內(nèi)部控制管理控制PPT課件.ppt

可編輯 1 第二章管理控制 2 1戰(zhàn)略控制2 2流程與任務(wù)控制2 3管理控制案例 2 可編輯 背景資料 管理控制是指企業(yè)管理者實(shí)施戰(zhàn)略 考核績(jī)效 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各類業(yè)務(wù) 各個(gè)業(yè)務(wù)流程 進(jìn)行任務(wù)控制 促使這些相關(guān)部門和人員分散的行動(dòng)統(tǒng)一起來(lái) 共同追求企業(yè)管理目標(biāo)的過(guò)程 管理控制包括戰(zhàn)略控制 流程與任務(wù)控制兩個(gè)層次 3 可編輯 2 1戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中 分析為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況 評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略的績(jī)效 將既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較 發(fā)現(xiàn)差距 原因 糾正偏差 從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程 4 可編輯 一 戰(zhàn)略控制目標(biāo) 戰(zhàn)略控制就像是駕駛一輛汽車 方向盤 加速裝置和剎車讓駕駛員控制汽車行駛的方向和速度 儀表盤提供行駛速度等數(shù)據(jù) 越是優(yōu)秀企業(yè) 越需要有效的控制系統(tǒng) 以防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)保證企業(yè)正確的戰(zhàn)略得到實(shí)施及時(shí)糾正失誤的戰(zhàn)略為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化的方法和途徑 降低代理成本和部門之間的沖突 5 可編輯 戰(zhàn)略控制最大的優(yōu)點(diǎn)就是具有前瞻性 能夠事先模擬未來(lái) 并根據(jù)未來(lái)可能存在的各種情形設(shè)計(jì)相應(yīng)的對(duì)策 戰(zhàn)略控制要在關(guān)鍵點(diǎn)跟蹤戰(zhàn)略軌跡 明確 關(guān)鍵績(jī)效區(qū) 確定戰(zhàn)略控制點(diǎn) 業(yè)務(wù)活動(dòng)中最重要的因素 經(jīng)常發(fā)生變化的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 如飛馳的火車在岔道和減 加速的時(shí)候才需要機(jī)師的操作 而不是在每一秒鐘都要盯著儀表盤 6 可編輯 戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)制度規(guī)定的要求可能不符 例如在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中 我國(guó)企業(yè) 小金庫(kù) 現(xiàn)象十分普遍 它實(shí)質(zhì)是一種未吸收冗余資源 一定程度反映了國(guó)有企業(yè)逐步脫離對(duì)政府的依賴 試圖建立起對(duì)市場(chǎng)變化的自我反應(yīng)能力 這一現(xiàn)象從國(guó)家的有關(guān)財(cái)務(wù)制度規(guī)定來(lái)看是違規(guī)的 但從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)看是符合企業(yè)利益的行為 7 可編輯 二 戰(zhàn)略控制過(guò)程 1 建立戰(zhàn)略績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2 收集戰(zhàn)略績(jī)效信息3 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績(jī)效4 分析原因 采取糾正措施 8 可編輯 三 戰(zhàn)略控制機(jī)制與方法 羅伯特 西蒙斯曾說(shuō) 戰(zhàn)略控制不是通過(guò)某些新穎獨(dú)特的系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的 而是在信念系統(tǒng) 邊界系統(tǒng) 診斷系統(tǒng)和交互式控制系統(tǒng)的綜合作用下 通過(guò)控制既定戰(zhàn)略的實(shí)施和新興戰(zhàn)略的制定來(lái)實(shí)現(xiàn)的 鮑倫等 Bouillonetal 2006 檢驗(yàn)了目標(biāo)一致性在管理控制中的重要性 考慮經(jīng)理人員與組織戰(zhàn)略的一致性 委托代理利益的一致性 經(jīng)理人員之間目標(biāo)一致性 代理人的目標(biāo)一致性 研究結(jié)果表明 基于戰(zhàn)略認(rèn)同和激勵(lì)改善的目標(biāo)一致性可以使管理控制更有效 9 可編輯 一 戰(zhàn)略控制機(jī)制 10 可編輯 1 信念控制 信念控制是對(duì)企業(yè)宗旨 使命和目標(biāo)等的設(shè)定 信念控制鼓勵(lì)并指導(dǎo)企業(yè)成員探尋新的機(jī)會(huì) 企業(yè)管理者以任務(wù)宣言及信條等方式表達(dá)公司愿景和宗旨 激勵(lì)企業(yè)員工不斷尋找和創(chuàng)造機(jī)遇 引導(dǎo)企業(yè)的研究和創(chuàng)新活動(dòng) 激發(fā)和指導(dǎo)個(gè)人和組織去探索 發(fā)現(xiàn)和追求組織的核心價(jià)值 11 可編輯 強(qiáng)生公司的信念控制 節(jié)選 我們相信我們首先要對(duì)醫(yī)生 護(hù)士和病人 對(duì)父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé) 為了滿足他們的需求 我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的 我們必須不斷地致力于降低成本 以保持合理的價(jià)格 客戶的訂貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng) 我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會(huì)獲得合理的利潤(rùn) 他們的行為必須公正并符合道德 我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須獲得可靠的利潤(rùn) 我們必須嘗試新的構(gòu)想 承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正 必須購(gòu)置新設(shè)備 提供新設(shè)施 推出新產(chǎn)品 必須設(shè)立儲(chǔ)備金 以備不時(shí)之需 如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng) 股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào) 12 可編輯 2 邊界控制 信念控制指明了組織的目的 引導(dǎo)并激發(fā)員工尋找機(jī)會(huì) 邊界控制則是在確定了可尋找機(jī)會(huì)的領(lǐng)域 劃出更小的空間 以確保企業(yè)戰(zhàn)略處于風(fēng)險(xiǎn)容忍度之內(nèi) 讓員工在這一空間中充分發(fā)揮自己的才能 從而可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 更大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值 13 可編輯 KD公司的邊界控制 KD公司在年末根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析 員工意見征詢之后等 高級(jí)管理層明確戰(zhàn)略目標(biāo) 制定長(zhǎng)期和短期計(jì)劃 由董事長(zhǎng)批準(zhǔn)實(shí)施 并將結(jié)果及時(shí)通報(bào)員工 控制的關(guān)鍵點(diǎn)有兩個(gè) 一是長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃 二是戰(zhàn)略規(guī)劃要經(jīng)董事長(zhǎng)簽字同意 14 可編輯 3 診斷控制 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中 員工行為仍然有可能與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)存在偏差 這時(shí)就需要診斷控制 診斷控制好比醫(yī)生對(duì)病人診斷 運(yùn)用診斷控制 可以幫助管理者跟蹤各部門和員工的行為是否背離預(yù)定軌道 從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 15 可編輯 4 交互控制 交互控制是指為關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性并促進(jìn)戰(zhàn)略更新 管理層與下屬溝通的一種控制活動(dòng) 它使組織關(guān)注戰(zhàn)略的不確定因素并促發(fā)新的動(dòng)機(jī)和新的戰(zhàn)略產(chǎn)生 是一種溝通的過(guò)程 也是一種尋找創(chuàng)新的機(jī)制 可以縮短企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)時(shí)間 16 可編輯 百事可樂(lè)公司的交互控制 在我的錢包里裝著一些小圖表 上面有最新的 最重要的數(shù)字 運(yùn)用數(shù)據(jù)來(lái)查找公司的弱項(xiàng) 分析公司為什么會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失利 通過(guò)分析數(shù)字 為公司的每個(gè)人確定競(jìng)爭(zhēng)的基本原則 我最不愿意看到的事情就是CEO打電話讓我解釋某項(xiàng)業(yè)務(wù)疲軟的原因 而我還沒(méi)有看到這些數(shù)據(jù) 17 可編輯 二 基于風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略控制 基于風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略控制將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)納入戰(zhàn)略控制之中 有利于保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 為了控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 首先要判明風(fēng)險(xiǎn)類別 分析原因 并從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)著手 分析戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際的差異 分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的部門 環(huán)節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)類別及其性質(zhì) 18 可編輯 寶潔的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制 寶潔在收購(gòu)吉列公司之前 其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)權(quán)方面處于劣勢(shì) 這種態(tài)勢(shì)給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力造成潛在風(fēng)險(xiǎn) 當(dāng)寶潔收購(gòu)吉列公司后 沃爾瑪公司的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)受到挑戰(zhàn) 因?yàn)閷殱嵲谖譅柆敵械墓┴浟看笤?寶潔的定價(jià)權(quán)提高了 寶潔只做核心業(yè)務(wù) 其他部分均外包 鼓勵(lì)創(chuàng)新 倡導(dǎo)誠(chéng)信的企業(yè)文化 員工具有綜合素質(zhì) 能夠適應(yīng)產(chǎn)品切換的需要 這些條件提高了公司抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力 19 可編輯 三 戰(zhàn)略控制方法 1 戰(zhàn)略預(yù)算管理 SBM 2 平衡計(jì)分卡 BalancedScorecard 簡(jiǎn)稱BSC 3 戰(zhàn)略地圖 strategymaps 4 戰(zhàn)略審計(jì) strategyaudit 20 可編輯 1 戰(zhàn)略預(yù)算管理 戰(zhàn)略預(yù)算管理與任務(wù)和遠(yuǎn)景相一致 將戰(zhàn)略引入預(yù)算管理系統(tǒng) 是戰(zhàn)略管理的一部分 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 以謀求企業(yè)價(jià)值最大化 通過(guò)對(duì)企業(yè)所處外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略資源及能力的預(yù)測(cè)與分析 制定出企業(yè)中長(zhǎng)期及年度發(fā)展計(jì)劃和相應(yīng)的資源配置計(jì)劃 21 可編輯 將平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略預(yù)算相結(jié)合 有助于長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持 22 可編輯 2 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度 衡量企業(yè)的業(yè)績(jī) 以幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施 23 可編輯 3 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展 平衡計(jì)分卡用于評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略地圖用于描述企業(yè)戰(zhàn)略 與平衡計(jì)分卡相比 戰(zhàn)略地圖增加了細(xì)節(jié)層 用以說(shuō)明戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)性 增加了關(guān)鍵點(diǎn)描述 用以改善戰(zhàn)略的清晰性并加強(qiáng)重點(diǎn) 幫助企業(yè)戰(zhàn)略在上下之間更有效地溝通 24 可編輯 4 戰(zhàn)略審計(jì) 戰(zhàn)略審計(jì)是對(duì)企業(yè)各層次的戰(zhàn)略管理活動(dòng)以及戰(zhàn)略管理過(guò)程所進(jìn)行的分析 評(píng)價(jià)與監(jiān)督 是戰(zhàn)略控制與評(píng)估的重要工具 戰(zhàn)略審計(jì)的要素包括戰(zhàn)略審計(jì)的主體 戰(zhàn)略審計(jì)的目標(biāo)以及戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容 25 可編輯 2 2流程與任務(wù)控制 戰(zhàn)略控制明確了總體控制目標(biāo) 流程與任務(wù)控制則決定如何來(lái)細(xì)化和落實(shí)目標(biāo) 保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有效 流程與任務(wù)控制包括戰(zhàn)略規(guī)劃下的具體目標(biāo)制定 業(yè)務(wù)預(yù)算實(shí)施 流程控制與優(yōu)化 審核 不相容職責(zé)分離 成本控制 現(xiàn)金流量控制 質(zhì)量控制 定期盤點(diǎn)與對(duì)賬等 26 可編輯 一 業(yè)務(wù)流程控制 明確不同環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)預(yù)算控制職務(wù)分離運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化等 27 可編輯 一 明確不同環(huán)節(jié)的控制點(diǎn) 一個(gè)設(shè)計(jì)良好的存貨控制系統(tǒng)應(yīng)該能夠 確保所有的采購(gòu)業(yè)務(wù)都要經(jīng)過(guò)相關(guān)人員的批準(zhǔn) 以永續(xù)盤存制為管理報(bào)告的基礎(chǔ) 會(huì)計(jì)系統(tǒng)能夠確保及時(shí) 準(zhǔn)確和完整地記錄存貨業(yè)務(wù) 成本被合理地確認(rèn)和分配 分析 調(diào)查差異 并將其恰當(dāng)?shù)胤峙涞酱尕浐弯N貨成本上 驗(yàn)收存貨 通過(guò)獨(dú)立的測(cè)試以證實(shí)其符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng)地檢查所有的產(chǎn)品是否過(guò)時(shí) 并進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)處理 管理層定期檢查存貨 處理過(guò)時(shí)存貨 將存貨損失降低到最小程度 在市場(chǎng)調(diào)查和質(zhì)量控制測(cè)試之后再把新產(chǎn)品推向市場(chǎng) 跟蹤供貨合同 監(jiān)督過(guò)度請(qǐng)購(gòu)行為 確認(rèn)潛在的損失等 28 可編輯 ?？瘴锪鞴?中國(guó) 針對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn) 確定控制關(guān)鍵點(diǎn) 一是信息系統(tǒng)準(zhǔn)入控制 因?yàn)榕c客戶對(duì)接是物流企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) 系統(tǒng)中的信息成為控制重點(diǎn) 二是經(jīng)營(yíng)安全控制 物流服務(wù)收費(fèi)低 而貨物本身的價(jià)值較大 一旦出現(xiàn)貨物缺失 即使有保險(xiǎn)的賠償 物流公司的損失也是很大的 公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)為三星公司代理貨物被搶的事件 三是服務(wù)合同的簽訂 有些客戶設(shè)定霸王條款 要在簽訂合同之時(shí)消除隱患 四是經(jīng)營(yíng)服務(wù)過(guò)程中保證金大 對(duì)保函要進(jìn)行有效控制 五是應(yīng)收賬款控制 29 可編輯 二 預(yù)算控制 預(yù)算控制是指以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù) 用預(yù)算對(duì)行為和業(yè)績(jī)的控制活動(dòng) 通過(guò)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和既定預(yù)算目標(biāo)的對(duì)比和差異分析 及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差 保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 預(yù)算控制包括硬控制和軟控制兩種 2020 2 7 30 31 可編輯 從誤解到理解 CS公司一些管理人員認(rèn)為 預(yù)算是針對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算 是財(cái)務(wù)部門的工作 業(yè)務(wù)部門不了解預(yù)算編制的原則 前提和方法 這樣的預(yù)算所追求的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性 而忽略可操作性 會(huì)受到其他業(yè)務(wù)部門的抵制 可能不認(rèn)同根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門業(yè)績(jī)所作的評(píng)價(jià) 導(dǎo)致預(yù)算表格無(wú)人問(wèn)津 該企業(yè)對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行了檢討 實(shí)施零基預(yù)算 提供財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí) 注重業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù) 改善了管理控制效果 32 可編輯 杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新 在創(chuàng)新獲得成功時(shí) 它可能成為一種真正的威脅 這是因?yàn)?這個(gè)時(shí)候需要有適合于企業(yè)快速成長(zhǎng)的控制系統(tǒng) 即能夠展示出哪種努力和投資是成功之所在 并阻止過(guò)度擴(kuò)張所必須的那種控制系統(tǒng) 最早的 最著名的 最成功的管理控制系統(tǒng)可能是杜邦公司的控制系統(tǒng)早在20世紀(jì)20年代 杜邦公司變?yōu)槠渌袠I(yè)務(wù)單元制定了一種控制模型 以投資回報(bào)率為核心 33 可編輯 這一控制模型中不包括創(chuàng)新 只要一個(gè)業(yè)務(wù)單元 一條產(chǎn)品線或一種生產(chǎn)流程處于創(chuàng)新階段 它在創(chuàng)新上所運(yùn)用的資本 就不包含在該業(yè)務(wù)單元必須提供回報(bào)的資本基數(shù)之內(nèi) 其中 以上資本基數(shù)是指杜邦公司單個(gè)事業(yè)部所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目可以支配的資本 有關(guān)創(chuàng)新的費(fèi)用也不包含在該業(yè)務(wù)單元的費(fèi)用預(yù)算之內(nèi) 這兩者是單獨(dú)分開的 只有在新產(chǎn)品線投入市場(chǎng)并以商業(yè)數(shù)量銷售出去兩年或兩個(gè)以上后 才歸并到該項(xiàng)開發(fā)的那個(gè)事業(yè)部的預(yù)算之中 并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和控制 杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新 34 可編輯 以上做法保證了該事業(yè)部的CEO不會(huì)由于創(chuàng)新威脅到事業(yè)的收益和績(jī)效而加以抵制 也保證了創(chuàng)新所花費(fèi)的費(fèi)用和投資能夠得到嚴(yán)格的控制 持續(xù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算和創(chuàng)新活動(dòng)的預(yù)算 不僅應(yīng)該分開 而且應(yīng)采取不同的處理方式彼得 德魯克 PeterF Drucker 管理 使命 實(shí)務(wù)責(zé)任 Management Tasks ResponsibilitiesandPractices 機(jī)械工業(yè)出版社 2006 杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新 35 可編輯 對(duì)于創(chuàng)新最有害的 莫過(guò)于確定一個(gè) 每年利潤(rùn)增長(zhǎng)5 的目標(biāo) 在創(chuàng)新的頭3 5年里 有時(shí)可能更長(zhǎng) 利潤(rùn)可能并不會(huì)增長(zhǎng) 或沒(méi)有什么利潤(rùn) 在以后的5 10年里 利潤(rùn)的增長(zhǎng)率可能達(dá)到每年40 而不是5 通常而言 創(chuàng)新項(xiàng)目成熟以后 它所帶來(lái)的利潤(rùn)才會(huì)以每年較小的百分比增長(zhǎng) 但這時(shí)它們已經(jīng)不再是創(chuàng)新項(xiàng)目了 創(chuàng)新戰(zhàn)略要求創(chuàng)新者有沒(méi)有常規(guī)預(yù)算和會(huì)計(jì)手段的情況下開展 預(yù)算和會(huì)計(jì)手段可以迅速地 可靠地把努力和投資的當(dāng)前成果反饋過(guò)來(lái) 杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新 36 可編輯 20世紀(jì)20年代 杜邦公司開始從事聚合物的研究 10年后終于發(fā)明了尼龍 但在當(dāng)時(shí) 沒(méi)有人愿意或能夠預(yù)言 掌握了聚合技術(shù)后 就能夠制造出合成橡膠 合成纖維 合成皮革等 杜邦公司負(fù)責(zé)研究工作的科學(xué)家卡羅瑟斯 Carrothers 博士從一開始就系統(tǒng)地畫出一張進(jìn)程圖 表明可能期望得到什么樣的發(fā)現(xiàn)和成果 什么時(shí)候可以得到 這張進(jìn)程圖每隔2 3年就修改一次 只有在獲得聚合纖維并可以大規(guī)模開發(fā)時(shí) 杜邦公司者進(jìn)行大量投資 此前 杜邦公司所花費(fèi)的總成本基本上只是支持卡羅瑟斯及其少量助手的費(fèi)用 杜邦公司的預(yù)算控制與創(chuàng)新 37 可編輯 三 運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化 運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化包括硬件標(biāo)準(zhǔn)化 軟件標(biāo)準(zhǔn)化硬件標(biāo)準(zhǔn)化涉及工具標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備 物流倉(cāng)庫(kù) 貨架 信息系統(tǒng)硬件等標(biāo)準(zhǔn)軟件標(biāo)準(zhǔn)化包括物流信息系統(tǒng)的代碼 文件格式 接口標(biāo)準(zhǔn) 物流管理 操作規(guī)程等標(biāo)準(zhǔn) 38 可編輯 二 審批控制 審批控制涉及到企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面 例如對(duì)不同客戶的賒銷限額控制 對(duì)超限客戶的發(fā)貨限制 不同客戶或不同銷售方式下產(chǎn)品的價(jià)格低下 不同用途不同金額費(fèi)用的財(cái)務(wù)審批權(quán)限控制等 39 可編輯 MM公司審批權(quán)限金額限制表 40 可編輯 三 成本控制 成本控制是指按照既定的成本目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的協(xié)調(diào)和控制 及時(shí)發(fā)現(xiàn)與預(yù)定的成本目標(biāo)之間的差異 并采取有效的糾正措施 不斷降低成本 把成本控制在預(yù)定成本范圍之內(nèi) 采取的控制成本的方法主要包括成本預(yù)測(cè) 預(yù)算 標(biāo)準(zhǔn)成本的核算與控制以及成本分析和考核等方面 41 可編輯 美菱公司的成本控制 美菱公司為落實(shí)成本管理目標(biāo) 公司級(jí)管理人員每周召開調(diào)度會(huì)進(jìn)行講評(píng) 每半個(gè)月召開一次生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì) 由公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)人總結(jié) 分析成本管理執(zhí)行的效果和存在的問(wèn)題 每月由總會(huì)計(jì)師主持召開一次平衡會(huì) 調(diào)節(jié)平衡成本指標(biāo) 糾正成本管理中的偏差 42 可編輯 豐田公司的成本控制 豐田公司將控制成本落實(shí)到細(xì)小的生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)上 手套破了要一只一只換 辦公紙張用了正面還要用背面 衛(wèi)生間水箱里放塊磚頭來(lái)節(jié)水 每年的科技投入費(fèi)用卻多得驚人 花錢花在刀刃上 控制成本費(fèi)用永無(wú)止境 必須注意 將成本控制責(zé)任落實(shí)到企業(yè)每一個(gè)員工 控制各個(gè)環(huán)節(jié) 各個(gè)方面的成本 各個(gè)層面的成本 43 可編輯 四 現(xiàn)金流量控制 現(xiàn)金流量控制是管理企業(yè)現(xiàn)金收入 企業(yè)內(nèi)各部門間現(xiàn)金轉(zhuǎn)賬及現(xiàn)金支出的技術(shù) 現(xiàn)金流量控制的目標(biāo)是保證業(yè)務(wù)與現(xiàn)金需求相匹配 防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 44 可編輯 北汽福田的現(xiàn)金流量控制 北汽福田汽車股份有限公司是一家跨地區(qū)并快速走向國(guó)際化的上市公司 其現(xiàn)金流量管理的觀念是 現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要 把現(xiàn)金流作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一 在現(xiàn)金流量控制中引入了業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 SBU管理理念 按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行現(xiàn)金流量控制 45 可編輯 五 定期或不定期盤點(diǎn) 通過(guò)定期或不定期盤點(diǎn) 對(duì)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行有效控制 盤點(diǎn)需要及時(shí)進(jìn)行 盤點(diǎn)報(bào)告需要打印并簽字確認(rèn)然后留存 對(duì)明細(xì)產(chǎn)品庫(kù)存的管理需要按年消耗價(jià)值分成不同的級(jí)別進(jìn)行管理 46 可編輯 六 質(zhì)量控制 質(zhì)量控制是指為使產(chǎn)品 過(guò)程或服務(wù)達(dá)到和保持規(guī)定的質(zhì)量要求所采用的方法 手段 操作技能和作業(yè)活動(dòng)等 47 可編輯 貓不聞餃子的質(zhì)量控制 天津貓不聞餃子每一個(gè)袋子上都標(biāo)有編碼 一旦餃子出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題 就可以追蹤到包餃子的責(zé)任人 從而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量 48 可編輯 七 項(xiàng)目控制 項(xiàng)目控制是對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量 成本 進(jìn)度等影響項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成因素的控制項(xiàng)目控制包括 項(xiàng)目進(jìn)度控制 項(xiàng)目成本控制和項(xiàng)目質(zhì)量控制 49 可編輯 新會(huì)議大廈的項(xiàng)目控制 澳大利亞新會(huì)議大廈建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的建筑工程 針對(duì)這一項(xiàng)目建立了一個(gè)龐大而多功能集成的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng) 通過(guò)四個(gè)層次和眾多的專用程序?qū)?xiàng)目各方面活動(dòng)進(jìn)度控制 在項(xiàng)目成本控制方面 安排80 總投資的預(yù)算計(jì)劃 其余20 作為預(yù)備費(fèi) 每個(gè)月對(duì)照預(yù)算 質(zhì)量 性能進(jìn)行測(cè)量 每半年對(duì)未來(lái)的狀況重新評(píng)估一次 對(duì)未來(lái)活動(dòng)和問(wèn)題重新定位 50 可編輯 2 3管理控制案例 戰(zhàn)略控制案例 JL公司是1997年成立的大型綜合超市 在較短的時(shí)間發(fā)展成為全國(guó)零售業(yè)十強(qiáng)企業(yè) 為配合公司上市計(jì)劃 JL公司近兩年展開了大規(guī)模擴(kuò)張 由于擴(kuò)張速度過(guò)快 這種擴(kuò)張已不是靠利潤(rùn)積累來(lái)支持 而是靠賒購(gòu)供應(yīng)商貨物和銀行貸款等 2006年3月12日 華潤(rùn)集團(tuán)在其公司網(wǎng)站上宣布 全數(shù)收購(gòu)JL連鎖超市 JL成為華潤(rùn)集團(tuán)旗下的子公司 51 可編輯 JL的經(jīng)營(yíng)理念 1 永遠(yuǎn)在同行中保持 最低價(jià)格 2 創(chuàng)辦消費(fèi)者最滿意的商店3 建立最有效率的組織管理 52 可編輯 JL的教訓(xùn) 為配合公司上市計(jì)劃 JL公司近兩年展開了大規(guī)模擴(kuò)張 經(jīng)營(yíng)觸角伸向北京 沈陽(yáng)等各大城市 擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)100余處 華北區(qū)近30家門店有近一半都是2005年以后開設(shè)的 如此迅速地膨脹導(dǎo)致其市場(chǎng)控制力的削弱 加上股票上市受挫 資金異常緊張 造成拖欠供貨商貨款等一系列連鎖反應(yīng) 資金投入的不足和管理的滯后導(dǎo)致了新開店面的質(zhì)量下降 53 可編輯 由于擴(kuò)張速度過(guò)快 這種擴(kuò)張已不是靠利潤(rùn)積累來(lái)支持 而是靠不斷增加的負(fù)債來(lái)支撐 JL后期擴(kuò)張主要就是依靠賒購(gòu)供應(yīng)商貨物和銀行貸款等來(lái)維持 公司一直追求更大的規(guī)模 這也促使其在沒(méi)有足夠銀行借款的情況下 依靠供應(yīng)商的貨物不斷開新店 稱霸連鎖超市業(yè)的 JL 集團(tuán) 迅速?gòu)膸p峰上跌落下來(lái) 54 可編輯 JL被收購(gòu)的直接原因是資金鏈斷裂 而更深層次的原因是企業(yè)的快速擴(kuò)張導(dǎo)致的戰(zhàn)略控制失效JL的興衰給企業(yè)的戰(zhàn)略控制和實(shí)施提供了兩點(diǎn)啟示 1 重視現(xiàn)金流量和擴(kuò)張中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 2 企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中 要加強(qiáng)戰(zhàn)略控制 控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 避免失去平衡 55 可編輯 流程與任務(wù)控制案例 永濟(jì)電機(jī)廠始建于1969年 是我國(guó)自行設(shè)計(jì) 建設(shè)最大的機(jī)車電傳動(dòng)裝置制造廠家 致力于完善質(zhì)量保證體系 率先在同行業(yè)通過(guò)ISO9001質(zhì)量管理體系國(guó)內(nèi)外雙認(rèn)證 并創(chuàng)立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全員質(zhì)量 成本責(zé)任管理制度 簡(jiǎn)稱 一崗兩責(zé) 經(jīng)過(guò)在6個(gè)單位3個(gè)月的試運(yùn)行 一崗兩責(zé) 收到了明顯成效 提高了質(zhì)量 降低了成本 更重要的是提高了企業(yè)整體管理素質(zhì) 使企業(yè)的各項(xiàng)管理發(fā)生了質(zhì)的變化 整體競(jìng)爭(zhēng)力提升 56 可編輯 一崗兩責(zé) 的核心內(nèi)容是 全額核算 全員考核 全額核算 就是以產(chǎn)品市場(chǎng)接受的價(jià)格和原材料的市場(chǎng)采購(gòu)價(jià)格來(lái)計(jì)算目標(biāo)成本和利潤(rùn) 目標(biāo)成本確定之后 對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各環(huán)節(jié) 制造過(guò)程的各工序進(jìn)行細(xì)化 量化 實(shí)行成本的全過(guò)程和全員核算控制 細(xì)化 量化 分為四個(gè)層次 第一層次分解到主管廠領(lǐng)導(dǎo)和費(fèi)用歸口處室 由廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)考核 廠辦具體實(shí)施 第二層次由費(fèi)用歸口處室分解到廠屬各單位