項目 團隊組成可以是全部軟件開發(fā)設(shè)計 和程序員 但系統(tǒng)集成的大型項目一般會涉及智能建筑 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 服務(wù)器設(shè) 備 系統(tǒng)軟件 應(yīng)用軟件 安全設(shè)備等多個技術(shù)領(lǐng)域中的多個方面 項目團隊 必須配備響應(yīng)的人員 本文將舊資源管理作出具體的討論 分析存在問題 探討一些解決辦法的 可行性 2 2 資源管理資源管理 資源管理是圍繞按時保證質(zhì)量的完成項目 而調(diào)用各種資源 采取各類有 效方法使各個資源發(fā)揮其積極的有效作用的過程 項目資源可以分為三大類 1 物資資源 項目需要的各種物資 包括開發(fā)工具 交通工具 通訊工具 已經(jīng)場所等待 物資資源是多方面的 物資資源有固定資產(chǎn)和易耗品 物資資源的管理主要在于如何確保項目獲取足夠的資源 這是完成項目 的前提 其管理相對簡單 在這里不做過多討論 2 知識資源 這是一種軟資源 或者說是無形的資源 這種資源在項目管 理中經(jīng)常被忽視 但實際上項目組擁有足夠的知識資源將使項目組如虎 添翼 下面將對知識資源的問題說一些我的看法 3 人力資源 這是大型項目管理中最為復(fù)雜也最為重要的問題 人力資源 的管理是對項目團隊建設(shè)的重要工作 項目組只有配備合適的人力資源 組成合適的團隊架構(gòu) 有合理的分工 才能對項目管理的其它管理要素 有跟本性的促進 人力資源的管理是本文重點要討論的問題 論大型項目的資源管理 6 2 3 項目剖析案例說明項目剖析案例說明 我 2002 年接手一個新啟動的項目 負(fù)責(zé)某地區(qū)的社會保障信息系統(tǒng)的總體 設(shè)計和整體的項目管理 該項目涉及 3000 萬人民幣 計劃工程 1 年半 項目包 括城域網(wǎng)建設(shè) 機房建設(shè) 網(wǎng)絡(luò)中心建設(shè) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè) 社會保障卡建設(shè) 公眾服務(wù)系統(tǒng)建設(shè) 數(shù)據(jù)中心建設(shè) 決策支持系統(tǒng)建設(shè)和安全體系的建設(shè) 這 是一個完整的系統(tǒng)集成項目 項目涉及機構(gòu)和單位有項目主板方即該市項目辦 項目辦聘請的專家組 該市勞動保障信息中心 勞動保障業(yè)務(wù)部門 含勞動局 社保局 民政局及下屬機構(gòu) 項目承建方 除我所在的公司外還有另外兩家系 統(tǒng)集成商 項目涉及的政府相關(guān)業(yè)務(wù)部門 地稅 衛(wèi)生 藥監(jiān) 財政等八個部 門 該市六加參與合作的銀行 各類廠商 服務(wù)器 存儲 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 智能建 筑 應(yīng)用中間件 網(wǎng)管 各類安全設(shè)備等等 項目直接建設(shè)人員 30 余人 其 中我公司 15 人左右 高峰期到 25 人 我公司參與其中除業(yè)務(wù)系統(tǒng)外的應(yīng)用軟 件的開發(fā) 并負(fù)責(zé)項目的總集成管理 總集成管理按合同要求對項目進行總體 設(shè)計 各子系統(tǒng)的審核驗收 對項目實施進行項目管理 我作為總集成的項目 經(jīng)理參與項目 這是一個典型的大型系統(tǒng)集成項目 在 1 年多的項目管理中 發(fā)生了各種 問題 項目的承建商都沒有真正做過同類項目的開發(fā) 項目辦的主要負(fù)責(zé)人是 退伍軍人 具有很強的責(zé)任心 干事有很大的控制力 但由于技術(shù)的欠缺 會 時常向各類人員討教 而這些人員經(jīng)常會利用自己所謂專業(yè)身份對他做有利于 自身的引導(dǎo) 而項目辦主任時常有偏聽許多免費提供的咨詢 信息中心主任是 做軟件開發(fā)前輩 對某些新技術(shù)有很大的熱衷 迫切希望項目有創(chuàng)新 經(jīng)常要 求項目組對各類新技術(shù) 新產(chǎn)品進行測試論證 并且迫切希望自己能在項目建 設(shè)過程中控制住項目 便于今后自己接手管理 不用受制于廠商 在這個項目的眾多問題中 有很多是項目先天不足造成的 項目組經(jīng)常會 抱怨用戶的各種要求 抱怨一幫不懂技術(shù)的人在搞項目 但我在這一年多下了 我覺得一個項目 客戶是不能選的 系統(tǒng)集成商應(yīng)該要有能力去主導(dǎo)大多數(shù)事 情 而不是讓客戶在焦急中對我們做各種推動 這種地位的逆轉(zhuǎn) 跟本的原因 是資源管理的問題 主要是人力資源的問題 在下文中我會結(jié)合該項目來 論大型項目的資源管理 7 討論大型項目的資源管理問題 為方便起見 本項目簡稱 A 項目 3 知識資源管理問題知識資源管理問題 我所說的知識資源包含多方面的 除了項目涉及的技術(shù)知識以外 還包括 業(yè)務(wù)知識 相關(guān)政策法規(guī)知識 各類工具知識 各類信息資源等 項目管理的 相關(guān)知識也在其內(nèi) 對于一個普通項目來說 項目主要工作均在項目管理人員控制之下 基本 上 項目組一個或兩個管理人員或技術(shù)骨干 掌握了項目的整體概要設(shè)計 有 些小項目甚至詳細(xì)設(shè)計也是在一兩人掌握之中 負(fù)責(zé)人會向成員解釋各部分分 工的內(nèi)容和工作要求 由于項目規(guī)模小 復(fù)雜度低 設(shè)計的知識點少 項目骨 干可以基本控制 以上管理模式對于大型項目來說是不可行的 由于項目的復(fù)雜性 涉及到 各個方面的內(nèi)容 所以無論是詳細(xì)設(shè)計還是概要設(shè)計 都不是一倆個骨干能完 成的 如果這些工作基于一倆人身上 明顯他們的工作就會是瓶頸 所以大型 項目一般都會被合理拆分 有子項目骨干 各自有分工 而項目經(jīng)理或項目總 工只會設(shè)計到系統(tǒng)集成項目的體系結(jié)構(gòu) 技術(shù)路線等大的問題 這就有知識共 享的問題 如何使少數(shù)人掌握的信息讓項目組相關(guān)的所有人理解 這是內(nèi)部知 識的管理問題 只有大家共同理解項目的整體情況 在這前提下完成自己部分 的工作 才不會造成各部分工作的脫節(jié) 同時 大型項目涉及的很多問題需要在設(shè)計定稿時做論證 證明其確實可 行 而項目組成員的經(jīng)驗是有限的 這時候如何利用各類外部信息資源來解決 這些問題 也是很重要的 這些外部信息資源包括了各類書脊 各個網(wǎng)上信息 以及業(yè)內(nèi)專家 同行的意見等 都是極其有效的 在 A 項目中 由于大家都開始做一個陌生的行業(yè) 知識資源其實是相當(dāng)缺 乏的 這是一個基本無積累的項目 首先業(yè)務(wù)知識來源于調(diào)研 但由于對業(yè)務(wù)的生疏 業(yè)務(wù)系統(tǒng)調(diào)研結(jié)果很粗 糙 并且不連貫 第二涉及產(chǎn)品新 沒有經(jīng)過正軌培訓(xùn) 一切來源于廠商推銷產(chǎn)品時做的免 論大型項目的資源管理 8 費培訓(xùn) 后來發(fā)現(xiàn) 新產(chǎn)品的很多功能未經(jīng)實踐使用驗證 第三涉及領(lǐng)域廣 而項目組成員一般沒有軟件開發(fā)以外的太多經(jīng)驗 在項目中 經(jīng)常初驗問題不知和誰討論 不知向誰討教 唯一途徑是從網(wǎng) 絡(luò)獲取 應(yīng)該說 internet 網(wǎng)提供了許多知識 但中間還是浪費不少時間 所以 實際上項目需要多方面的知識資源 由于項目匆忙上陣 沒有足夠 的前期策劃 更何況知識資源的管理一直未被重視 大家只重視自身的知識積 累 但從來沒有理性的去分析過方式方法的問題 如何使項目組很好的做好知 識準(zhǔn)備 如何盡快獲取知識資源是很重要的 現(xiàn)在回頭來看 覺得以下幾方面是可以對項目有所改進的 1 在項目策劃期做知識管理策劃 確定一些知識獲取途徑 a 收集相關(guān)網(wǎng)站資源 做鏈接文檔保存 大家可以更新資源文檔 簡 單說明文檔上可提供相關(guān)知識 做到群策群力 b 聘任業(yè)務(wù)顧問 請其做業(yè)務(wù)講解 有業(yè)務(wù)問題時請教 c 提供內(nèi)部人員的交流途徑 場地 包括正式和非正式的 很多問題 會在不經(jīng)意的交談中發(fā)現(xiàn) d 建立可提供幫助人員通訊錄 來源于項目組成員的朋友圈子 e 保持源廠商的友好聯(lián)系 或取廠商支持 f 請客戶提供知識支持 客戶在許多方面其實可以給項目組幫助 尤 其是業(yè)務(wù)上 2 利用合適的項目知識管理工具 如項目組網(wǎng)站 VSS 等 合適的工具會 給你合適的方法 合適的方法將促進你的成功 在我們的項目中后期 文件服務(wù)器發(fā)生了巨大的作用 4 人力資源管理問題人力資源管理問題 在 A 項目中 我覺得較為困頓的問題是開始項目經(jīng)理的任命就存在著 問題 合作方也有類似問題 雖然許多問題后期克服了不少 但對我來說 這是非常辛苦而被動的事 然后是項目的團隊建設(shè)問題 由于公司內(nèi)部的管理體制問題 項目組被 論大型項目的資源管理 9 公司的管理割裂 相互關(guān)系不明確 由于是我 在用戶和公司承擔(dān)了不同的 角色 人員配備問題 人員經(jīng)驗的欠缺 知識結(jié)構(gòu)不全 使很多事情都舉步為 艱 人員激勵問題 工作成果不明顯 項目組不停有人辭職 包括業(yè)務(wù)系統(tǒng) 建設(shè)商 還有一些其它問題 我將從幾個方面進行討論 4 1 項目經(jīng)理的選擇項目經(jīng)理的選擇 項目經(jīng)理是項目組的靈魂 是項目組中很重要的一個角色 無論是對于個 人英雄的時代 還是基于過程的管理時代 都必須依靠人來實現(xiàn)管理 這就是 以人為本 無論管理多么正規(guī) 過程是對形式的管理 而內(nèi)容的管理必須依靠 個人的能力 項目經(jīng)理 是大多數(shù)系統(tǒng)集成公司中最難選的人 為什么呢 有實踐經(jīng)驗 又有理論知識的項目經(jīng)理少之又少 而且即使有身價也比較高 所以在軟件公 里面 勉強的項目經(jīng)理比比皆是 有一定的開發(fā)經(jīng)驗 程序?qū)懙暮芎?有一定 資歷 雖然沒有受過正規(guī)訓(xùn)練 也可能沒有做過管理人員 但是沒有辦法 公 司缺人 只好選他做項目經(jīng)理了 當(dāng)然 也不排除不具備上面的條件就做的很 好的 而我在 A 項目中應(yīng)該也屬于一個勉強的項目經(jīng)理 畢竟 我只有存軟件 項目開發(fā)和管理的經(jīng)驗 對于其它的領(lǐng)域 只是一個基本的了解 對于智能建 筑方面的設(shè)備更是沒有接觸 盡管通過我的努力 項目沒有大的失誤 但我覺 得項目經(jīng)理的選擇還是有問題 并且業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成行業(yè)的通病 合作的系統(tǒng)集 成商方面也存在同樣的問題 4 1 1 來源來源 那么 究竟如何來選擇一個項目經(jīng)理呢 我們先看一下項目經(jīng)理的來源 1 專職的項目經(jīng)理 比如說在公司里有項目管理部 專門是項目經(jīng)理的 論大型項目的資源管理 10 派出機構(gòu) 項目經(jīng)理經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)與認(rèn)證 2 兼職的項目經(jīng)理 來源于某一個技術(shù)部門 如開發(fā)部或事業(yè)部 同時 可以兼任其他崗位 對于專職的項目經(jīng)理 如果項目組中的成員有兼職的情況 即同一個項目 成員可能同時參與多個項目 這時就存在資源競爭的問題 需要項目組之間進 行協(xié)調(diào) 由于組員與項目經(jīng)理沒有行政的隸屬關(guān)系 因而項目的協(xié)調(diào)很成問題 對于第二種方式 往往項目經(jīng)理只會對他熟悉的作業(yè)內(nèi)容 熟悉的人員進行管 理 名義上是項目經(jīng)理 實際是個局部經(jīng)理 因此在選擇設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu) 時 在選擇項目經(jīng)理時要充分考慮上述的兩種情形 4 1 2 要求要求 一個合格的項目經(jīng)理 下面的要求是必須的 要公正無私 如果一個項目經(jīng)理不能做到公正無私 他就難以服眾 無法帶好項目團隊 要有良好的職業(yè)道德 公司當(dāng)前就有一個項目 前任項目經(jīng)理蓄意隱瞞了項目的真實進展情況 對用戶的承諾沒有兌現(xiàn) 而導(dǎo)致用戶不信任他 向公司提出了撤換項目經(jīng)理的 要求 用戶對于項目有知情權(quán) 給用戶暴露出問題不一定是壞事 因為只要大 家能夠互相理解 才能保證項目的順利進展 如果明知完不成進度 而故意隱 瞞了真相 當(dāng)然是要受到懲罰的 要具有管理的基本技能與知識 要做一個好的項目經(jīng)理 他肯定要好好的學(xué)習(xí)一些關(guān)于項目管理的基礎(chǔ)知 識 進行項目管理的技能訓(xùn)練 既要有管理意識 還要有管理的基本技能 要 心有余且力也有余 在 A 項目 不少人包括子項目經(jīng)理 有點心由于而力不 足 要具有很好的溝通與表達能力 項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通 包括項目組內(nèi)的人員 市場人員 用 論大型項目的資源管理 11 戶 上級主管 也要和各個層次的人員打交道 為了項目的成功要通過溝通交 流消除來自各方面的阻力 譬如 一個系統(tǒng)集成的項目 在用戶現(xiàn)場布線時 你可能要和用戶的工程主管 電工 施工隊等各種角色溝通 否則 可能因為 很小的問題 你的系統(tǒng)就要失敗 要有很強的分析問題解決問題的能力 項目經(jīng)理要能夠通過現(xiàn)象看到本質(zhì) 通過細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題 發(fā)現(xiàn)問題后要果斷 采取措施 而不是延誤時機 如果一個項目經(jīng)理對問題比較麻木 不能防微杜漸 那么就誰都可以做項目經(jīng)理了 要懂技術(shù) 不要求精通 但是要全面 這可能是爭議比較大的一個原則 因為如果按此原則執(zhí)行 那些拿到 PMP 證書的專職項目經(jīng)理如何找工作 使用不懂技術(shù)的項目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過 用過一個不懂開發(fā)的人來做項目經(jīng)理 他主要對項目的進度負(fù)責(zé) 進行項目組 內(nèi)外的協(xié)調(diào) 但是為了彌補其不足 必須還要給他配一個助手專門負(fù)責(zé)技術(shù) 對于大的項目這種方式是可以的 對于小的項目而言肯定不能這樣做 否則就 會出現(xiàn)資源浪費 項目經(jīng)理的工作量不飽滿 所以我的意見還是要使用懂技術(shù) 的項目經(jīng)理 這樣他能清楚地知道組員在做什么 做的怎么樣 能夠發(fā)出正確 的方向性指令 而不是瞎指揮 外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行 要謙虛 不能不懂裝懂 有的項目經(jīng)理搞一言堂 聽不進去大家的意見 而且不懂裝懂 或者說懂 但考慮不全面 確不容別人置疑 我 A 項目中的一個子項目經(jīng)理 比較自負(fù) 一意孤行 排斥不同意見 結(jié)果導(dǎo)致項目瓶頸 后期他獨自不斷對設(shè)計進行完 善 后來在簡化需求和犧牲了一些進度的情況下才完成 要平易近人 不要擺架子 如果你的項目經(jīng)理不能做到這一點 你肯定會對這樣的項目經(jīng)理很反感的 你也不會去和他很好地溝通的 當(dāng)然項目組的效率也不會很高的 以上是對項目經(jīng)理的基本要求 如果他能夠在此基礎(chǔ)上還有其他更好的優(yōu) 點 當(dāng)然應(yīng)該選中他 論大型項目的資源管理 12 4 1 3 授權(quán)授權(quán) 選了一個好的項目經(jīng)理 如何用好他呢 給項目經(jīng)理充分授權(quán) 在 IT 企業(yè)里面 一般有 2 種類型的組織結(jié)構(gòu) 1 事業(yè)部制 在事業(yè)部里面包含一個產(chǎn)品生命周期的所有職責(zé) 產(chǎn) 品開發(fā) 產(chǎn)品客戶化 項目實施 產(chǎn)品的售后服務(wù) 市場 渠道等 2 功能部門制 即將市場 銷售 產(chǎn)品開發(fā) 項目開發(fā) 實施服務(wù) 研發(fā)管理 測試的職能分散在不同的部門中 按功能劃分部門 無論是哪種組織結(jié)構(gòu) 對于項目組而言一般都需要采用動態(tài)的項目組方 式 即項目組的成員是由不同部門的人員抽調(diào)到一個項目組中來 當(dāng)項目 完成后 項目組的成員就再回到各自的部門中 對于靜態(tài)的部門它的職責(zé) 是提供合適的人員 培養(yǎng)人員的專業(yè)技能 進行專業(yè)職能的標(biāo)準(zhǔn)化工作 各職能部門就象人才的蓄水池 而項目組簡單來講就是用人 在動態(tài)組織 的項目組中很容易出現(xiàn)的問題是項目經(jīng)理的權(quán)力不夠或者項目經(jīng)理的權(quán)威 不夠 所以一定要充分授權(quán) 我們公司是事業(yè)部制的 項目組來自不同的事業(yè)部 項目中 只有一個 子項目經(jīng)理是我的下屬 其他兩個子項目的項目經(jīng)理屬于不同的事業(yè)部 而且在公司內(nèi)職務(wù)和我相同 大家是并級的 由于我們公司簽訂的 4 個合 同 公司從內(nèi)部管理來說 作為 4 個項目管理 從公司內(nèi)部來說 我和所 以子項目經(jīng)理的位置是一樣的 公司的項目管理部也有 3 個人分別跟進 但用戶確始終把我作為公司的唯一代表 要求我解釋各個子項目經(jīng)理的問 題 實際上我并沒有得到授權(quán) 在項目前期 由于我在溝通方面的合理處 理 并有賴于其它事業(yè)部的項目成員對我的配合 問題雖然有所意識 但 我并沒有提出來 但后來用戶要求在某個項目中調(diào)整范圍 我無權(quán)對次作 出決定 而子項目經(jīng)理對此有異議 我站在公司的角度有不得不支持子項 目經(jīng)理 所以后期我對此向公司強烈要求 派駐真正有權(quán)代表公司的大項 目經(jīng)理 或明確授權(quán)于我 論大型項目的資源管理 13 4 1 4 撤換撤換 一個項目 項目經(jīng)理更換 經(jīng)常會導(dǎo)致該項目的工期一拖再拖 每換一 次項目經(jīng)理就要和用戶協(xié)調(diào)一次 每換一次項目經(jīng)理 用戶就要將項目的 需求重新講一遍 用戶何其無辜 所以在項目執(zhí)行過程中 不要換項目經(jīng)理 但是 換項目經(jīng)理的情況在 企業(yè)里是比較常見的 有時候企業(yè)也確實是不得已而為之 如項目經(jīng)理離 職了或者生病了 在項目初期要識別出這一風(fēng)險 為了規(guī)避此風(fēng)險在項目 組內(nèi)部可以實行 AB 角的方法 即有一個組員 他能夠和項目經(jīng)理一樣熟 悉項目的整體進展情況 一旦項目經(jīng)理離開了 他隨時可以補上 如果必 須換項目經(jīng)理時 也要選擇一個恰當(dāng)?shù)臅r機 比如說系統(tǒng)開發(fā)完了 進入 了實施階段 可以將項目經(jīng)理換成善于做實施工作的項目經(jīng)理 再比如說 在需求調(diào)研完了 可以換項目經(jīng)理 我在 A 項目中 最終還是換了有問題的子項目經(jīng)理 但在沒有合適的 備份人選前 我一直辛苦的從中調(diào)停項目的關(guān)系 保證了項目沒有很大波 動 4 2 團隊管理團隊管理 團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土 將一個個獨立團隊 成員變成一個堅強有力的團體 從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo) 每個成員的知識結(jié)構(gòu) 技術(shù)技能 工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置 達 到合理的互補 決定了這個團隊的基本要素 團隊需要有良好的團隊氛圍 團結(jié)信任積極向上的工作氣氛 具備了這種 氣氛 意味著項目成功了一半 項目經(jīng)理要在團隊管理中組織會議 討論 學(xué)習(xí) 攻關(guān)和休閑等活動 與 成員之間形成良好的溝通 最終能形成明智的決策 論大型項目的資源管理 14 4 2 1 制定良好的規(guī)章制度制定良好的規(guī)章制度 小頭目管事 大主管管人 在項目規(guī)模小的時候 項目主管既要是技術(shù)專 家 善于解決各種各樣的技術(shù)問題 還要通過傳幫帶的方式實現(xiàn)人管人 在項 目規(guī)模較大的時候 項目經(jīng)理必須通過立規(guī)矩 建標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)制度管人 所謂強將手下無弱兵 沒有不合格的兵 只有不合格的元帥 一個強勁的 管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者 規(guī)章制度也包含很多層面 紀(jì)律條例 組織條例 財務(wù)條例 保密條例和獎懲制度等 好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在 執(zhí) 行者能感覺到規(guī)章制度的存在 但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束 執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究 記得網(wǎng)上流行一個破窗理論 如果有人打破 了一個建筑物的窗戶玻璃 而這扇窗戶又得不到及時的修理 別人就可能受到 某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃 久而久之 這些破窗戶就會給人造 成一種無序的感覺 這個理論說明 對于違背規(guī)章制度的行為 應(yīng)該及時制止 否則長期下來 在這種公眾麻木不仁的氛圍中 一些不良風(fēng)氣 違規(guī)行為就會 滋生 蔓延且繁榮 項目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者 但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章 制度的表率 如果項目主管自身都難以遵守 如何要求團隊成員做到 4 2 2 建立明確共同的目標(biāo)建立明確共同的目標(biāo) 先講個故事 一條獵狗將兔子趕出了窩 一直追趕他 追了很久仍沒有抓 到 一牧羊人看到此種情景停下來 譏笑獵狗說 你們兩個之間小的反而跑 的快很多 獵狗回答說 你們不知道我們兩個跑是完全不同的 我僅僅為了 一餐飲而跑 而他卻為了性命而跑呀 這個寓言揭示了 兔子與獵狗做一樣的事情 都拼命的跑步 然而 他們 的目標(biāo)是不一致的 其目標(biāo)不一致 導(dǎo)致其動力也會不一樣 在團隊管理中 不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的 項目主管直接面向客戶 需要按照承諾 報質(zhì)保量地按時完成項目目標(biāo) 項目成員可能是打工者心態(tài) 我干一天你要支 付我一天的工資 加班要給獎金 當(dāng)然干項目能學(xué)到新知識新技能就更 論大型項目的資源管理 15 好 團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同 對項目的目標(biāo)和期望值 會有很大的區(qū)別 這是一點也不奇怪的事情 好的項目主管善于捕捉成員間不 同的心態(tài) 理解他們的需求 幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo) 勁往一處使 使 得團隊的努力形成合力 當(dāng)然 在具體實施上可能會遇到一些問題 比如說員工持股問題 本來是 把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題 但是操作起來就可能會走樣 A 為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理 他所在的公司實行員工持股制度 他說 中國 搞員工持股根本就沒有吸引力 上不了市 我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別 老板搞員工持股 還是網(wǎng)不住這些骨干員工的 我認(rèn)為 項目經(jīng)理也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利 但是可以給員工規(guī)劃出 一個好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個人的發(fā)展計劃 并使之與項目目標(biāo)相協(xié)調(diào) 4 2 3 營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍 假如項目缺乏積極進取團結(jié)向上的工作氛圍 項目成員的力量就很難合在 一起 大家相互扯皮推諉指責(zé) 項目也就不可能成功 釣過螃蟹的人或許都知道 簍子中放了一群螃蟹 不必蓋上蓋子 螃蟹是 爬不出去的 因為只要有一只想往上爬 其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上 結(jié)果是把它拉下來 最后沒有一只能夠出去 企業(yè)里常有一些人 嫉妒別人的 成就與杰出表現(xiàn) 天天想盡辦法破壞與打壓 如果不予去除 久而久之 組織 里只剩下一群互相牽制 毫無生產(chǎn)力的螃蟹 對于項目組中的不知悔改的螃蟹 應(yīng)該盡早清理出去 對于公司而言 也 許歷史尚短 還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神 從而造成大環(huán)境的不良 風(fēng)氣 但是在項目組內(nèi)部 通過大家的一致努力 完全可能營造出一個積極進 取團結(jié)向上的工作氛圍 項目經(jīng)理為了釀造這種氛圍 需要做這些努力 獎罰分明公正 對于工作 成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收 對于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰 讓每個成員承擔(dān)一定的壓力 項目經(jīng)理不應(yīng)該成為 所有的苦 所有的累 我 論大型項目的資源管理 16 都獨自承擔(dān) 的典型 項目經(jīng)理越輕松 說明管理得越到位 在學(xué)術(shù)問題討論 上 要民主要平等 不做學(xué)霸不搞一言堂 充分調(diào)動每個成員的積極性 在生 活中 項目主管需要多關(guān)心多照顧項目組成員 讓大家都能感受到團隊的溫暖 4 2 4 良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙 由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別 導(dǎo)致對于同一問題的認(rèn)識很出現(xiàn)相 應(yīng)的偏差 舉個簡單的例子 在軟件設(shè)計中 B 和 C 之間有接口 項目主管在給 B 和 C 分配任務(wù)時 就可能講到了這個接口 但是 B 和 C 由于理解上出現(xiàn)不一致 導(dǎo)致在調(diào)試過程中出現(xiàn)問題 在這種時候 項目經(jīng)理就需要具備良好的溝通能 力 并能迅速判斷到底誰的理解出了問題 把 B 和 C 的理解提升到同一層次 在現(xiàn)實研發(fā)中 會經(jīng)常出現(xiàn)接口問題 在實際工程項目中 還會經(jīng)常出現(xiàn) 客戶對項目需求的更改要求 估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題 項 目已經(jīng)進行到了收尾階段 客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實需求已經(jīng)發(fā)生變化 需要項目組做大 幅度的調(diào)整 項目主管要是不管不顧 這個項目可能就毫無意義 項目主管要 是按照客戶需求來調(diào)整項目目標(biāo) 這個項目就可能拖期 超過預(yù)算 在這種時 候 項目主管與公司高層 與客戶之間的溝通能力就極其重要 良好的溝通能 力將有助于解決這類復(fù)雜問題 4 2 5 團隊管理的幾個誤區(qū)團隊管理的幾個誤區(qū) 團隊管理的誤區(qū)是指在團隊管理中對團隊的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響的行為 這 些行為嚴(yán)重的時候可能會顛覆一個團隊 常見的團隊管理誤區(qū)有以下一些 團隊缺少關(guān)鍵技能和知識及解決辦法 團隊的計劃不連貫 團隊成員的傲慢情緒 團隊分工不清 人員責(zé)任不明 團 隊總是追求短期目標(biāo) 團隊中經(jīng)常有制造混亂的成員 團隊成員之間缺少協(xié)同 工作的習(xí)慣等 在 A 項目中 前期也存在嚴(yán)重的不團結(jié) 明顯的爭斗情形 對 論大型項目的資源管理 17 項目負(fù)責(zé)人不服氣 4 2 5 1 解決團隊管理誤區(qū)的措施 1 提高團隊的開發(fā)能力 讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息 商務(wù)秘密除外 而且要保證團隊成 員完全明白這些信息 強化團隊發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力 提高團隊的整體 決策能力 2 在經(jīng)驗教訓(xùn)中成長 如果團隊已經(jīng)做出了錯誤的決定 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)同團隊成員一起坐下來 反省錯誤的發(fā)生的原因 強調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么 不要指責(zé)任何人或 濫用職權(quán) 只是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負(fù)面影響 并讓團隊研究所學(xué) 到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生 3 避免短視行為 要確保所有團隊成員對該組織 其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個基本的認(rèn)識 團隊 成員如果不具備關(guān)于團隊的基本知識 自然難以認(rèn)識到一個決議對其他團隊和 整個公司會帶來的潛在影響 團隊成員接受的全局觀點越強 他們在做決策時 對整個工作的考慮就會越多 就更能克服近視傾向 4 快刀亂斬麻的魄力 要想在當(dāng)今時代保持一定的競爭力 經(jīng)營機構(gòu)在決策和實施決策計劃時必 須當(dāng)機立斷 任何延誤都會造成嚴(yán)重后果 當(dāng)決策完全陷入僵局時 應(yīng)該提出 這樣一個問題 今天不做決定會有什么樣的后果 或者 如果我們今天無 法做出決定 事情會發(fā)展成什么樣 通常情況下 不做任何決定比行動的后 果更嚴(yán)重 5 解決反抗與抵制情緒 技術(shù)人員的特點 決定了他們對項目主管的要求和指導(dǎo)一般會有反抗或抵 制情緒 特別是團隊發(fā)展初期 項目主管都應(yīng)明白這一點 克服團隊反抗情緒 的最佳策略是把時間和精力都集中在談?wù)撊绾螌崿F(xiàn)項目目標(biāo)上 在這個大前提 下 充分激發(fā)團隊成員的積極性 論大型項目的資源管理 18 6 工作重點和工作能力 項目經(jīng)理可能不是技術(shù)專家 所以經(jīng)理的工作重點是調(diào)動團隊成員的積極 性 為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件 一個缺少基本技術(shù)技能的團隊很容易出 現(xiàn)問題 而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識的團隊 也會在將來陷 入困境 4 3 項目經(jīng)理如何做項目經(jīng)理如何做 在 A 項目中 很多事情可能是因為現(xiàn)實環(huán)境所致 比如 我可能是公司能 派出的最合適的項目經(jīng)理了 項目組的成員已經(jīng)是公司僅能提供的了 我為什 么不說了 因為公司實際已經(jīng)是很支持項目了 那么 項目經(jīng)理就不應(yīng)該再提 假設(shè)了 而應(yīng)該面對現(xiàn)實 挑戰(zhàn)困難了 如何來做 是我思考的問題 4 3 1 如何組建一支得力的項目組 如何組建一支得力的項目組 項目組成員的挑選非常重要 假如在一個關(guān)鍵的崗位安排了一個不合適的 人選 這個項目很可能會出師不利 當(dāng)然在現(xiàn)有的人力資源中 不一定能順利 選到優(yōu)秀的人才并組建成一只能戰(zhàn)斗的隊伍 我再 A 項目中就碰到這種最惡劣 的情況 項目組只有一些技術(shù)學(xué)習(xí) 沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗 業(yè)務(wù)更是從頭開始 別的 成員都是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生 那么項目經(jīng)理的任務(wù)就不僅僅是管理 而且需要 花費大量時間精力來培養(yǎng)這些新手 讓他們能盡快進入預(yù)定的角色 如何獲取 培訓(xùn)資源 或組織內(nèi)部培訓(xùn) 都是非常重要的 4 3 2 如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口 如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口 這個問題就是俗語說的 派活 要把活分出去可不是一件簡單的事情 項 目經(jīng)理首先需要對項目組成員非常了解和熟悉 知道他們的知識結(jié)構(gòu)和能力水 平 其次要對項目情況非常清楚 并能對項目實施過程進行劃分和功能模塊的 細(xì)化 并結(jié)合每個人員的特點指派具體的任務(wù) 最后要重點注意的是 盡量讓 論大型項目的資源管理 19 組員之間的工作接口簡單和接口定義詳盡 避免將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮 4 3 3