績效考核_企業(yè)業(yè)績管理基本框架介紹

SOE020408BJ GB workshop 業(yè)績管理 概述與基本框架 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料 拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制 散發(fā)或采取任何方式為第三方所用 包括我們的客戶 在您離開McKinsey公司時 有義務歸還本文件 SOE020408BJ GB workshop 1 業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式 描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序 聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的 公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃 審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃 經營計劃 預算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則以價值為驅動業(yè)績透明性系統(tǒng)化 機構化以業(yè)績和激勵為導向 目標 在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 2 典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟 工作 輸出 挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃 評估最終報告薪酬結構薪酬水平 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 宏觀差距分析確定主要問題 明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識 進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵 薪酬水平召開反饋會議 理解當前的業(yè)績管理體系根據最佳典范作法確定差距 業(yè)績報告工作計劃 準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績 討論差距解決辦法制定修改工作計劃 資料來源 麥肯錫分析 崗位職責說明關鍵業(yè)績指標 KPI 工作目標資質要求 2A 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B 制定明確業(yè)務流程 崗位職責說明2C 建立資質模型2D 利用BSC逐級分解指標 SOE020408BJ GB workshop 3 第二步 建立業(yè)績指標 工作 輸出 崗位職責說明關鍵業(yè)績指標 KPI 工作目標資質要求 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 2A 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B 制定明確業(yè)務流程 崗位職責說明2C 建立資質模型2D 利用BSC逐級分解業(yè)績指標2E 利用資質模型為各崗位設立資質指標 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 4 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B 制定明確業(yè)務流程 崗位職責說明 明確業(yè)務流程明確各崗位的主要責任 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 ROE 2C 建立資質模型 2D 設立業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 建立公司的資質模型 制定關鍵業(yè)績指標制定工作目標制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位 2A 明確公司愿景和戰(zhàn)略 明確公司愿景及戰(zhàn)略目標建立公司的ROE樹 并明確公司的價值驅動 設計原則 2 時間跨度 3 業(yè)績可衡量性 4 權重 5 目標 1 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 SOE020408BJ GB workshop 5 2A 明確公司愿景和戰(zhàn)略 確定價值驅動因素 說明 業(yè)務單元的財務業(yè)績 舉例 保費收入 經營性利潤 凈利潤等 財務 業(yè)務單元目標 長期的 目標明確的衡量指標 以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力 重點客戶細分 客戶滿意度等 戰(zhàn)略 建立一個能吸引 保留和激勵人才的強大組織 人才保留 流程的效率 技能培養(yǎng) 風險控制體系等 組織 是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點 人員培養(yǎng) 工作理念 專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價值 SOE020408BJ GB workshop 6 2B 制定明確業(yè)務流程 崗位職責說明 SOE020408BJ GB workshop 7 2C 建立資質模型 SOE020408BJ GB workshop 8 2D 設立業(yè)績指標 指標的類型 設計原則 2 時間跨度 3 業(yè)績可衡量性 推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時 重視長期增長目標 不僅衡量個人業(yè)績 也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻 以保證可衡量性和組織內部的一致性 4 權重 在指標中使用不同的權重 以保證管理層把重點放在最重要的指標上面 5 目標 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力 以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善 1 指標類型 對有形的結果和無形的質量都進行衡量 以全面評估總體業(yè)績 建議位置 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 SOE020408BJ GB workshop 9 關鍵業(yè)績指標 KPI 是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 關鍵業(yè)績指標能 對公司戰(zhàn)略目標的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數分定量指標和定性指標兩大部分 其中定量指標部分包括財務指標和服務 經營運作指標 定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等對關鍵重點經營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面 SOE020408BJ GB workshop 10 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質 是否可以得到這個數據 并可以量化地或客觀地表達 指標是否具有標準可衡量 定義和計算方法是否明確 統(tǒng)一 量化的易于衡量明確定義并易理解 對價值的驅動力相關性有重點的且經優(yōu)先排序 可控制可計算公正 公平 整體性平衡取舍支持各個職能 說明 問題 關鍵業(yè)績指標是否經過平衡 避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面 關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果 而非對成長的投資 關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 如市場份額與利潤 關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致 指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連 關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素 關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為 所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲 好的KPI應有以下幾個特點 SOE020408BJ GB workshop 11 特殊的一類KPI 工作目標設定 GS 定性指標 更完整地考核崗位的全面工作 關鍵業(yè)績指標 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出 基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果 而非全部操作過程由主管經理設定 并經員工認同 共同點 工作目標設定 衡量定量結果結果導向由客觀計算公式得出側重考察當期業(yè)績側重考察對經營成果有直接控制力的工作 不同點 衡量定性的效果行為導向由主管經理評分得出可以考察長期性工作可以考察對經營成果無直接控制力的工作 KPI與GS相互結合 實現(xiàn)對業(yè)績的全面 客觀 準確衡量 直接經營管理及業(yè)務人員以KPI為主 應用 支持職能性人員以GS為主 SOE020408BJ GB workshop 12 好的工作目標應有以下幾個特點 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 品質 和價值觀 好的工作目標應 工作目標更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位 人力 行政后勤 需要很高的獨特技能 更應衡量專業(yè)知識 而不是通用技術或管理能力 審計 研究 法律 新業(yè)務 如風險投資 最適用的地方 高 低 資料來源 麥肯錫分析 工作目標不太適用于有定量業(yè)績指標的崗位 資產管理項目經理 對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員 業(yè)務部經理 個人業(yè)績更重要的崗位 銷售 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關鍵業(yè)績指標最少重復 定義評價標準 減少評估中的主觀因素 4 SOE020408BJ GB workshop 13 工作目標設定由上級主管在期末評分得出 雇員姓名 XXX職位 財務部總經理總得分 2 2 5業(yè)務單元 YYY主管經理 ZZZ總權重 50 個人工作目標與目的每名員工設定3 5個工作目標或目的 工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望 員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見 年初設定年度總結工作目標與目的設定評估標準及時間權重實際業(yè)績級別1 按時提交財務分析報告在季度結束10天內提交財務報告 15 財務報表及分析報告均準時提交無延誤415天內提交規(guī)定的分析報告2 財務信息準確完整財務報告包含了全部重要信息 10 財務報告信息基本完整準確 3且統(tǒng)計計量規(guī)范準確 查詢時能提查詢中有板有數次統(tǒng)計口徑不一致供完整數據及解釋需要進行調整3 成功協(xié)調預算談判程序為年度預算談判提供完整信息 及10 對預算提供了非常有效的支持 工作5時協(xié)調及充分支持 按時完成預算過程日程安排合理 資源調動充分 為管理層提供的決策支持獲得高度好評4 客觀評價固定資產按時出具規(guī)范的資產評估報告5 能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產評估2報告 但對殘值的估算欠缺周密考慮5 高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產經營需要 10 流動資金的調配合理 未出現(xiàn)資金短缺5未發(fā)生影響生產事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣級別劃分 5 遠遠超過期望 結果遠遠超過大部分設定目標的期望 并能對公司的整體目標承擔更多的責任 對應 3 達到以及超過期望 結果達到大部分的目標 結果在某些區(qū)域超過期望 并有助于公司的整體目標 1 未達到期望 結果未達到部分或大部分目標 工作低于可接受的標準 并對公司的整體目標有負面的影響 SOE020408BJ GB workshop 14 2D 設立業(yè)績指標 指標的選擇 選擇關鍵業(yè)績指標有三個階段 第一階段 明確BSC和價值樹 第二步 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 崗位關鍵業(yè)績指標 對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大 部門1總經理 部門2總經理 業(yè)務單元1經理 總經理 業(yè)務單元2經理 SOE020408BJ GB workshop 15 第一階段 明確BSC和價值樹 公司愿景和戰(zhàn)略 客戶維度 內部流程維度 財務維度 學習與發(fā)展維度 SOE020408BJ GB workshop 16 第一階段 明確BSC和價值樹 事業(yè)本部投資資本回報率 各事業(yè)部息稅前利潤 各事業(yè)部平均占用營運資本 筆記本事業(yè)部息稅前利潤 其它事業(yè)部息稅前利潤 筆記本事業(yè)部流動資金 其它事業(yè)部流動資金 事業(yè)本部固定資產 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數量廠商銷售政策引導 優(yōu)化產品組合廠商關系 產品品牌知名度行業(yè)客戶數量 行業(yè)客戶收入增長渠道數量 渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利 市場大客戶渠道產品產品 高效策劃市場費用的使用 市場費用占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費用 銷售管理費用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調度減少轉儲次數 單臺產的平均直接營運費轉儲次數 運作運作 加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息 應收帳款周轉率營運信息準確及時性 渠道 大客戶運作 加快存貨周轉 優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品 存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率 運作產品渠道 主要業(yè)績驅動舉措 對應KPI 適用崗位 X X SOE020408BJ GB workshop 17 第二階段 利用敏感性分析確定關鍵業(yè)績指標 各指標增加10 帶來貢獻 凈運營資產的變化 大客戶流失率管線利用率個人用戶網絡成本用戶號線放裝數應收賬款周轉次數 大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大 10 SOE020408BJ GB workshop 18 權重設定原則 考察指標的重要性 影響力 可測性等因素 KPI 分銷事業(yè)部總經理 神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌 戰(zhàn)略重要性 B 受約人影響力 C 可測性 權重比例 高低 以分銷業(yè)務為例 5 20 10 15 5 5 15 5 10 5 權重分配 SOE020408BJ GB workshop 19 SOE020408BJ GB workshop 20 權重設定的一些經驗 SOE020408BJ GB workshop 21 關鍵 高層 崗位關鍵業(yè)績指標的權重指導原則 財務類指標 服務類 營運類指標 員工管理指標 總經理 營銷服務中心部門 網絡中心部門 職能部門 人力資源 綜合部 總經理的財務指標權重占最大 前端與后端業(yè)務部門領導的服務類 營運類指標相應增加 職能部門一般情況下財務指標比重偏小 示例 SOE020408BJ GB workshop 22 第三階段 將指標層層分解 第一層關鍵業(yè)績指標 原則 公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標 所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關鍵業(yè)績指標管控 容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 大客戶部 公司貢獻 準利潤 公司收入增長 公司 營銷服務中心 網絡中心 其它部門 其它部門 大客戶部貢獻大客戶收入增長 公司的貢獻 準利潤 公司的投資資本回報率 第二層關鍵業(yè)績指標 第三層關鍵業(yè)績指標 中小企業(yè)部 SOE020408BJ GB workshop 23 全員業(yè)績考核標準需根據以上工作成果 進一步自上向下逐層分解建立 分解細化 分解細化 高層管理 中層 基層 注重綜合性財務指標和關鍵業(yè)績驅動要素 效益與營運并重 考核相對單一的營運工作內容 SOE020408BJ GB workshop 24 分解和權重確定的原則 SOE020408BJ GB workshop 25 通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點 SOE020408BJ GB workshop 26 訪談典型問題舉例 SOE020408BJ GB workshop 27 根據崗位職責和工作重點對KPI進行篩選 事業(yè)本部總經理 財務類投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額新產品銷售比例網上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計劃完成率渠道數量毛利率銷售費用率管理費用率流動資金周轉率應收帳款周轉率庫存周轉率成熟產品利潤率 組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費用 工作目標設定渠道貼牌 職責負責本部的盈利和運營效率 培養(yǎng)本部核心競爭力2001年工作重點通過加強市場規(guī)劃 并拓展價值鏈環(huán)節(jié) 擴大自制產品 獨家代理產品的業(yè)務規(guī)模通過逐步增加產品線 豐富的品牌 擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模樹立渠道品牌 實現(xiàn)渠道復合化 多樣化 鞏固銷售基礎 強化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關系在相關事業(yè)部培育大客戶 SOE020408BJ GB workshop 28 通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢查 以分銷業(yè)務為例 SOE020408BJ GB workshop 29 職能部門業(yè)績指標的設計以工作目標 GS 的完成情況為基礎 業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間 質量和成本三方面的影響因素 時間 職能部門完成主要工作是否及時 質量 職能部門各主要工作的質量如何 成本 職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理 由于工作性質職能部門的業(yè)績指標有較多定性指標 但也結合一些定量指標的考量 尤其是部門預算 費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門 以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求 保證公司整體運作的最佳效應 SOE020408BJ GB workshop 30 對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量方向 對定性指標的考核 遠超期望 超過期望 達到期望 低于期望 舉例 公司財務部 1 主導業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前 高質量地全面推廣 運作非常順利 完全按時地進行全面推廣 沒有嚴重問題 基本按計劃進行全面推廣 但有較少的問題 無法按計劃全面推廣流程 有較多問題無法解決 2 預算計劃 程序效用與效率 完全及時地完成高質量的年度預算計劃 精確度極高 及時完成預算計劃 精確度較高 基本及時完成年度預算計劃 但與實際有一定差距 無法及時完成年度預算計劃 計劃的質量較差 與實際差距較大 3 財務報表的準確性及及時性 一直提前提交報表 非常精確 按時提交數據無差錯 按時提交 偶爾個別數據有問題 經常不能按時提交 數據質量差 SOE020408BJ GB workshop 31 舉例 綜合管理部主任業(yè)績管理合同 SOE020408BJ GB workshop 32 2E 根據資質模型為各個崗位設置資質發(fā)展指標 SOE020408BJ GB workshop 33 第三步 設定業(yè)績目標 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 資料來源 麥肯錫分析 挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃 3A 明確遠大抱負3B 評估差距和可行性3C 設定目標并簽署業(yè)績合同3D 對工作計劃取得共識 SOE020408BJ GB workshop 34 公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰(zhàn)略評估 包含在經營計劃中 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等 公司的需求 集團公司 省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求公司財務結構 合理的 富有挑戰(zhàn)性的目標 僅僅 比去年好 是不夠的 應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想 使絕大部分人都無法達到 從而抑制積極性 也不能過于保守 使大家均不費努力就可以完成 從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績 原則上是只有20 以下的員工可以達到100分 預期業(yè)績與目標對比 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 20 20 60 在員工中的分布 100分 SOE020408BJ GB workshop 35 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門總經理 單位單元負責人 一般管理人員 公司整體期望關鍵業(yè)績指標 xx 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx SOE020408BJ GB workshop 36 業(yè)績目標的確定是一個互動過程 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的 拔高指標 通常與年度經營計劃同時進行 通過對關鍵假設的討論 達成一致 根據市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算 根據上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算 發(fā)約人 營銷服務中心總經理 受約人 大客戶部經理 提出業(yè)績指標的要求 提出達到業(yè)績指標的預測 質詢和匯總 業(yè)績合同 SOE020408BJ GB workshop 37 理想情況下 公司目標設定的流程是一個反復過程 目標 將總經理的期望下達到各層面 各層面通過分析 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距 確定目標的可行性 通過層層談判 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 我們應該完成的目標是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標達成共識 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?總經理 分管業(yè)務副總經理 傳達公司對目標的期望 可行性分析與目標達成分析 業(yè)務部門負責人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務小組負責人 四周 四周 三周 三周 起始點 溝通會達成共識會 SOE020408BJ GB workshop 38 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx 各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門副總 業(yè)務分部負責人 業(yè)務小組負責人 公司整體期望關鍵業(yè)績指標 xx 關鍵業(yè)績指標1 xx關鍵業(yè)績指標2 xx SOE020408BJ GB workshop 39 通過公司上下坦誠的談判 最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的 參與者 時間 具體內容 公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn) 確定總公司 各分部的目標設定公司總經理 計劃財務部總監(jiān) 人力資源部總監(jiān) 各業(yè)務部門負責人12月 歷時約6個小時每個部門匯報建議的目標 并強調與總經理原先設定的期望的不同 著重分析差距原因總經理質詢各匯報者 對建議的目標以及要求的資源 資本與人力 進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質詢各部門負責人基于可行性分析 逐一回答質詢如有必要進行有關服務水平協(xié)議 SLA 的討論 調整目標設定以及資源分配如有問題 提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標 會議輸出 確認整體及公司的目標 簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 SOE020408BJ GB workshop 40 設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 可行性分析 理由 總經理的遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 把總經理的遠景目標分解到每個個人進行管理 延伸 根據目前業(yè)績的差距進行可行性分析衡量市場機會 獲取市場基準 基于質詢討論 達成對目標的一致意見把目標轉化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同 制定恰當的行動計劃以實現(xiàn)目標 3D 一致同意行動計劃 行動計劃 3B 分析差距及可行性 3C 設定目標值并取得共識 SBU KPI1KPI2 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 XXXXXX 2 3 3 103 15 5 20 簽名 業(yè)務部領導 總經理 用從上往下的方法建立 延伸 目標 利用從下往上 以事實為根據定立目標 簽定業(yè)績合同 以保證負責 建立適當的行動計劃以保證達到目標 SOE020408BJ GB workshop 41 設定業(yè)績目標是一個從上到下 再從下到上的流程 大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距 確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經理 業(yè)務部主管 傳達公司對目標的期望 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會達成共識會 我們應該完成的目標是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標達成共識 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?SOE020408BJ GB workshop 42 3A 總經理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標 主任 總裁 分公司 業(yè)務單元負責人 經理 將遠景目標逐級落實 職員 分公司160 公司100 分公司240 對公銀行業(yè)務40 個人銀行業(yè)務20 20 20 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 43 在展望討論會上 總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標 并細分到各業(yè)務部 SOE020408BJ GB workshop 44 3B 業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究 業(yè)績分析資產回報利潤成本結構現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析 分析和基于事實的目標設立 市場分析 對競爭對手的分析 比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流 公司分析 行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術經濟 SOE020408BJ GB workshop 45 在分析差距和可行性之后 業(yè)務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標 示意性 SOE020408BJ GB workshop 46 參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具 財務 1998數據 香港和大陸 估計 1998年利潤約為300萬美元 1999年約為2000萬美元 資料來源 年報 ThomsonFinancial 資料檢索 訪談 營運 戰(zhàn)略 股東回報率盈利增長 成本收入比率 市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經紀業(yè)務香港的經紀業(yè)務香港的資產管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 1999 11 64 35 0 2 3 7 2 n a 27 12 85 28 49 65 3 600 92 n an an an an a n an an an an a 3 4 n an an a BOCI 高盛 摩根斯坦利 中金 SOE020408BJ GB workshop 47 3C 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 示意性 SOE020408BJ GB workshop 48 3D 業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現(xiàn)目標 SOE020408BJ GB workshop 49 在業(yè)績目標制定會后 應該簽署業(yè)績合同 業(yè)績合同 2001年 總裁 示意性 業(yè)績合同簽定后 簽定雙方應明確責任和義務 雙方都應明確如果簽約人達到目標 所應得到的回報 并堅持不變 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標 KPI 權重 單位 預算目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數 財務指標 經營指標 組織指標 總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng) 20101015 151010 55 萬元萬元萬元 總裁 SOE020408BJ GB workshop 50 業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具 業(yè)績合同的定義業(yè)務部門同董事會 總經理之間的一個內部合同確定業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標以及主要成果范圍根據公司整體規(guī)劃與其個人 部門過去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績指標的目標通過合同形式 責成業(yè)務部門對確定的指標目標全權負責 業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理 而不是制定經營決策保證在全公司制定明確的目標根據關鍵業(yè)績指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標 SOE020408BJ GB workshop 51 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 財務指標服務 經營指標人員管理指標內部管理 元 元 分鐘 元評分 次數次數 凈營運資產貢獻率收入收入增長率 分公司貢獻 集團貢獻 現(xiàn)金流呼叫接通率 總話務量增長 網絡資源利用率ARPU客戶滿意度勞動生產率 關鍵人員流失率安全生產重大投訴 受約人姓名 職位 總經理業(yè)務部門 本地網 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 總經理業(yè)績合同 得分 為監(jiān)控指標 指標類型 單位 權重 實際完成值 25 25 20 10 10 5 5 扣分扣分 初步舉例 SOE020408BJ GB workshop 52 受約人姓名 職位 總經理業(yè)務部門 營銷公司 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 營銷公司總經理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 財務指標服務 經營指標人員管理指標 凈營運資產貢獻率收入收入增長率 預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數大客戶收入 總收入大客戶ARPU 客戶滿意度市場占有率 總話務量增長 關鍵人員流失率 元 元次 元評分 分鐘 為監(jiān)控指標 如有數據則可給予一定的權重 10 25 15 10 10 10 10 10 初步舉例 SOE020408BJ GB workshop 53 受約人姓名 職位 集團客戶部經理業(yè)務部門 集團客戶部 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 集團客戶經理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 初步舉例 財務指標服務 經營指標人員管理指標內部管理 大客戶部收入大客戶部貢獻預算網絡成本貢獻率大客戶營銷成本大客戶部經營貢獻 分公司總貢獻 大客戶市場占有率 大客戶流失率大客戶收入 總收入大客戶ARPU SLA預測準確率新產品銷售增長客戶滿意度安全生產 重大投訴等 元元 元 元 元評分次數 為監(jiān)控指標 如有數據則可給予小的權重 25 10 15 10 10 10 5 5 5 扣分 SOE020408BJ GB workshop 54 受約人姓名 職位 集團客戶部客戶經理業(yè)務部門 集團客戶部 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 客戶經理業(yè)績合同 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 業(yè)績分值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 初步舉例 財務指標服務 經營指標人員管理指標內部管理 所管大客戶收入所管大客戶收入增長率 個人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產品銷售增長對所管大客戶需求預測準確率客戶滿意度 元 元元 元 評分 為監(jiān)控指標 如有數據則可給予小的權重 30 10 20 10 10 10 10 SOE020408BJ GB workshop 55 主要業(yè)績考核方面 權重 單位 實際完成值 目標完成值 關鍵業(yè)績指標 KPI 財務指標服務 經營指標人員管理指標內部管理 元 評分 評分 次數次數 凈營運資產貢獻率收入實際網絡成本 預算網絡成本市場響應網絡資源利用率一級干線全阻率網絡接通率營銷服務中心滿意度關鍵人員流失率重大障礙 扣分 安全生產 扣分 受約人姓名 職位 總經理業(yè)務部門 網絡公司 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 2002年1月1日至12月31日簽署日期 簽名 受約人 簽名 發(fā)約人1 發(fā)約人2 網絡公司總經理業(yè)績合同 得分 指標類型 單位 權重 實際完成值 10 15 20 20 10 5 5 5 10 扣分扣分 初步舉例 SOE020408BJ GB workshop 56 在確定考核指標體系的同時 整理業(yè)績指標辭典 業(yè)績指標編號 業(yè)績指標名稱 定義 計算公式 指標口徑 考核對象 考核期 考核數據來源 收集人 投資資本回報率 息稅前利潤 平均流動資金 平均固定資產 事業(yè)本部級 平均值取期初期末算術平均 各事業(yè)本部總經理 季度 財務部出具各事業(yè)本部季度財務報表 1 1 市場份額 銷售收入 市場總規(guī)模 按產品 取折扣后收入 按權簀發(fā)生制 XX產品經理 月 經營管理部提供IDC市場數據 財務部確認收入數據 1 15 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤 折舊 流動資金增加額 資本支出 事業(yè)本部級 各事業(yè)本部總經理 月 財務部出具各事業(yè)本部月度財務報表 1 2 SOE020408BJ GB workshop 57 業(yè)績指標辭典的作用 各級各部門對指標的認識統(tǒng)一 語言一致預決算數據來源簡單 一致 橫向縱向可比提供指標增減調整的統(tǒng)一模塊對MIS的支持需求一目了然便于實時業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設計和建立 SOE020408BJ GB workshop 58 第四步 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 業(yè)績報告工作計劃 4A 準備業(yè)績報告4B 每季度審核業(yè)績 討論差距解決辦法4C 制定修改工作計劃 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 59 進行業(yè)績審議的子步驟 4A 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B 進行業(yè)績審議 4C 同意新的行動計劃 業(yè)績報告 業(yè)績審議 行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標相關的數據準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案 質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因通過討論 制定最終的解決方案制定解決的行動計劃 同意行動計劃并執(zhí)行 KPI1 驅動力 根本原因 及時生成報表 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 SOE020408BJ GB workshop 60 2 1 4A 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責財務部財務部業(yè)務部財務部業(yè)務部 時間安排每月月初每季度 即一月 四月 七月 十月等 開會前一周時間 半年 即七月 至少在開會前3天 目的供總經理和業(yè)務單元領導傳閱 說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會 總經理和業(yè)務部領導傳閱 以審核公司和業(yè)務單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經理和業(yè)務部領導傳閱 以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據 報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結 3 SOE020408BJ GB workshop 61 4B 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會 以揭示經營中潛在的問題 找出解決問題的方法 會議目的 對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核 及時發(fā)現(xiàn)和解決問題 確保計劃的實現(xiàn) 或必要時修訂計劃 以適應外部市場的變化以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責 參加人員 總經理 財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管 其他財務 會計 及人事部相關人員 列席 時間 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小時年度考核 一月 兩天 會議議程 議題財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距 以及主要差距的來源每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況 可能舉措與下一季行動計劃調整建議總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質詢 以揭示深層次問題 并責成解決財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題 明確改進目標總經理總結 宣布閉會 時間 小時 0 51 5X43 510 512 14小時 會議規(guī)則 考核會不僅是為了揭示問題 解釋說明理由 而更旨在共同解決問題各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分 并準備相關圖表 SOE020408BJ GB workshop 62 4C 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源 時間表 主要活動 同意的支持 上季度完成情況 本季度預期完成情況 職務 業(yè)務單元 有效期 簽署日期 業(yè)績 財務 經營 公司成本與收入之比 公司股權回報率 人員 優(yōu)秀人才保留率 KPI 舉例 簽署 合同簽署人 2001年1月1日至10月31日 行動計劃 2001年 總經理 總經理 無 戰(zhàn)略 管理的總資產吸引的資金 客戶 客戶人均托管資產額 目標 15 20 2000100 2 95 舉例 SOE020408BJ GB workshop 63 按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告 關鍵業(yè)績指標報告業(yè)務部季度 年度目標 本季完成 年度累計達成率 評估 股權回報率成本與收入比管理的總資產吸引的資金客戶人均托管資產額優(yōu)秀人才保留率 業(yè)務部 季度總體的業(yè)績完成情況為 選擇下面之一 令人滿意達到要求需要改善急待改善 業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好 列舉表揚指標 業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 列舉需注意指標 其中有些指標 列舉 已經持續(xù) 個月未達到預定目標 需急切關注 對每一個需注意的關鍵指標 與原定目標的差距大小 及對總目標的影響造成差距的可能原因 業(yè)績總結業(yè)務部季度 業(yè)務部示意 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 80 125 85 80 110 105 SOE020408BJ GB workshop 64 第五步 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 評估最終報告薪酬結構薪酬水平 2 建立業(yè)績指標 3 設定業(yè)績目標 4 進行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進行診斷 5A 進行透明的評估與評級5B 將激勵與業(yè)績相掛鉤5C 確定激勵 薪酬水平5D 召開反饋會議 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 65 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源 麥肯錫分析 5C 進行評估與評級 5A 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 5D 進行反饋 進行關鍵業(yè)績指標和能力評估用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 向被評估人反饋評估和薪酬結果對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議簽署最終評估結果 KPI 1234 能力 1234 5B 設訂薪酬與激勵水平 制定設計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表 在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金 根據崗位 調節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調整到市場水平 提供改進反饋 以便來年改進工作 SOE020408BJ GB workshop 66 5A 關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤 模型1 KPI 獎金 資質 工資漲幅 模型2 模型3 特點 優(yōu)點 缺點 KPI的完成情況影響獎金的比例資質評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對資質的重視 因為通常獎金會高于固定的年薪提升 KPI的完成情況和能力影響獎金的比例資質評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與資質的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接 清晰資質評估可能較主觀 這會使薪酬過高或過低 計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對資質的重視可能會不夠對不能完成KPI的懲罰很嚴厲 確保對資質的側重較為平衡 因為依據市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確資質評估可能會較主觀 這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 資質 工資漲幅 KPI 獎金 資質 工資漲幅 SOE020408BJ GB workshop 67 公司可設計專有的獎金模式以鼓勵 超額 業(yè)績 設定業(yè)績的最低標準大多數員工將盡全力達到目標易于計算 無限額遞增的激勵機制易于計算 鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制 陰影部分 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 100 按比率增長 100 S 曲線 基本目標 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點 如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到 員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性 在企業(yè)文化中 懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的 不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限 在企業(yè)文化中 獎懲都強調公平性極少側重于實現(xiàn)超額目標 難于計算如果曲線計算不夠精確 薪酬支付會超出標準 例如 超額目標并不具有挑戰(zhàn)性 企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數員工來說 超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標 示意性 SOE020408BJ GB workshop 68 可以設計業(yè)績 激勵表格 使目標和回報之間的關系透明化 獎金表格占基本工資 資質 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工資表格比前一年的提高幅度 資質 10 注重獎勵KPI和能力的分數達到4的 明星 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵 注 S 曲線示意 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 SOE020408BJ GB workshop 69 業(yè)績 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 資質 1 2 1 2 3 關鍵業(yè)績指標 3 4 4 主要帶頭人提升到高一級 超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段 主要帶頭人提升到高一級 主要帶頭人準備下一步提供其它輔導 主要帶頭人準備下一步提供其它輔導 業(yè)務扎實不動準備下一步 業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展 業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展 業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者咨詢退出 失敗者咨詢退出 失敗者警告咨詢退出 業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 SOE020408BJ GB workshop 70 5B 將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資 200 預計業(yè)績獎金 基本工資 100 預計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分數 如實際業(yè)績合同分數高于140 業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分數低于80 無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分數在80與140之間 業(yè)績獎金 預計業(yè)績獎金X 1 2 5 X 實際業(yè)績合同分數 100 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 71 5C 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據關鍵業(yè)績指標和資質指標的完成情況進行的評估 業(yè)績指標的完成情況 完成了哪些目標 資質指標的完成情況 怎樣完成的 評估定性指標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高 提升相掛鉤 KPIs 1 2 3 4 5 定量指標財務運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務目標與獎金相掛鉤 總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標的綜合評估 資料來源 麥肯錫分析 資質指標 領域優(yōu)秀良好一般較差1 2 3 4 5 年度目標 年度完成情況 評估 SOE020408BJ GB workshop 72 姓名 期限 業(yè)績指標 股權回報率利潤成本比例管理資產規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產額優(yōu)秀人才保留率 預算目標 實際表現(xiàn) 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 目標達成率 80 125 85 80 110105 權重 20 10 20 20 10 20 100 16 12 5 17 16 11 21 93 5 加權表現(xiàn) 職務 評估日期 定量關鍵業(yè)績指標報告 舉例 財務部應該準備定量關鍵業(yè)績報告來計算整體加權業(yè)績表現(xiàn) 100 80 99 60 79 59 4321 定量業(yè)績評估 關鍵業(yè)績指標評級 加權表現(xiàn) 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 73 業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估 資料來源 麥肯錫分析 Overall 3 較差 1 定性能力指標 戰(zhàn)略領導 溝通技巧 人員培養(yǎng) 專業(yè)能力 實施能力 價值觀 優(yōu)秀 4 良好 3 一般 2 表現(xiàn)級等 2232322 優(yōu)秀良好一般較差 4321 能力評級 加權表現(xiàn) 定性業(yè)績評估 舉例 SOE020408BJ GB workshop 74 總體評級反應不同職務KPI和資質的權重不同 總體評級 關鍵業(yè)績指標 能力 總體評級 加權平均 評級 權重1 權重2 權重3 30 50 70 70 50 30 2 3 2 5 2 7 3 2 最適用的部門或職位 人力資源行政后勤信息技術經理運營部法律行業(yè)研究公司研究交易 運營項目經理風險管理經理內部審計經理財務 會