公司當(dāng)前存在部分問(wèn)題和工作建議.doc

當(dāng)前存在部分問(wèn)題和工作建議目前公司正轉(zhuǎn)型集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理模式，走現(xiàn)代企業(yè)道路，據(jù)觀察接觸，感到有些工作需要加強(qiáng)，提出粗淺建議，僅供參考，失準(zhǔn)之處望包涵：序類(lèi)別存在問(wèn)題工作建議備注1管理層部分管理層職責(zé)還不夠明確、責(zé)任制不到位，責(zé)權(quán)利不夠明晰，無(wú)獎(jiǎng)罰問(wèn)責(zé)制度，遇事推諉，無(wú)法追究管理責(zé)任，無(wú)法調(diào)動(dòng)積極性。往往發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或只追究下面、或不了了之。執(zhí)行力不強(qiáng)?，F(xiàn)行規(guī)章制度、職效考核辦法仍須規(guī)范，人為因素多，隨意更改，執(zhí)行中有難度。籍集團(tuán)掛牌運(yùn)作之機(jī)，重新根據(jù)管理架構(gòu)重申各管理層職責(zé)，將具體職責(zé)、工作明確到人，并賦予相應(yīng)責(zé)權(quán)利。制定崗位問(wèn)責(zé)制度并嚴(yán)格執(zhí)行。提升整體管理水平。繼續(xù)調(diào)整完善現(xiàn)行規(guī)章制度、職效考核辦法，使之更細(xì)化、更具有操作性和持續(xù)性。必須讓公司全體員工都熟悉考核內(nèi)容、自覺(jué)落實(shí)到日常工作中管理層級(jí)分集團(tuán)、公司、站點(diǎn)（部門(mén)）、班組2綜合行政欠缺圍繞公司經(jīng)營(yíng)管理制定工作計(jì)劃、沒(méi)有突出重點(diǎn)。導(dǎo)致許多工作滯后，不到位。如：潤(rùn)洋企業(yè)文化系統(tǒng)建立；人事管理動(dòng)態(tài)月報(bào)表；員工表現(xiàn)動(dòng)態(tài)；員工招聘信息系統(tǒng)；后備骨干培養(yǎng)計(jì)劃；公司通訊錄更新；后勤管理月報(bào)等等均無(wú)建立或不完善。為企業(yè)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備不足，沒(méi)有策劃企業(yè)品牌、站容站貌建設(shè)，對(duì)外形象設(shè)計(jì)等方案?？记谥贫人缮?，公司整體氛圍寂靜，無(wú)生氣。招聘員工條件偏低，企業(yè)后繼乏人，獎(jiǎng)罰、調(diào)薪、試用、轉(zhuǎn)正、提拔等制度不規(guī)范、不考核，人為因素多，造成內(nèi)部分歧，員工對(duì)公司有意見(jiàn)。沒(méi)有改革基層后勤服務(wù)模式，發(fā)揮站點(diǎn)主動(dòng)性。綜合行政是為公司擔(dān)負(fù)管人、辦事、服務(wù)的綜合部門(mén)，首先要抓好企業(yè)文化建設(shè)，解決用什么手段管好、凝聚好公司500多員工，為企業(yè)貢獻(xiàn)聰明才智，而不是混日子。要抓激勵(lì)機(jī)制，關(guān)心員工隊(duì)伍建設(shè)，結(jié)合編制，每個(gè)崗位職責(zé)要有明確指引、要求，上下左右關(guān)系明確，公司制度、考核內(nèi)容、榮辱教育。各下屬企業(yè)每月要評(píng)出“每月之星”樹(shù)榜樣。抓好企業(yè)規(guī)范化建設(shè)，每周檢查下屬例會(huì)紀(jì)要，綜合上報(bào)，使企業(yè)整齊劃一。根據(jù)實(shí)際組織員工站點(diǎn)間開(kāi)展文體競(jìng)賽活動(dòng)，活躍員工業(yè)余生活，關(guān)心個(gè)人或家庭特困員工，增強(qiáng)凝聚力，接受員工投訴處理機(jī)制，讓員工能以站為家、有奔頭。將后勤服務(wù)下放，從包攬變?yōu)楣芾?，建立考核機(jī)制，抓好監(jiān)督檢查。人事管理軟件購(gòu)買(mǎi)后一直未發(fā)揮作用；公司通訊錄數(shù)月未更新；考勤打卡仍未發(fā)揮作用。3財(cái)務(wù)融資渠道欠缺、無(wú)專(zhuān)人負(fù)責(zé)；導(dǎo)致公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)不暢；財(cái)務(wù)手段主導(dǎo)資金回籠措施、力度不足等等。目前生產(chǎn)型企業(yè)融資渠道有銀行抵押貸款、擔(dān)保公司融資、而應(yīng)收帳款融資（保理）是較符合本企業(yè)實(shí)際、最有效途徑之一。其次是生產(chǎn)設(shè)備加擔(dān)保短期借款，但此方式成本過(guò)高。解決企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)辦法：首先主動(dòng)出擊，完善資金回籠制度，采取措施狠抓資金回籠；其次將所有可進(jìn)行保理業(yè)務(wù)的合同單排隊(duì)，先易后難、專(zhuān)人負(fù)責(zé)，一抓到底，開(kāi)展融資業(yè)務(wù)。今后所簽合同單均考慮開(kāi)展保理業(yè)務(wù)，達(dá)到雙贏。調(diào)整現(xiàn)有銷(xiāo)售制度，壓縮欠款空間，堵塞爛賬漏洞。4基礎(chǔ)公司（一）整體上，管理力度還不足，制度常常不到位缺；沒(méi)有長(zhǎng)效管理機(jī)制。（二）站點(diǎn)存在問(wèn)題表現(xiàn)在正副站長(zhǎng)分工不明確、不統(tǒng)一，站長(zhǎng)職能乏力，責(zé)任大、能耐小。沒(méi)有設(shè)立站長(zhǎng)值班制、匯報(bào)制、例會(huì)制等，站點(diǎn)經(jīng)常唱空城計(jì)，夜晚更無(wú)領(lǐng)導(dǎo)留守，夜晚生產(chǎn)無(wú)人指揮，發(fā)生問(wèn)題無(wú)法及時(shí)解決。據(jù)反映：目前石井站技術(shù)力量弱、南村站調(diào)度能力偏低等未能有效改觀。（三）車(chē)隊(duì)問(wèn)題較多，新油耗制度不夠落實(shí)，里程表易作弊，按工地里程確認(rèn)有漏洞。大小事故頻發(fā)，公司損失嚴(yán)重。（四）銷(xiāo)售存在問(wèn)題也較多?；乜畈患皶r(shí)且越欠越多，導(dǎo)致公司周轉(zhuǎn)成結(jié)。銷(xiāo)售制度變化大，市場(chǎng)占有率不平衡，銷(xiāo)售隊(duì)伍不穩(wěn)定4月份簽約銷(xiāo)售人員僅有23人，占原銷(xiāo)售150人的15等等。目前實(shí)施購(gòu)銷(xiāo)協(xié)議存在違約代價(jià)低、空子多、銷(xiāo)售人員無(wú)積極性等一系列問(wèn)題：一是：違約只付0.05滯納金，返利、砼價(jià)是否變化、法律責(zé)任等均無(wú)明確；二是：先款后貨與信用額度交叉，財(cái)務(wù)與銷(xiāo)售有矛盾，又易被鉆空子，兩種形式經(jīng)常互換，可操縱額度長(zhǎng)時(shí)間占用資金周轉(zhuǎn)； 三是：現(xiàn)金單返利不一，無(wú)公司確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：500方以上返3元7人；1000方以上返5元6人；無(wú)返利8人；2000方以上返5元1人；即返3元1人（陳彪雄）；四是：7日信用額度無(wú)公司確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)： 25萬(wàn)1人（黃英藝）；10萬(wàn)2人；5萬(wàn)4人；3萬(wàn)7人；2萬(wàn)3人；1萬(wàn)2人；五是：在最低現(xiàn)金價(jià)中“專(zhuān)款專(zhuān)用”中有漏洞：項(xiàng)目方量可報(bào)大牟利，無(wú)審核；調(diào)價(jià)、轉(zhuǎn)合同單、專(zhuān)款額度無(wú)細(xì)則規(guī)定；六是：社會(huì)銷(xiāo)售人員與公司受薪銷(xiāo)售沒(méi)有區(qū)別，混同管理，難發(fā)揮公司專(zhuān)職銷(xiāo)售隊(duì)伍骨干作用?；A(chǔ)公司要從正副總經(jīng)理、主管以上重新明確崗位職責(zé)、工作要求、績(jī)效考核獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)出現(xiàn)獎(jiǎng)大罰小，更不允許不參與考核。獎(jiǎng)罰結(jié)果要公開(kāi)透明，接受民主監(jiān)督。 繼續(xù)加強(qiáng)站長(zhǎng)管控力，樹(shù)立站長(zhǎng)權(quán)威，實(shí)行站長(zhǎng)責(zé)任制，一級(jí)管一級(jí)。加快制定并實(shí)施站長(zhǎng)管理權(quán)限制度，將必要的人財(cái)物權(quán)下放，逐級(jí)簽定責(zé)任狀，向公司負(fù)責(zé)、向員工負(fù)責(zé)。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)各站點(diǎn)主要存在優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)交流和糾正。經(jīng)常檢查督促、評(píng)比，站容站貌常抓不懈，各站設(shè)專(zhuān)欄，將人員照片、職務(wù)公布，接受監(jiān)督。盡快實(shí)施新油耗及里程確認(rèn)制度，實(shí)行油耗承包制。里程最終確認(rèn)不得單由車(chē)隊(duì)長(zhǎng)決定，油耗里程與砼價(jià)掛勾。加大司機(jī)事故賠償額度，壓縮事故率。牢固確立銷(xiāo)售龍頭地位，盡快重建銷(xiāo)售體系，銷(xiāo)售應(yīng)獨(dú)立管理，與生產(chǎn)、配送相互制衡、相互促進(jìn)。銷(xiāo)售總監(jiān)只行使銷(xiāo)售隊(duì)伍管理、銷(xiāo)售回款、市場(chǎng)開(kāi)拓責(zé)任，不得一味做單提成，又撈業(yè)績(jī)收益，還利用職權(quán)與銷(xiāo)售人員搶單，導(dǎo)致眾叛親離，忽略職責(zé)。一、根據(jù)站點(diǎn)增加，公司必須分別在各站打造一支業(yè)務(wù)精、有敬業(yè)精神的專(zhuān)職銷(xiāo)售隊(duì)伍和社會(huì)銷(xiāo)售隊(duì)伍，分片包干，統(tǒng)歸集團(tuán)銷(xiāo)售中心管理。目前重點(diǎn)抓好南村、南崗兩站，將方量提高。二、完善現(xiàn)有銷(xiāo)售制度，力求做到公平、合理、持續(xù)、雙贏。有競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)操性強(qiáng)，以市場(chǎng)動(dòng)態(tài)為依據(jù)，不以個(gè)人意志決策。在定價(jià)、額度、返利、提成等，均有依有據(jù)，既有靈活性又有原則性，堵塞漏洞。讓銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售政策了如指掌，易懂易記