崗位職責(zé)_定崗定編原理與操作

定崗定編原理與操作 華信惠悅咨詢公司2003 12 崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)的基本要素定崗定編操作示例 目錄 崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)的基本要素定崗定編操作示例 目錄 定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱 前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位 而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù) 但在實(shí)際工作中 這兩者是密不可分的 當(dāng)一個(gè)崗位被確定之后 就會(huì)自動(dòng)有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生 有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來 稱之為 定員 定員 與 定崗定編 一起被稱之為 三定 我們這里只涉及定崗定編 定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個(gè)共同的問題 但也是處在不斷探討之中的一個(gè)問題 它并沒有一個(gè)固定的模式 只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時(shí)期運(yùn)用不同的方法 定崗定編在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是由國(guó)家有關(guān)部門來承擔(dān)的 當(dāng)時(shí)的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題 隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理體制的改革 企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個(gè)重要問題 前言 崗位是指組織中為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)立的工作職位 定崗的過程就是崗位設(shè)計(jì)的過程 崗位設(shè)計(jì)也稱為工作設(shè)計(jì) 是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要 并兼顧個(gè)人的需要 規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù) 責(zé)任 權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程 它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式 亞當(dāng) 斯密在其 國(guó)富論 中論及到崗位設(shè)計(jì) 他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率 科學(xué)管理之父 泰勒所進(jìn)行的 時(shí)間 動(dòng)作 研究 實(shí)際上也是一種崗位設(shè)計(jì) 他將崗位的工作程序和操作方法標(biāo)準(zhǔn)化 大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率 什么是崗位 什么是崗位設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì)的意義 崗位設(shè)計(jì)是通過滿足員工與工作有關(guān)的需求來提高工作效率的一種管理方法 因此 工作設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對(duì)激發(fā)員工的工作熱情 提高工作效率都有重大影響 崗位設(shè)計(jì)把整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個(gè)員工的層次 如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對(duì)崗位進(jìn)行相應(yīng)的改變 這種變革注定不會(huì)成功 戰(zhàn)略 流程 文化 行為 技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理框架 崗位 崗位設(shè)計(jì)的驅(qū)動(dòng)因素 影響崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)因素 技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個(gè)新的推動(dòng)力 在各個(gè)業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度 增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性 使過去手工的流程自動(dòng)化 增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量 技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng) 成本壓力 競(jìng)爭(zhēng)全球化對(duì)市場(chǎng)中的各個(gè)組織及其崗位有著巨大的影響 推動(dòng)了組織及其崗位的變化 成本與效益的壓力會(huì)推動(dòng)公司營(yíng)運(yùn)更有效率 并最大限度的利用資源 尤其是人力資源 崗位設(shè)計(jì)的原則 因事設(shè)崗原則 從 理清該做的事 開始 以事定崗 以崗定人 設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí) 又要著眼于企業(yè)發(fā)展 按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位 而不應(yīng)因人設(shè)崗 崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系 而不能顛倒 整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工 又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合 使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào) 以發(fā)揮最大的企業(yè)效能 最少崗位數(shù)原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本 又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間 減少 濾波 效應(yīng) 提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 規(guī)范化原則 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范 對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì) 應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地 客戶導(dǎo)向原則 應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求 一般性原則 應(yīng)基于正常情況的考慮 不能基于例外情況 例如 90 情況下這個(gè)崗位需要多少工作量 多少工作強(qiáng)度 崗位設(shè)計(jì)考慮的主要方面 主要工作 平常這個(gè)崗位做哪些基本工作 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo) 這個(gè)崗位需要做哪些工作 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間需要利用什么資源和工具 為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源 系統(tǒng) 報(bào)告 文件 要求 其他 能力要求 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件 知識(shí) 能力 品質(zhì) 人際交往 教育水平 背景與經(jīng)驗(yàn)等 業(yè)績(jī)考核 該崗位工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?主要考核指標(biāo)是什么 匯報(bào)關(guān)系 該工作向誰匯報(bào) 該工作的同級(jí)是誰 下級(jí)是誰 與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分 工作量 這個(gè)崗位需要處理多大的工作量 崗位設(shè)計(jì)在企業(yè)崗位管理流程中的位置 明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 確定管控模式 設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 崗位設(shè)計(jì) 分析 崗位評(píng)估 人崗匹配 戰(zhàn)略層面 運(yùn)營(yíng)層面 企業(yè)要做什么 要在什么時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo) 企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 總 分公司職責(zé)分工 組織架構(gòu) 財(cái)務(wù)管控 績(jī)效管理 部門設(shè)計(jì) 職責(zé)分工 匯報(bào)關(guān)系 客戶響應(yīng) 績(jī)效管理 崗位職責(zé) 工作任務(wù) 匯報(bào)關(guān)系 任職資格 績(jī)效考核 職等架構(gòu) 薪酬福利 人才測(cè)評(píng) 能力管理 崗位設(shè)計(jì)與工作分析是不同的工作 工作分析是對(duì)現(xiàn)有崗位的客觀描述 而崗位設(shè)計(jì)是對(duì)現(xiàn)有崗位的認(rèn)定 修改或?qū)π聧徫坏拿枋?工作分析也可以為崗位設(shè)計(jì)提供驗(yàn)證 通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計(jì)中的缺陷 問題 從而對(duì)原有崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整 修改 崗位設(shè)計(jì)的中心任務(wù)是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標(biāo)的保證 并為人力資源管理提供基本的依據(jù) 保證事得其人 人盡其材 人事相宜 崗位設(shè)計(jì)與工作分析的關(guān)系 企業(yè)績(jī)效與崗位設(shè)置的關(guān)系 不滿意的企業(yè)績(jī)效或新的業(yè)務(wù)目標(biāo) 通過業(yè)務(wù)重組對(duì)組織 制度再設(shè)計(jì) 通過流程再造對(duì)工作過程再設(shè)計(jì) 通過定崗定編對(duì)崗位再設(shè)計(jì) 滿意的績(jī)效 促使企業(yè)進(jìn)行定崗定編的一個(gè)主要原因是對(duì)企業(yè)績(jī)效的不滿意 而造成績(jī)效低下的原因是多方面的 主要可分為組織 流程和崗位三個(gè)層面 企業(yè)組織重組涉及組織結(jié)構(gòu) 管控模式及管理制度方面的變革 旨在提高公司高層管理隊(duì)伍的效率 組織重組必須與業(yè)務(wù)重組以及公司的戰(zhàn)略相配合 流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新 過程改善 過程再設(shè)計(jì) 它發(fā)端于為改進(jìn)內(nèi)部效率 對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì) 它在本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化 崗位職責(zé)調(diào)整的主要內(nèi)容是對(duì)具體崗位所承擔(dān)的任務(wù) 行使的職權(quán) 考核的指標(biāo)等進(jìn)行變革 調(diào)整 它既有結(jié)果的 也有過程的 目的是提高實(shí)施層面的工作效率 崗位設(shè)置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程 沒有決心去排除干擾 堅(jiān)決實(shí)施 將難以成功 領(lǐng)導(dǎo) 缺乏足夠的重視 只當(dāng)是人力資源管理部門的事 缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗 文化 方法 忽視價(jià)值和利益問題 固守組織 職責(zé)邊界 獨(dú)立王國(guó) 對(duì)變革管理缺乏準(zhǔn)備 就事論事 缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法 思維定勢(shì) 失敗因素 成功因素 給予足夠的重視 作為整個(gè)企業(yè)的重要管理手段 充分溝通 以身作則 因事設(shè)崗 對(duì)阻力有準(zhǔn)備 理順職責(zé)不清的崗位 對(duì)積極的沖突有準(zhǔn)備 多問幾個(gè)為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線 定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃 預(yù)測(cè) 以便更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo) 由于人的主觀能動(dòng)性是難以預(yù)測(cè)的 所以 在任何時(shí)候 定崗定編都不可能是絕對(duì)準(zhǔn)確的 只可能是一種參考 其次 由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快 在某一時(shí)間段上做出的定崗定編只可能在本時(shí)間段內(nèi)有意義 一旦某些因素產(chǎn)生新的變化 它必須跟著進(jìn)行再調(diào)整 現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少 結(jié)果人員越來越多 但企業(yè)的效率卻沒有真正提高 因此 企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù) 事實(shí)上 這種只靠人力資源部門進(jìn)行單方面控制 而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的 定崗定編是企業(yè)所有部門的事 而不是人力資源一個(gè)部門的事 因此 企業(yè)需要的是一個(gè)大家在人員方面都能進(jìn)行自我約束 自我控制的機(jī)制 而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定 定崗定編只可能是一種參考 只有短暫的意義 崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)的基本要素定崗定編操作示例 目錄 崗位不是孤立存在的 它取決于公司集成的業(yè)務(wù)模式 組織結(jié)構(gòu) 職能設(shè)計(jì) 管理幅度 權(quán)力架構(gòu) 組織形式 業(yè)務(wù)流程 技術(shù)流程 價(jià)值鏈 業(yè)務(wù)流程 公司策略 遠(yuǎn)景 使命市場(chǎng)策略 目標(biāo)客戶 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合 信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫和信息系 網(wǎng)絡(luò)管理 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng) 組織架構(gòu) 集成的業(yè)務(wù)模式 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是目標(biāo) 意圖或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式 這種模式企業(yè)正在從事或應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該所屬的經(jīng)營(yíng)類型 戰(zhàn)略不是來自于主觀想象 也不是來自某一個(gè)方面的考慮 它是多種因素的綜合 客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)通過與本公司保持特殊關(guān)系的經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)銷售 其他形式的銷售 保險(xiǎn)業(yè)的卓越性 其將處于我們業(yè)務(wù)的中心位置 積極 主動(dòng)地利用再保險(xiǎn) 以調(diào)節(jié)市場(chǎng)保險(xiǎn)行業(yè)需求和我們的風(fēng)險(xiǎn)欲望 市場(chǎng)營(yíng)銷能力 客戶需求 風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分 客戶關(guān)系管理 品牌樹立 經(jīng)紀(jì)人管理產(chǎn)品開發(fā) 制定達(dá)到歐洲水準(zhǔn)的運(yùn)作基礎(chǔ)設(shè)施決策的能力 個(gè)人領(lǐng)域 HNWI商業(yè)領(lǐng)域 細(xì)分市場(chǎng) 比如跨國(guó)公司 占據(jù)主導(dǎo)地位的金融專業(yè) 在最具潛力的市場(chǎng)強(qiáng)化我們的存在 脫離無利可圖的市場(chǎng) MIS系統(tǒng) 業(yè)績(jī)衡量體系 客戶關(guān)系管理 產(chǎn)品開發(fā) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象信息體系 有關(guān)決策和責(zé)任清晰的組織結(jié)構(gòu) 在收益和業(yè)績(jī)方面成為專業(yè)保險(xiǎn)公司中的佼佼者 將XX公司在保險(xiǎn)范圍 服務(wù)和定價(jià)等的全球性戰(zhàn)略擴(kuò)展至歐洲 戰(zhàn)略制定框架 什么是流程 輸入 輸出 流程是一個(gè)或一系列連續(xù)的 有規(guī)律的活動(dòng) 這些活動(dòng)以確定的形式進(jìn)行 并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo) 最簡(jiǎn)單的流程有一個(gè)輸入和一個(gè)輸出 輸入經(jīng)過流程后變成輸出 合理的流程應(yīng)該使輸出價(jià)值大于輸入 而不是等于甚至小于輸入 處理 流程 整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是一條價(jià)值鏈 其中基本的活動(dòng)為公司的客戶產(chǎn)生價(jià)值 輔助的活動(dòng)則為基本活動(dòng)提供支持 而這些活動(dòng)共同構(gòu)成企業(yè)的流程 邁克 波特教授的企業(yè)價(jià)值鏈 什么是管理信息系統(tǒng) 企業(yè)任何時(shí)候都離不開信息 每天都會(huì)產(chǎn)生大量的信息 但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對(duì)經(jīng)營(yíng)有用的東西 管理信息系統(tǒng)就是借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)所需的信息進(jìn)行采集 處理 儲(chǔ)存和傳輸 并以此支持企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 如決策 評(píng)估 控制 交流甚至交易等等 供應(yīng)商 合作者 顧客 銷售 財(cái)務(wù) 決策 加工 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 管理信息系統(tǒng)對(duì)傳統(tǒng)的管理會(huì)產(chǎn)生巨大的影響 提高了企業(yè)信息的共享程度 更有利于企業(yè)管理層的迅速 科學(xué)決策 擴(kuò)大了企業(yè)管理各方面的功能 提高了管理效率 改變了原有的工作 管理流程 使流程大大優(yōu)化 加大了原有管理的幅度和管理層次 導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的扁平化 加深了管理的深度 可以幫助管理部門大大減輕對(duì)日常事務(wù)的管理 從而加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略層面事務(wù)的參與 加強(qiáng)了企業(yè)管理的透明度 使企業(yè)的股東 員工 業(yè)務(wù)伙伴等利益相關(guān)者都能實(shí)現(xiàn)更大程度的參與 促進(jìn)各方面利益的協(xié)調(diào) 促進(jìn)了 網(wǎng)絡(luò)組織 的形成 即不僅在企業(yè)內(nèi)部 而且在企業(yè)之間形成基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò) 以提高資源配置的效率 什么是組織 組織是由兩個(gè)以上的人為達(dá)成共同的目的而組合起來的群體 它在職務(wù)范圍 責(zé)任 權(quán)力 相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能科室 職能科室 業(yè)務(wù)組 業(yè)務(wù)組 業(yè)務(wù)組 組織的成長(zhǎng)過程 一般組織都有一個(gè)從小到大 從簡(jiǎn)單產(chǎn)品 服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品 服務(wù)的發(fā)展過程 企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式 從而影響到具體的組織形式 組織結(jié)構(gòu)形式 地區(qū)分布 業(yè)務(wù)種類 數(shù)量 近 遠(yuǎn) 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 混合組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 集權(quán) 分權(quán) 子公司結(jié)構(gòu) 多 少 直線職能組織結(jié)構(gòu) 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán) 分權(quán)程度 業(yè)務(wù)種類 數(shù)量多少 以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的演變 業(yè)務(wù)重點(diǎn) 起步期 快速增長(zhǎng)期 成熟期 客戶增長(zhǎng)率 市場(chǎng)飽和度 市場(chǎng)飽和度 市場(chǎng)飽和度 客戶增長(zhǎng)率 客戶增長(zhǎng)率 組織結(jié)構(gòu) 核心能力 爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額 技術(shù)能力 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與建設(shè)能力渠道開發(fā)能力 爭(zhēng)奪高端市場(chǎng)份額保持市場(chǎng)份額 市場(chǎng)研究 能力市場(chǎng)細(xì)分 營(yíng)銷能力網(wǎng)絡(luò)成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng) 銷售 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 開發(fā)在網(wǎng)客戶的價(jià)值控制成本 深層服務(wù)能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng) 客服 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 客戶保留 客服 銷售 客戶保留 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán) 分權(quán)程度 業(yè)務(wù)種類 數(shù)量多少 以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系 崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)的基本要素定崗定編操作示例 目錄 公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確公司的管理模式 各級(jí)部門職責(zé)劃分和匯報(bào)關(guān)系 并最終要落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)上 組織策略 管理模式 總部職責(zé) 子公司職責(zé) 部門設(shè)置 部門職能 崗位設(shè)置 崗位職責(zé) 匯報(bào)關(guān)系 總公司 子公司 子公司 市場(chǎng) 營(yíng)銷 網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)策劃員 市場(chǎng)調(diào)研員 渠道管理員 客服 新產(chǎn)品 組織設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ) 組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系 崗位設(shè)計(jì)的主要步驟 1 組織設(shè)計(jì)小組 了解對(duì)現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等 3 設(shè)計(jì)新的崗位設(shè)置方案 4 與有關(guān)人員進(jìn)行交流 進(jìn)行新的方案試點(diǎn) 通過試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)逐步推廣 2 確定需要彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計(jì)方法 組織分析法 這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法 首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā) 設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型 然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要 設(shè)計(jì)不同的崗位 關(guān)鍵使命法 崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位 流程優(yōu)化法 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化 這種方法可以確定新的崗位 標(biāo)桿對(duì)照法 參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì) 在充分理解了客戶需求之后 即可開始選擇崗位設(shè)計(jì)的方法 主要有以下四種方法 組織分析法 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目 在這個(gè)項(xiàng)目中 組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作 關(guān)鍵使命法 通常適用由于時(shí)間和預(yù)算的限制 對(duì)整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時(shí) 流程優(yōu)化法 適用于較小的項(xiàng)目范圍 主要在實(shí)施一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)用 標(biāo)桿對(duì)照法 適用于不太精確的項(xiàng)目范圍 各種不同的方法適用于不同的項(xiàng)目 優(yōu)點(diǎn)能深入解決許多細(xì)節(jié)問題 尤其適合于一個(gè)大型的傳統(tǒng)組織 在從事變革之前 需要對(duì)方方面面進(jìn)行確認(rèn) 提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計(jì) 能提交一個(gè)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解決方案 缺點(diǎn)往往會(huì)成為基于對(duì)一個(gè)比較理想的組織的模型的設(shè)計(jì) 這種方法適用一個(gè)企業(yè)具有明確的目標(biāo) 并有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo) 而現(xiàn)實(shí)情況往往不是這樣 崗位設(shè)計(jì)往往會(huì)過于復(fù)雜和具體 需要客戶的大力支持 組織分析法 要求 必須有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略 否則難以形成相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為每個(gè)組織單元制定清晰的績(jī)效目標(biāo) 并協(xié)助組織作出高效的決策以實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目標(biāo) 組織設(shè)計(jì)需考慮的主要問題 最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么 戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元 以產(chǎn)品為主 以職能為主 以區(qū)域?yàn)橹?對(duì)于每個(gè)組織單元的績(jī)效期望是什么 高級(jí)管理層的職責(zé)和角色是什么 要制定的關(guān)鍵決策是什么 商業(yè)模式 業(yè)務(wù)計(jì)劃 營(yíng)銷計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 這些決策如何執(zhí)行 如何協(xié)調(diào) 每個(gè)組織單元的績(jī)效如何評(píng)估 理順組織結(jié)構(gòu)的第一步需要在總部和分支機(jī)構(gòu)之間選擇合理的管理模式 理順其中的集 分權(quán)關(guān)系 三種不同的管理模式對(duì)比 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 操作管理型 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略 營(yíng)銷 銷售 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 分權(quán) 集權(quán) 管理模式中 除了受權(quán)方式之外 還應(yīng)考慮總部服務(wù)實(shí)現(xiàn)的不同方式 管理模式 授權(quán)方式 服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式 財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略指導(dǎo)型操作管理型 總部直接處理 共享服務(wù)中心 外包或與外界合作 業(yè)務(wù)單元共享中心 業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 授權(quán)方式指在集團(tuán)總部與下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分 它反映了集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的管控程度 服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式指在集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)服務(wù)的提供方式 它主要根據(jù)服務(wù)性質(zhì)不同 確定不同的方式 追求服務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益 某移動(dòng)通信總公司市場(chǎng)部的使命與職責(zé) 使命 鞏固并發(fā)展用戶群 并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心 保持并發(fā)展品牌形象 保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先 并不斷提升公司收入 有力地支持分公司的營(yíng)銷運(yùn)作 但保持營(yíng)銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理 品牌管理 基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究 營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃 年度 月度具體營(yíng)銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控 對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理 市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制 銷售規(guī)劃與控制 定價(jià)管理 產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制 客戶關(guān)系管理 業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控 關(guān)鍵職責(zé) 其次 需要對(duì)各主要職能進(jìn)行分析 明確各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé) 示例 理順組織結(jié)構(gòu)還需要明確各職能 各層級(jí)之間在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 某移動(dòng)通信總公司市場(chǎng)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 6 部門業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì) 評(píng)估及考核 職責(zé) 董事會(huì) 總經(jīng)理 分管副總 其它副總 一 策略議題 1 中長(zhǎng)期市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃 2 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 3 本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算 二 營(yíng)運(yùn)議題 1 本部門一般員工的招聘錄用 考核晉升降級(jí) 獎(jiǎng)懲 崗位異動(dòng) 2 市場(chǎng)部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用 考核晉升降級(jí) 獎(jiǎng)懲 崗位異動(dòng) 3 對(duì)各分公司市場(chǎng)開發(fā)工作的日常支持和管理 市場(chǎng)部 4 基礎(chǔ)及專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研制度和報(bào)告 5 品牌管理 決定權(quán) 復(fù)核權(quán) 審核權(quán) 建議權(quán) 建議權(quán) 復(fù)核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 審核權(quán) 復(fù)核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 示例 參議權(quán) 決定權(quán) 例如 公司市場(chǎng)部?jī)?nèi)工作可再劃分為市場(chǎng)策劃 市場(chǎng)調(diào)研 促銷管理 品牌管理等等 相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來具體實(shí)施 最后 在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé) 任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化分類 再分解到各個(gè)崗位上 優(yōu)點(diǎn)注意力集中于關(guān)鍵崗位 可以用較少的投資得到較高的回報(bào) 注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域 可以確保得到業(yè)務(wù)利益 這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中 缺點(diǎn)它不是一個(gè)綜合的方法 注意 它不求面面俱到 有可能對(duì)崗位與崗位之間的銜接處理相對(duì)較差 可能因?yàn)榘颜麄€(gè)組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦 需要較深的專業(yè)知識(shí) 對(duì)客戶的需求有較高 深入了解 關(guān)鍵使命法 要求 對(duì)管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認(rèn)定要有判斷力和決心 否則很難在這些部門運(yùn)用本辦法 關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分 客戶關(guān)系管理 客戶風(fēng)險(xiǎn)分析 客戶行業(yè)分析 營(yíng)銷策劃 貸款審查 貸后風(fēng)險(xiǎn)管理 部門的關(guān)鍵職責(zé) 信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣 現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣 貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣 1 組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展 2 負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣 為營(yíng)銷提供后臺(tái)保障 3 負(fù)責(zé)本級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作 關(guān)鍵崗位 行業(yè)1客戶經(jīng)理 行業(yè)2客戶經(jīng)理 行業(yè)3客戶經(jīng)理 行業(yè)4客戶經(jīng)理 放款操作經(jīng)理 貸后管理經(jīng)理 信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理 現(xiàn)金管理經(jīng)理 貿(mào)易融資經(jīng)理 產(chǎn)品 價(jià)格 渠道 促銷 產(chǎn)品 價(jià)格 渠道 促銷 根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu) 分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé) 明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位 某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例 通過崗位分析 確定各關(guān)鍵崗位的核心角色 由此界定其主要職責(zé) 電力行業(yè)客戶經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 放款經(jīng)理 關(guān)鍵崗位 主要職責(zé) 組織對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析 了解目標(biāo)客戶的經(jīng)營(yíng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行全面的營(yíng)銷針對(duì)客戶的復(fù)雜的金融需求 設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品組合 確?？蛻魸M意度的提高 對(duì)電力行業(yè)重點(diǎn)客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行客戶關(guān)系管理組織市場(chǎng)調(diào)研分析 客戶回訪 推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新 整理 分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對(duì)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè) 設(shè)計(jì)開發(fā)方案 進(jìn)行投資估算和財(cái)務(wù)分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案 及時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品 進(jìn)行產(chǎn)品測(cè)試驗(yàn)收 報(bào)監(jiān)管部門批準(zhǔn)通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進(jìn)行推廣 進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析 參與資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)品的定價(jià)對(duì)新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況 市場(chǎng)占有情況 效益風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行調(diào)查評(píng)價(jià) 評(píng)估新產(chǎn)品是否需要改進(jìn) 進(jìn)一步擴(kuò)大推廣或退出市場(chǎng)參與客戶營(yíng)銷活動(dòng) 制訂 督導(dǎo)實(shí)施本級(jí)公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃 拓展本級(jí)自營(yíng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)對(duì)公業(yè)務(wù)的放款操作進(jìn)行貸后管理 及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險(xiǎn) 角色 營(yíng)銷 產(chǎn)品 放款及貸后管理 某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)示例 以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)為基礎(chǔ) 形成科學(xué)規(guī)范的崗位說明書 組織結(jié)構(gòu)圖 崗位職責(zé)描述 崗位說明書 崗位名稱 上下級(jí)關(guān)系 崗位目的 崗位職責(zé) 內(nèi)外部聯(lián)系 組織結(jié)構(gòu)圖 任職要求 訪談 崗位分析問卷 崗位說明書模版 示例 優(yōu)點(diǎn)注重于新的管理信息系統(tǒng)對(duì)在崗者的影響 服從于系統(tǒng)的要求 根據(jù)新的信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整 缺點(diǎn)并沒有真正投入大量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計(jì) 可能會(huì)導(dǎo)致較差的結(jié)果 流程優(yōu)化法 要求 參與人員必須十分熟悉工作流程 否則很難提出改進(jìn)意見 但是 參與人員又必須能跳出原有的 已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程 否則也很難提出改進(jìn)意見 流程重整 現(xiàn)有流程 與 未來流程 作用 當(dāng)組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動(dòng)和流程形象化 或?yàn)榱死斫夂头治霎?dāng)前的流程 是什么 的時(shí)候所繪制的流程 標(biāo)明當(dāng)前的工作步驟 確定瓶頸 剔除多余的和無價(jià)值的活動(dòng) 找出錯(cuò)誤的原因 并修改 作用 當(dāng)組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)想要設(shè)計(jì) 應(yīng)該是什么 的時(shí)候所繪制的流程 解釋和改進(jìn)崗位變化的關(guān)系 提供那些可以改進(jìn)的標(biāo)桿 在與IT系統(tǒng)的升級(jí)過程中 通過與系統(tǒng)的比較進(jìn)行改進(jìn) 確保實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值 而不僅僅是 把現(xiàn)在的流程自動(dòng)化 而已 現(xiàn)有流程 未來流程 確立并對(duì)各流程區(qū)分優(yōu)先 收集數(shù)據(jù) 了解客戶的需要 分析內(nèi)部活動(dòng)和由此產(chǎn)生的成本 分析問題產(chǎn)生的根源和解決辦法 建立比較的基準(zhǔn) 繪制 現(xiàn)有流程 流程重整實(shí)施步驟 繪制出 未來流程 流程 試點(diǎn) 調(diào)整 實(shí)施 推廣 現(xiàn)有流程 流程重整實(shí)施步驟舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 未來流程 構(gòu)想 客戶 記帳 出納復(fù)核 出納配款 復(fù)核 有誤退回 有誤退回 復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對(duì)付款 復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對(duì)付款 檢查支票記帳蓋章 檢查支票記帳蓋章 復(fù)核蓋章 檢查 記錄配款 復(fù)核 蓋章 檢查 記錄 配款 現(xiàn)金支票 現(xiàn)金支票 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn) 宏觀地說 流程由三部分組成 投入 過程和結(jié)果 而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果 因此要想讓流程合理 高效并達(dá)到目的 除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外 還需要對(duì)其過程中的所歷經(jīng)的時(shí)間 所花費(fèi)的成本 所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制 才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn) 因此 在對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí) 主要應(yīng)該從時(shí)間 成本 風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)果四方面 考慮是否需要對(duì)這些因素進(jìn)行控制 優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單易行 可以由企業(yè)自身人員設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)成本低 能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計(jì) 缺點(diǎn)照辦照抄 容易脫離本企業(yè)實(shí)際 造成新的混亂 需要對(duì)標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解 標(biāo)桿對(duì)照法 要求 需要對(duì)標(biāo)桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解 否則參考意義有限 標(biāo)桿對(duì)照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿 以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計(jì) 這種方法比較直觀 簡(jiǎn)單 但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略 自身?xiàng)l件等總會(huì)有差異 所以也不能簡(jiǎn)單地照抄照搬 而應(yīng)該在實(shí)踐中根據(jù)自身情況不斷進(jìn)行調(diào)整 有些國(guó)家的政府部門 如美國(guó)勞工部 每年對(duì)本國(guó)主要行業(yè)的崗位 人數(shù) 營(yíng)業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并公開發(fā)布 這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的參考 美國(guó)勞工部發(fā)布的2001年全國(guó)雇員崗位及年薪報(bào)告 雇員 1 平均年薪 2 有關(guān)銀行業(yè)部分摘編 以上各種方法的運(yùn)用不是絕對(duì)的 而應(yīng)該根據(jù)不同部門 崗位情況運(yùn)用不同的方法 崗位設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個(gè)可能會(huì)受到崗位重新設(shè)計(jì)影響的人 讓大家了解 我們?yōu)槭裁匆兏?變革對(duì)我意味著什么 變革對(duì)組織會(huì)帶來什么好處 我需要準(zhǔn)備什么 目的是讓大家了解變革的意義 共同促進(jìn)變革成功 成功在于對(duì)不同方法的靈活運(yùn)用和充分地溝通 崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)的基本要素定崗定編操作示例 目錄 什么是定編 定編在這里包括定員 所謂定編定員 就是采取一定的程序和科學(xué)的方法 對(duì)確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備 定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn) 它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模 在一定的時(shí)間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下 本著精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 節(jié)約用人 提高工作效率的原則 規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量 它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員 以及配備多少人員 定編定員的主要特征在于 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)行 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行 具有一定的時(shí)效性 即有一個(gè)發(fā)生 發(fā)展的過程 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置 而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn) 從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配備 定編定員與崗位設(shè)計(jì)是密切相關(guān)的 崗位確定過程本身就包括工作量的確定 也就包括了對(duì)基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定 崗位分類 在實(shí)際企業(yè)中 工作崗位的數(shù)量可能非常多 而且具體的崗位隨時(shí)間發(fā)生變化的可能性也特別大 不斷有新的崗位產(chǎn)生 現(xiàn)有的崗位也不斷會(huì)消失 因此在定編時(shí)可能無法也沒有必要對(duì)所有具體崗位上的人員配備都進(jìn)行確定 而只需要對(duì)一些關(guān)鍵的崗位或者對(duì)某幾類崗位的人員配備進(jìn)行確定 因此 就需要首先對(duì)崗位進(jìn)行分類 崗位族示例 定編的原則 以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心 科學(xué) 合理地進(jìn)行定編 企業(yè)定編工作 就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系 其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率 所謂科學(xué) 就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律 做到 精簡(jiǎn)有效 在保證工作需要的前提下 與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較 要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干 用人相對(duì)較少 勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn) 所謂合理 就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā) 結(jié)合本企業(yè)的技術(shù) 管理水平和員工素質(zhì) 考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù) 企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員的比例關(guān)系 正確處理直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系 管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型 專業(yè)化程度 自動(dòng)化程度 員工素質(zhì) 企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān) 進(jìn)行定編工作時(shí) 以專家為主 走專業(yè)化道路的原則 定編是一項(xiàng)專業(yè)性 技術(shù)性強(qiáng)的工作 它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面 從事這項(xiàng)工作的人 應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn) 定編的方法 勞動(dòng)效率定編法 是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法 實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法 因此 凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員 特別是以手工操作為主的崗位 都適合用這種方法 定編人數(shù) 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量 員工勞動(dòng)定額 出勤率 舉例來說 某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只 每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只 年平均出勤率為95 求車工定編人數(shù) 計(jì)算如下 定編人數(shù) 4651200 只 16 只 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 由于勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種 上例是產(chǎn)量定額 如果采用時(shí)間定額 其計(jì)算公式如下 定編人數(shù) 生產(chǎn)任務(wù) 時(shí)間定額 工作時(shí)間 出勤率 以上例來說 如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為0 5小時(shí) 則可計(jì)算如下 定員人數(shù) 4651200 只 0 5 小時(shí) 8 小時(shí) 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入 利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 人力成本等等 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo) 確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù) 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 每人 及企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 確定企業(yè)短期 中期 長(zhǎng)期的員工編制 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) 將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析 得到回歸分析方程 根據(jù)企業(yè)短期 中期 長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù) 確定人員編制 本行業(yè)比例法 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法 在本行業(yè)中 由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求 某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系 并且隨著后者的變化而變化 該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員 如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1 100 計(jì)算公式 M T RM 某類人員總數(shù)T 服務(wù)對(duì)象人員總數(shù)R 定員比例 按組織機(jī)構(gòu) 職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法 這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室 明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后 根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度 結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法 管理人員的定編受很多因素的影響 管理人員個(gè)人的因素 本人的能力 下屬的能力 受教育程度等 工作因素 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度 工作的復(fù)雜程度 下屬工作之間的關(guān)連程度 環(huán)境因素 技術(shù) 地點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)等等 事實(shí)上 世界上不同企業(yè)對(duì)于管理人員的定編 都沒有一個(gè)定數(shù) 都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況確定出來的 預(yù)算控制法 預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法 它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù) 而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定 部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé) 在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi) 自行決定各崗位的具體人數(shù) 由于企業(yè)的資源總是有限的 并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的 因此 預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束 5000元 月 業(yè)務(wù)量 月 預(yù)算控制法 人工費(fèi)用舉例 5000元 月 5000元 月 5000元 月 6000元 月 6000元 月 6000元 月 人工費(fèi)用 人工費(fèi)用 合計(jì) 2萬 月 4人 合計(jì) 1 8萬 月 3人 用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用成本 業(yè)務(wù)流程分析法 根據(jù)崗位工作量 確定各個(gè)崗位單個(gè)員工單位時(shí)間工作量如單位時(shí)間產(chǎn)品 單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)等 根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接 結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果 確定各崗位編制人員比例 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo) 確定單位時(shí)間流程中總工作量 從而確定各崗位人員編制 例如 每5個(gè)客戶主管必須配備1個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo) 監(jiān)督 協(xié)調(diào)和管理 管理層 專家訪談法 德爾菲法 通過管理層訪談獲得以下信息 下屬員工工作量 流程的飽滿性 員工編制調(diào)整建議 預(yù)測(cè)其下屬員工一定期限之后的流向 提升 部門內(nèi)和跨部門提升 輪崗 離職 自愿和非自愿 統(tǒng)計(jì)各部門一定期限之后的員工數(shù)目 通過專家訪談獲取以下信息 國(guó)內(nèi)銀行業(yè) 國(guó)外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息 包括管理層次和管理幅度等信息 人員編制最后確定 在各種方法中 按效率定編定員是基本的辦法 在實(shí)踐工作中 通常是將各種辦法結(jié)合起來 參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù) 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化 很難會(huì)有一個(gè)所謂 絕對(duì)正確 完全適用和一成不變 的編制 它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求 在不斷的變化中調(diào)整 是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程 定崗定編的硬約束是成本投入 企業(yè)的投入在一定時(shí)期內(nèi)總是有限的 在投入有限的情況下 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的 人力資源管理要做的是 在一定時(shí)期內(nèi) 如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合 崗位的概念影響崗位設(shè)計(jì)的基本要素定崗定編操作示例 目錄 定崗操作示例 目錄 定崗流程 1 明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略 盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo) 3 依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 2 明確主要工作流程 包括主要流程 輔助流程及子流程 4 明確企業(yè)的管控模式 界定總部和下級(jí)部門之間的權(quán)力劃分 5 界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系 6 依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位 7 依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位 8 依據(jù)工作環(huán)境 流程的變化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整 從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā) 設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 職能設(shè)計(jì) 權(quán)力架構(gòu) 組織形式 績(jī)效管理 業(yè)務(wù)流程 價(jià)值鏈 業(yè)務(wù)流程 輔助流程 公司策略 遠(yuǎn)景 使命市場(chǎng)策略 目標(biāo)客戶 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合 信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫和信息系 網(wǎng)絡(luò)管理 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng) 組織架構(gòu) 集成的業(yè)務(wù)模式 集團(tuán)化公司管理的基本模式 公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)模式及組合 商業(yè)計(jì)劃 總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能 組織及公司治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 績(jī)效管理評(píng)估機(jī)制 人力資源規(guī)劃 員工及骨干人員隊(duì)伍 人力資源管理體系 一體化的信息平臺(tái) 實(shí)現(xiàn)信息共享 支持科學(xué)決策 業(yè)務(wù)管控模式 人力資源體系 信息支持系統(tǒng) 發(fā)展戰(zhàn)略 近期目標(biāo) 某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略 公司愿景 將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行 公司的近期戰(zhàn)略 通過 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開拓 加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐 加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度 全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理 推進(jìn)客戶經(jīng)理制 建立現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系 構(gòu)建人才 科技 管理三大優(yōu)勢(shì) 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力 努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo) 鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌 全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展 示例 毛 利 基本活動(dòng) 市場(chǎng)營(yíng)銷 銷售 存款業(yè)務(wù) 貸款業(yè)務(wù) 中間業(yè)務(wù) 售后服務(wù) 輔助活動(dòng) 財(cái)務(wù)管理 產(chǎn)品開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施 客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠?利用價(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作 示例 確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素 對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn) 整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體 而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益相關(guān)方的需求 但流程可以分成主要流程 子流程和輔助流程等幾個(gè)層次 在各層次的流程中 都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在 它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用 決定了流程的成功與否 明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功 則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗 明確主要增值活動(dòng) 業(yè)務(wù)流程和輔助流程 以某城市銀行為例 其業(yè)務(wù)流程 管理支持流程 關(guān)鍵成功因素如下 管理支持流程 預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算 人力資源管理 招聘 培訓(xùn) 薪酬 激勵(lì) 綜合行政事務(wù)管理 秘書 文檔 業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng)建立和維護(hù) 設(shè)備 網(wǎng)絡(luò) 人員 安全保衛(wèi) 安全設(shè)備 人員 公共關(guān)系管理 政府 媒體 客戶 風(fēng)險(xiǎn)管理 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 市場(chǎng)營(yíng)銷 客戶服務(wù) 資產(chǎn)保全 企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 市場(chǎng)信息收集 分析 新的方案擬訂 審計(jì)稽核 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖 支行 董事會(huì) 行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 監(jiān)事會(huì) 會(huì)計(jì)部 國(guó)際業(yè)務(wù)部 個(gè)人業(yè)務(wù)部 資產(chǎn)保全部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 保衛(wèi)部 人事部 營(yíng)業(yè)部 科技部 稽核部 研究發(fā)展部 辦公室 公司業(yè)務(wù)部 信貸管理部 股東大會(huì) 示例 根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和自身的情況 確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型 三種不同的管理模式對(duì)比 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 操作管理型 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略 營(yíng)銷 銷售 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 分權(quán) 集權(quán) 示例 公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé) 編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作 促進(jìn)完成經(jīng)營(yíng)任務(wù) 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作 組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè) 優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù) 貸款發(fā)放等 組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn) 負(fù)責(zé)高級(jí)客戶經(jīng)理的培訓(xùn) 考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平 營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷 其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作 然后 對(duì)各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定 示例 同時(shí) 明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 6 營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷 職責(zé) 董事會(huì) 總經(jīng)理 分管副總 其它部門 一 策略議題 1 中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃 2 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 3 本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算 二 營(yíng)運(yùn)議題 1 編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作 2 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作 3 組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 市場(chǎng)部 4 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè) 優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù) 貸款發(fā)放等 5 組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn) 決定權(quán) 復(fù)核權(quán) 審核權(quán) 建議權(quán) 復(fù)核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 審核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 參議權(quán) 建議權(quán) 參議權(quán) 參議權(quán) 示例 建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán) 決定權(quán) 例如 公司業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個(gè)小組 然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷 信貸審核 客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位 再確定內(nèi)勤等崗位 最后 在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化 再分解成崗位職責(zé) 行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 公司業(yè)務(wù)部 個(gè)人業(yè)務(wù)部 國(guó)際業(yè)務(wù)部 市場(chǎng)營(yíng)銷崗 信貸審核崗 客戶服務(wù)崗 科技部 內(nèi)勤崗 示例 行業(yè)1 行業(yè)2 行業(yè)3 前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開來孤立運(yùn)用的 而是綜合運(yùn)用的 但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位 再定輔助和支持崗位 綜合運(yùn)用各種定崗方法 定崗 定編操作實(shí)例 目錄 定編流程 1 明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略 盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo) 2 確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo) 收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo) 3 依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo) 人均財(cái)務(wù)指標(biāo) 參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù) 4 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例 參考公司歷史數(shù)據(jù) 確定本公司的職能人員數(shù) 5 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例 參考公司歷史數(shù)據(jù) 確定公司的管理人員數(shù) 6 將業(yè)務(wù) 職能和管理三類人員數(shù)總和 得出企業(yè)員工總數(shù) 8 根據(jù)前述同樣的原則 將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配 7 對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)性 人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整 9 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行 對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整 員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面 員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題 而且是結(jié)構(gòu) 技能和費(fèi)用等多方面的問題 在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí) 應(yīng)予以多方面的考慮 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件 與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù) 通過分析歷史數(shù)據(jù) 分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系 分析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率 對(duì)將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè) 業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書 業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面 員工勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè) 這分為兩種情況 一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變 對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè) 另一種是員工工作模式 如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變 情況下 不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè) 而是對(duì)新模式下的人員需求作出分析 歷史數(shù)據(jù) 預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 未來人員數(shù)量 假設(shè)條件 員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則 例注 這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員 1 確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2 確定職能人員數(shù)量 3 確定管理人員數(shù)量 計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo) 價(jià)值量指標(biāo) 這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo) 因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 具體來講 價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利 人均利潤(rùn)等 工作量指標(biāo) 這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo) 具體來講 工作量指標(biāo)可以是合同數(shù) 交易數(shù) 項(xiàng)目數(shù) 為此 對(duì)于某集團(tuán) 我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體 下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求 而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類型 在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí) 可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo) 選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo) 選擇經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值量指標(biāo) 能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè) 經(jīng)營(yíng)毛利 不含投資收益 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 不含投資收益 前者只