現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理.doc

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理課程論文 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理論文姓 名： 學(xué) 號(hào)： 指導(dǎo)教師： 班 級(jí)： 2012年 6 月 26日4激勵(lì)在企業(yè)中的作用摘要： 創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵(lì)下屬，培養(yǎng)人才的基本技能才能在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰。關(guān)鍵詞：管理理論，激勵(lì)手段，需求理論，公平原則正文：企業(yè)是集中各種資源，如土地，資金，技術(shù)，信息，人力等，通過有效的方式加以整合和利用，從而實(shí)現(xiàn)自身利益最大化并滿足利益相關(guān)者需求的組織，而從現(xiàn)實(shí)的角度講人才是企業(yè)的命脈，只有充分地激發(fā)人才在各項(xiàng)工作的潛質(zhì)，使人才的能力最大化的表現(xiàn)出來是企業(yè)的首要目的。然而激勵(lì)是提高企業(yè)員工績(jī)效的最有效方式。 所謂激勵(lì)就是指一個(gè)有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的意愿程度，簡(jiǎn)言之，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。正如美國(guó)學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果一書中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”一個(gè)激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到的需求開始，以得到滿足的需求而告終。企業(yè)組織中的激勵(lì)是指管理者運(yùn)用某種方法和途徑使得組織中的成員或群體為達(dá)成組織目標(biāo)而積極行動(dòng)努力工作。激勵(lì)可以激發(fā)人的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性。每位成員都需要激勵(lì)，包括自我激勵(lì)，來自同事、領(lǐng)導(dǎo)、群體、組織方面的激勵(lì)等等。在一般情況下，激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的推動(dòng)力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身動(dòng)力，使得組織目標(biāo)論成個(gè)人目標(biāo)，使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極地“我要做”。 研究表明：部門員工一般僅需發(fā)揮出20%-30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%-90%，其中50%-60%的差距是激勵(lì)的作用所致。由此可見，激勵(lì)對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有多么重要的作用。激勵(lì)理論有內(nèi)容型和過程型兩種主要的研究方法。其中三種最主要的內(nèi)容型激勵(lì)理論是：馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭德的成就激勵(lì)理論和赫茨伯格的雙因素理論。最有名的四種過程型激勵(lì)理論：期望理論、強(qiáng)化理論、公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論。 馬斯洛的需求層次理論將需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的五大類。這五大類的需要層次是逐級(jí)遞增的，一般來說，只要在較低層次的需要得到滿足之后，較高層次的需要才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。對(duì)于很多企業(yè)而言，高級(jí)人才最終都離崗了其中很重要的因素就是老板的工資待遇不兌現(xiàn)或不及時(shí)兌現(xiàn)。人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他所需要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對(duì)自己完全無利的事。人力資源管理的核心是在充分承認(rèn)尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)合法的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。這是一種理論，如果這個(gè)混亂了，那么在此基礎(chǔ)上的全部管理措施都會(huì)無效。 海爾在創(chuàng)業(yè)初期的理論是：“無私奉獻(xiàn)，追求卓越”1996年7月將其調(diào)整為“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越“而華為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧”與許多企業(yè)相比，海爾和華為公司在激勵(lì)員工方面的確技高一籌，首先滿足員工最低層次的需求即生理需求，然后激勵(lì)引導(dǎo)員工追求更高層次的需求。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需要層次中的地位，以它和所有其他更低層次需要的滿足程度。而這種等級(jí)關(guān)系并非對(duì)所有的人都是一樣的。社會(huì)需要和尊重需求這樣的中層需要更是如此，其排列順序因人而異。赫茨伯格的雙因素理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感。 第一類因素是保健因素，包括企業(yè)政策管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。保健在不具備的時(shí)候會(huì)引起不滿，具備的時(shí)候也不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。企業(yè)中的人才因待遇不兌現(xiàn)或不及時(shí)兌現(xiàn)離崗就是因?yàn)椴痪邆浔＝∫蛩刂械男剿?，?dāng)然就算企業(yè)及時(shí)兌現(xiàn)了待遇，這也是他們勞動(dòng)應(yīng)得的報(bào)酬，不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。這就是保健因素。 第二類因素是激勵(lì)因素，包括本身因素、認(rèn)可因素、成就和責(zé)任。這些因素不具備的時(shí)候不會(huì)引起很大的不滿，具備的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。一些企業(yè)貫徹以人為本的管理思想，通常會(huì)采用激勵(lì)因素激發(fā)員工的干勁。日本松下公司就是一個(gè)很好的例子：公司高層領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)時(shí)采用的桌子是圓的-這種圓桌會(huì)議給每個(gè)人都創(chuàng)造了一種平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都覺得自己是集體中的一份子而積極地出謀劃策。松下公司的總裁松下幸之助也深深的懂得激勵(lì)的道理：他看到職員正在工作，便會(huì)有“謝謝你們辛苦，請(qǐng)喝一杯茶”的態(tài)度。當(dāng)然并非實(shí)際上去倒茶，但是擁有這種情懷無疑能使下屬深感知遇之恩，努力工作以求報(bào)答。松下公司的成功無疑與這種激勵(lì)因素有重要的關(guān)系。春蘭集團(tuán)總裁陶建章也是以關(guān)心員工、愛護(hù)員工工作作為自己的工作準(zhǔn)則。員工吃飯不方便，他建議投資500萬元建起高標(biāo)準(zhǔn)的職工食堂；員工娛樂生活單調(diào)，他又提議建立起相當(dāng)水平的員工之家他的一系列行為使職工深受感動(dòng)，大家紛紛努力工作以集團(tuán)為家。 由此可見，企業(yè)尊重員工，關(guān)心員工和加強(qiáng)對(duì)員工的生活、工作福利等各個(gè)方面的因素考慮，以此激發(fā)員工內(nèi)在的積極原始沖動(dòng)，最大限度的實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。公平理論認(rèn)為人是通過尋求人與人之間的社會(huì)公平而被激勵(lì)的，它重點(diǎn)研究當(dāng)一個(gè)人和他人進(jìn)行比較時(shí)，他對(duì)自己的待遇感到公平的程度。公平理論的基礎(chǔ)是兩個(gè)變量-投入和收益的關(guān)系，但由于個(gè)人的主觀感受不同，選取的參照物不同，比較顯得十分復(fù)雜。盡管如此，主觀感覺的不公平還是會(huì)導(dǎo)致個(gè)人內(nèi)心的緊張，影響個(gè)人工作的積極性和主動(dòng)性。因此企業(yè)必須營(yíng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，這樣既有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 但企業(yè)公平原則具體包括應(yīng)該是：第一，機(jī)會(huì)均等，即所有員工在獲得或爭(zhēng)取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，獎(jiǎng)罰的程度與員工的功過相一致，獎(jiǎng)罰的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵(lì)措施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。 故這里的公平不是平均，相反企業(yè)應(yīng)該建立多層次的激勵(lì)制度。 聯(lián)想集團(tuán)多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形勢(shì)的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈并有很強(qiáng)的自我意思，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只有一條激勵(lì)跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要建立多條激勵(lì)跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。同時(shí)企業(yè)在進(jìn)行員工激勵(lì)中應(yīng)該注意一個(gè)很基本的問題，即為員工創(chuàng)造一個(gè)舞臺(tái)。一個(gè)職工長(zhǎng)期在一個(gè)公司里工作，不可能一直從事一個(gè)工作，往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)工作的需要，通過在整個(gè)工作中職務(wù)輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù)，并得以提升，從而擴(kuò)展職工們業(yè)務(wù)生涯的發(fā)展道路。讓員工能夠施展才華，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)又要及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生的實(shí)際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會(huì)產(chǎn)生思想問題，進(jìn)而影響工作的精神狀態(tài)。格蘭仕是微波爐界得“大白鯊”它在拼搏了3年奪下了中國(guó)第一的寶座之后，僅用2年得時(shí)間又拿下了全球第一的桂冠。格蘭仕的成功跟他內(nèi)部的激勵(lì)制度分不開。在格蘭仕，沒有固定加班，但加班卻是常事。因?yàn)楦裉m仕要的不是工作時(shí)間和形式，而是工作的實(shí)效。同時(shí)這也是公平的賽馬機(jī)制，眾多的員工在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發(fā)展遠(yuǎn)景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發(fā)展空間，這大大的激勵(lì)著富有事業(yè)心、長(zhǎng)遠(yuǎn)抱負(fù)的人才。管理學(xué)是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此現(xiàn)代企業(yè)一定要更加重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。