家族企業(yè)治理模式的分析及其對(duì)我國(guó)的啟示.doc

家族企業(yè)治理模式的分析及其對(duì)我國(guó)的啟示摘 要 家族企業(yè)的興起和蓬勃發(fā)展使人們對(duì)家族企業(yè)的研究提到議事日程。家族企業(yè)管理模式與其他類(lèi)型相比既有優(yōu)勢(shì)又有不足，本文闡述了家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢(shì)，并對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展提出了一些對(duì)策建議。關(guān)鍵詞 家族企業(yè)管理模式 優(yōu)劣勢(shì) 企業(yè)發(fā)展 對(duì)策 啟示 家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則的經(jīng)濟(jì)組織。據(jù)調(diào)查，在當(dāng)今世界上，家族企業(yè)是最普遍的最主要的企業(yè)組織形式之一。在中國(guó)內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)已突破200萬(wàn)戶，其中，80%以上是由家族企業(yè)所有或經(jīng)營(yíng)管理。家族企業(yè)不僅在數(shù)量上占民營(yíng)企業(yè)的絕大多數(shù)，而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。一、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢(shì)分析1.家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì)分析。(1)能迅速完成原始積累。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類(lèi)似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強(qiáng)的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。 (2)具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)大多是個(gè)人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級(jí)較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)靈活性和較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。(3)“家長(zhǎng)”的示范效應(yīng)明顯。創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的員工樹(shù)立了很好的榜樣，臺(tái)灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。2.家族企業(yè)管理模式的劣勢(shì)。(1)任人唯親，難以得到最優(yōu)秀的人才。家族企業(yè)的所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優(yōu)越感，外來(lái)人員很難進(jìn)入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。這樣就使得企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進(jìn)優(yōu)秀人才，已有的外聘職員也難以發(fā)揮重要作用。(2)集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致缺乏科學(xué)的決策。許多企業(yè)在初建及成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プC(jī)會(huì)而成功。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，業(yè)務(wù)項(xiàng)目增多，外部環(huán)境的變化，決策者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效，并且家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后,往往容易自以為是,剛愎自用，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)常置別人意見(jiàn)于不顧,做出草率決定,致使企業(yè)發(fā)展處于停滯甚至瀕臨倒閉。(3)制度對(duì)于家族成員可能形同虛設(shè)。家族企業(yè)由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜,甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí),管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。(4)容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識(shí)。這樣有利有弊，因?yàn)檫@可能更易造成跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理難題。(5)資金籌集機(jī)制過(guò)于封閉和狹窄。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展資金基本來(lái)源于業(yè)主家庭或家族，就會(huì)大大限制企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和繼續(xù)擴(kuò)展。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)在通過(guò)高度膨脹的原始積累和短暫高速的發(fā)展期間以后，企業(yè)稅后利潤(rùn)，并沒(méi)有隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大或多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施而相應(yīng)增加，甚至隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度加劇，企業(yè)逐漸失去原有的寡頭經(jīng)營(yíng)或成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，瀕臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)。 抬頭觀市場(chǎng)變化趨勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)把握企業(yè)正確經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向；低頭練企業(yè)管理內(nèi)功，及時(shí)堵塞管理漏洞提高企業(yè)管理效率，是家族企業(yè)與現(xiàn)代化管理模式接軌，維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。二、家族企業(yè)的戰(zhàn)略管理分析 1外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅 家族企業(yè)歷經(jīng)多年的風(fēng)雨洗禮以后，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)和政治文化等社會(huì)環(huán)境中，現(xiàn)在和將來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，仍會(huì)處于相對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。甚至不少家族企業(yè)，只是巧妙地利用企業(yè)在資金、技術(shù)和政策等方面享有的特殊社會(huì)待遇，才得以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。 然而，隨著國(guó)家鼓勵(lì)和支持民間資本介入市場(chǎng)、國(guó)有企業(yè)股份制改造的宏觀政策調(diào)整和日新月異的技術(shù)創(chuàng)新等社會(huì)環(huán)境變化，使得搶占市場(chǎng)先機(jī)的家族企業(yè)不得不面臨更多的新進(jìn)入者挑戰(zhàn)，原本所具有的獨(dú)特生存優(yōu)勢(shì)亦不復(fù)存在。并且，隨著新加入企業(yè)數(shù)量的不斷增加，企業(yè)供應(yīng)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力越來(lái)越強(qiáng)，不知不覺(jué)中家族企業(yè)曾經(jīng)引以為豪的生存機(jī)會(huì)瞬間轉(zhuǎn)化為生存威脅。 動(dòng)中取靜、大而化小，企業(yè)應(yīng)在目前和未來(lái)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)或者市場(chǎng)（即顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府、貿(mào)易協(xié)會(huì)）等關(guān)鍵因素中，仔細(xì)辨別和分析具有領(lǐng)先或者不可模仿的優(yōu)勢(shì)，持續(xù)充分地加以發(fā)揮利用并努力維持，以保持具有企業(yè)獨(dú)特個(gè)性的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 打虎親兄弟，上陣父子兵，通俗的說(shuō)，家族企業(yè)就是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體。創(chuàng)業(yè)初期，兩者不但有較少?zèng)_突和矛盾，甚至有互補(bǔ)作用，成為家族制管理的早期優(yōu)勢(shì)。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問(wèn)題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動(dòng)的保密性不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。所以，家族企業(yè)的組織架構(gòu)按照家族中的論資排輩順序建立，企業(yè)文化就是家族的家庭倫理文化變相演繹。 隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生新心理惰性，業(yè)務(wù)處理過(guò)程中，遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱摹９镜慕?jīng)營(yíng)管理中，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。此外，家長(zhǎng)式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，企業(yè)所謂要害職能部門(mén)由于是家族內(nèi)部成員把守，使得家族企業(yè)在文化變革和組織變革上存在更大難度。原因主要是家族主要成員留戀自己個(gè)人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺(jué)地排斥新文化、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入，這就給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新帶來(lái)極大的阻礙作用。 重新審視分析目前公司的組織架構(gòu)，是否因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗，形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的機(jī)構(gòu)層次?；祀s或者不必要的機(jī)構(gòu)設(shè)置，容易造成多頭指揮或者產(chǎn)生部門(mén)特權(quán)，使得下屬員工無(wú)所適從。也由于機(jī)構(gòu)條理不清晰，有些獨(dú)立部門(mén)缺乏必要的監(jiān)督和控制，形成管理盲區(qū)導(dǎo)致漏洞長(zhǎng)存。千里之堤潰于蟻穴，因此梳理整頓內(nèi)部架構(gòu)是家族企業(yè)勢(shì)在必行的組織變革行為。 依據(jù)組織簡(jiǎn)單性與完整性并存的原則，按照職能、區(qū)域（市場(chǎng)）或者項(xiàng)目來(lái)重新組建企業(yè)組織架構(gòu)和設(shè)置組織層次，力求崗位描述明確，責(zé)權(quán)清晰，同時(shí)能保證上下信息暢通，并讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)。借助組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，趁機(jī)擯棄傳統(tǒng)的家里人與外面人觀念，把企業(yè)的興衰榮辱分散到每個(gè)員工身上，樹(shù)立培養(yǎng)一個(gè)可以永存的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)信念，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一股凝聚力，并把管理口號(hào)落實(shí)、演變?yōu)閱T工習(xí)慣，就是塑造了具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。三 、家族企業(yè)治理過(guò)程中各方面分析1營(yíng)銷(xiāo) 家族企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)方面靈活多樣的應(yīng)變形式不用贅述，但傳統(tǒng)的人情化銷(xiāo)售已經(jīng)跟不上時(shí)代發(fā)展的節(jié)奏，吃喝請(qǐng)送的營(yíng)銷(xiāo)手段也早已淘汰過(guò)時(shí)?，F(xiàn)今的市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，客戶和消費(fèi)者日趨理性，現(xiàn)代化的市場(chǎng)格局更需要專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。檢閱公司在市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)細(xì)分方面，有沒(méi)有投入必要的精力來(lái)創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)先到先得的市場(chǎng)先機(jī)；在產(chǎn)品生命周期的不同階段有沒(méi)有運(yùn)用不同的產(chǎn)品組合來(lái)定位企業(yè)產(chǎn)品，倡導(dǎo)消費(fèi)（服務(wù)）時(shí)尚；在營(yíng)銷(xiāo)組合應(yīng)用方面是否做到精耕細(xì)作，把產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo)策略發(fā)揮得淋漓盡致，企業(yè)的整體營(yíng)銷(xiāo)有沒(méi)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的龍頭，應(yīng)該首先跨入現(xiàn)代化管理階段。 2財(cái)務(wù)絕大多數(shù)家族企業(yè)把財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)單理解為后勤保障和資金監(jiān)督部門(mén)，訂立了林林總總的財(cái)務(wù)規(guī)范制度來(lái)制約各項(xiàng)業(yè)務(wù)行為，但是財(cái)務(wù)分析報(bào)告中除了有相對(duì)的數(shù)據(jù)報(bào)表外，在財(cái)務(wù)比率和資本結(jié)構(gòu)分析上缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)描述，從而忽略了作為獨(dú)立職能部門(mén)，應(yīng)通過(guò)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)支持和調(diào)控企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的職責(zé)。家族企業(yè)的財(cái)務(wù)職能更應(yīng)該從純粹的成本費(fèi)用控制思維中解脫出來(lái)，密切觀察企業(yè)宏觀資金調(diào)度變化趨勢(shì)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的匹配性程度。3運(yùn)作與后勤 有個(gè)非常有趣的數(shù)據(jù)現(xiàn)象，家族企業(yè)的規(guī)模大小與企業(yè)的親戚朋友型員工數(shù)量總是成正比。礙于親情世故，此類(lèi)員工高層管理做不了，就充實(shí)到一線管理或普通員工層次。也恰恰是這些特殊員工群體的存在，使得家族企業(yè)的運(yùn)作效率低下、運(yùn)作成本居高不下。存貨成本（倉(cāng)庫(kù)）與后勤成本（準(zhǔn)時(shí)制）之間得不到均衡，每單位產(chǎn)品的人工、材料與管理費(fèi)、停工時(shí)間、生產(chǎn)定額、設(shè)備利用率、定單按時(shí)交貨比例等，企業(yè)甚至從來(lái)都沒(méi)有測(cè)算過(guò)，更不用提建立一個(gè)成本體系、質(zhì)量控制與可靠性系統(tǒng)、存貨控制管理、人員進(jìn)度安排、全面質(zhì)量管理、安全計(jì)劃等一系列的工程化計(jì)劃。而這個(gè)環(huán)節(jié)通常成為家族企業(yè)的資金漏斗，窟窿的大小與企業(yè)維持生存的時(shí)間成反比。 4人力資源 很多家族企業(yè)的人力資源部門(mén)設(shè)置，僅僅是體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化程度的擺設(shè)門(mén)面。或許是創(chuàng)始人的個(gè)人威信足以震懾全體員工，也或許是員工基于工作來(lái)之不易的畏懼心理，所以員工的更新率、牢騷抱怨、解雇、培訓(xùn)與工作質(zhì)量在人力資源部門(mén)長(zhǎng)期得不到真實(shí)的數(shù)據(jù)反映，人力資源管理在家族企業(yè)也只能是紙上談兵，煮酒論英雄了。而現(xiàn)代化的人力資源管理是由一個(gè)完整的工作分析行動(dòng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)、及時(shí)的工作說(shuō)明、培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃、薪酬績(jī)效考核系統(tǒng)等內(nèi)容組成。此外放眼全體企業(yè)員工，制定任人唯賢、唯才是舉的人力資源管理制度，為確有能力的員工提供職務(wù)晉升機(jī)會(huì)和知識(shí)技能培訓(xùn)，既可以有效調(diào)動(dòng)非家族員工的工作積極性，又可以吸引外面的有識(shí)之士加盟企業(yè)。打開(kāi)封閉的家族大門(mén)，敞開(kāi)企業(yè)的胸懷，廣納四海英才，眾志成城，定能開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新局面。四、實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的對(duì)策建議 1.企業(yè)制度的完善實(shí)行股份制。股份制克服了獨(dú)資和合伙制的諸多弊端，通過(guò)有限責(zé)任制，降低了個(gè)人、家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn)，使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；同時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)狀況也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離，擴(kuò)大了公司的融資能力，并且使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離，從而克服了僅憑創(chuàng)業(yè)者的能力和素質(zhì)做決策的弊端。例如,北京華通投資管理集團(tuán)的劉建增、劉建寶兄弟在認(rèn)識(shí)到血緣、情緣、鄉(xiāng)緣、人緣因素只適用于創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模生產(chǎn)時(shí)，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價(jià)值1200多萬(wàn)元，分為88股進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓給行業(yè)專(zhuān)家57%，社會(huì)知名人士20%，企業(yè)中層管理人員和技術(shù)骨干23%。之后，根據(jù)公司法的規(guī)定，設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)（吸收兩個(gè)非家族成員進(jìn)入）、監(jiān)事會(huì)（全部由非家族成員組成）和經(jīng)理層組成的法人治理結(jié)構(gòu)。這樣做的好處:一是規(guī)范了管理機(jī)制，各項(xiàng)重大決策由哥倆商量辦，變?yōu)楣蓶|會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理分工明確，各負(fù)其責(zé)，有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，保證決策的科學(xué)性、正確性。二是促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎(jiǎng)罰分明。通過(guò)考評(píng)，形成一種自我激勵(lì)、催人奮進(jìn)的成長(zhǎng)氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，使企業(yè)增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力和凝聚力。2.要注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。中國(guó)家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。例如王安電腦的悲劇。國(guó)外家族企業(yè)在傳承問(wèn)題上的一些經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)家族企業(yè)具有借鑒意義。國(guó)外一些家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)繼承人對(duì)上一輩的“家當(dāng)”熟視無(wú)睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)，他們追求自由，崇尚個(gè)性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾高爾文對(duì)他祖父創(chuàng)辦這家世界著名的大公司興趣索然,他現(xiàn)在是華盛頓的一位風(fēng)險(xiǎn)投資家。在中國(guó),在家族企業(yè)傳承問(wèn)題上,要堅(jiān)持“單親未必壞事”的原則,有效避免“逆向選擇”現(xiàn)象;要克服傳統(tǒng)思想的束縛，突破家業(yè)不外傳的局限，在極力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí),放眼家族之外,拓寬繼承視野,適當(dāng)引進(jìn)家族外部人才。在家族內(nèi)挑選繼承人時(shí),要解決傳承矛盾的協(xié)調(diào)機(jī)制,及早制定家族企業(yè)的傳承計(jì)劃,確保家族和諧以及企業(yè)傳給后代的持續(xù)性。3.要從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理。企業(yè)管理歷經(jīng)三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理，科學(xué)管理，文化管理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)，整個(gè)企業(yè)面對(duì)的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒(méi)有弄清楚自己的價(jià)值觀念和終極目標(biāo)，也可能領(lǐng)導(dǎo)下屬做企業(yè)，但是在從事某項(xiàng)事業(yè)時(shí)，賦予該事業(yè)價(jià)值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達(dá)到的水平。賦予事業(yè)的價(jià)值越大，事業(yè)就做得越大。例如家族企業(yè)風(fēng)云公司的總經(jīng)理從塑造企業(yè)的價(jià)值觀為本，對(duì)風(fēng)云公司進(jìn)行改造，公司的發(fā)展提升到一個(gè)新的階段，由原來(lái)的下屬一家企業(yè)發(fā)展到2003年的8家，規(guī)模、效益和管理都有明顯的提高。4.要重視企業(yè)文化建設(shè)。海爾副總裁曾經(jīng)介紹說(shuō)，張瑞敏只做兩件事:一是組織結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)文化，而且認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。