產(chǎn)業(yè)與物流_海爾倉儲管理模式.doc

引言：1 倉儲管理11加強倉儲管理的重要性“倉” 即倉庫, 為存放、保管、儲存物品的建筑物和場地的總稱, 可以是房屋建筑、洞穴、大型容器或特定的場地等, 具有存放和保護物品的功能。“儲” 即儲存、儲備, 表示收存以備使用, 具有收存、保管、交付使用的意思。倉儲就是指：通過倉庫對商品與物品的儲存與保管。倉儲具有整合、分類、堆存、加工、延期等基本經(jīng)濟職能。可見，倉儲管理是現(xiàn)代物流的一個重要組成部分，在物流系統(tǒng)中起著至關(guān)重要的作用。高效合理的倉儲管理可以幫助廠商加快物資流動的速度，降低成本，保障生產(chǎn)的順利進行，并可以實現(xiàn)對資源的有效控制和管理。一個企業(yè)要想在未來的激烈的市場競爭之中占有一席之地，就必須加強自身的倉儲管理能力1。12倉儲管理的發(fā)展歷程1.2.1人工和機械化的倉儲階段這階段物資的輸送、倉儲、管理、控制主要是依靠人工及輔助機械來實現(xiàn)。物料可以通過各種各樣的傳送帶、工業(yè)輸送車、機械手、吊車、堆垛機和升降機來移動和搬運，用貨架托盤和可移動貨架存儲物料，通過人工操作機械存取設(shè)備，用限位開關(guān)、螺旋機械制動和機械監(jiān)視器等控制設(shè)備來運行。機械化滿足了人們對速度、精度、高度、重量、重復(fù)存取和搬運等方面的要求，其實時性和直觀性是明顯優(yōu)點4。1.2.2自動化倉儲階段自動化技術(shù)對倉儲技術(shù)和發(fā)展起了重要的促進作用。上世紀50年代末開始，相繼研制和采用了自動導(dǎo)引小車（AVG ）、自動貨架、自動存取機器人、自動識別和自動分揀等系統(tǒng)。到上世紀70年代，旋轉(zhuǎn)體式貨架、移動式貨架、巷道式堆垛機和其他搬運設(shè)備都加入了自動控制行列，但只是各個設(shè)備的局部自動化并各自獨立應(yīng)用，被稱為“自動化孤島”2。1.2.3智能化倉儲階段在自動化倉儲的基礎(chǔ)上繼續(xù)研究，實現(xiàn)與其他信息決策系統(tǒng)的集成，朝著智能和模糊控制的方向發(fā)展，人工智能推動了倉儲技術(shù)的發(fā)展，即智能化倉儲?，F(xiàn)在智能化倉儲技術(shù)還處于初級發(fā)展階段，21世紀倉儲技術(shù)的智能化將具有廣闊的應(yīng)用前景。上世紀70年代初期，我國開始研究采用巷道式堆垛機的立體倉庫。1980年，由北京機械工業(yè)自動化研究所等單位研制建成的我國第一座自動化立體倉庫在北京汽車制造廠投產(chǎn)。從此以后，立體倉庫在我國得到了迅速的發(fā)展。這些自動化的倉庫主要集中在煙草、醫(yī)藥保健品、食品、通訊和信息、家具制造、機械制造等傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)。目前我國還處于自動化倉儲的推廣和應(yīng)用階段3。2海爾倉儲管理模式的形成從1984年成立海爾集團至1999年海爾物流成立，15年時間，海爾已經(jīng)是一家海外擁有62個經(jīng)銷商，30000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共87個國家和地區(qū)的中國特大企業(yè)。國際化的競爭，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點上去系統(tǒng)管理由大量的不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜物流供應(yīng)鏈6。通過對世界同行業(yè)以及世界500強企業(yè)的學(xué)習(xí)和比較，海爾認識到這些企業(yè)都是擁有世界一流物流能力，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。海爾正是希望能以最低的物流成本向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競爭能力。在總結(jié)世界制造業(yè)的先進企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，海爾成立了海爾物流將物流重組定位在增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組，有力推動海爾的發(fā)展。正如海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏所說：“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力就是兩個字：定單。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現(xiàn)這個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售。如果要實現(xiàn)完全以定單去銷售采購制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的出路就是降價、削價處理。”“從企業(yè)外部來看，沒有現(xiàn)代物流，那么就不可能和因特網(wǎng)相連接。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有出路?！痹谶@樣的思想指導(dǎo)下，海爾集團下決心建立自己的物流網(wǎng)絡(luò)。海爾集團首先從空調(diào)產(chǎn)品部對部內(nèi)的物流管理進行了回顧及檢查，對照國際先進企業(yè)的物流管理找差距。他們發(fā)現(xiàn)了如下幾點差距：第一，工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不清晰：未考慮中心倉庫，集中倉儲和配送較困難。生產(chǎn)節(jié)奏難協(xié)調(diào)：車間暫存庫較大。第二，物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不緊密。銷售及服務(wù)是整個集團運作的較成功的部門，但物流成本相對較高。庫存控制尚未達到最佳狀態(tài)，分供方供貨周期長、檢驗時間長均造成庫存量加大。信息管理分散，各部門采用局部的計算機管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)。第三，物流專業(yè)功能管理不完善。外租庫較多，功能單一（存放），其他的分裝、拆選、配送、信息管理等均不具備。外租庫分散于各處，不便于集中管理，庫位的利潤率不高，增加了倉儲及運輸費用，因3PL（thirdpartylogistics）未實現(xiàn)，外租庫沒有辦法納入系統(tǒng)管理體制。物流管理最基本的工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全做到5。針對上述問題，海爾首先制定了詳細的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了物流推進本部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團的物流改革工作，推進企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。物流推進本部由一名總裁級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，下設(shè)采購、配送、運輸三個事業(yè)部，力求實現(xiàn)采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。海爾的市場鏈流程再造自1998年開始完成了兩個階段:第一階段：以機構(gòu)重組、流程再造、資源整合為主的市場鏈流程再造。1998年9月，海爾集團開始實施市場鏈流程再造；2000年底，市場鏈的基本定義、工 作流程圖確立，并據(jù)此完成了組織結(jié)構(gòu)重組工作。通過整合全球的市場鏈資源和全球的用戶資源，實行“三個零”目標的業(yè)務(wù)流程再造，形成了以訂單信息流為中心帶動物流和資金流的新業(yè)務(wù)流程。第二階段：開展全員參與市場鏈并成為創(chuàng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為主的市場鏈流程再造。2001年海爾開始進入了第二階段的工作，在此階段主要以BOM（Bill Of Material)為基礎(chǔ)，以“三化”為原則，以訂單為中心，實施全員的市場鏈工資核算，將訂單的目標變成每個員工的預(yù)算目標，使每個員工都成為市場鏈中的一環(huán)，建立一個創(chuàng)新系統(tǒng)，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。其中，“三化”原則，一是網(wǎng)絡(luò)化，形成工作BOM以及能實現(xiàn)同步流程的管理網(wǎng)絡(luò)；二是扁平化，必須具有即時激勵功能和SST（即索酬、索賠、跳閘），建立可一步到位的操作平臺；三是即時性，能在計算機系統(tǒng)上即時顯示OEC日清數(shù)據(jù)，所有信息都進入數(shù)據(jù)平臺，每個終端可以共享信息、利用信息并使信息增值7。經(jīng)過16年的發(fā)展，海爾集團已擁有全國網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，覆蓋全國所有區(qū)域。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、返回物流體系和備件配送體系。此外，海爾青島物流中心還可代理鐵路運輸、航空運輸、遠洋運輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)可使海爾物流的運輸成本遠遠低于市場運輸價格。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發(fā)展了62個海爾經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點可輻射3萬多個，產(chǎn)品出口到100多個國家和地區(qū)。2.1海爾倉儲管理模式的主要特點2.1.1海爾倉儲經(jīng)營模式海爾創(chuàng)造性地提出，要“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，通過建立兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心，利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現(xiàn)JIT配送模式。全自動立體倉庫要求物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上，信息系統(tǒng)管理、計算機管理要求要有標準化的包裝、機械化的搬運，對物料進行統(tǒng)一編碼并使用條形碼等等。沒有這些相配套，立體庫就不能有效的使用起來。這樣就對企業(yè)內(nèi)部的整個物流基礎(chǔ)工作進行了一次徹底的整改。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進行了全面改革，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目標。2.1.2新經(jīng)濟時代海爾倉儲經(jīng)營模式的特點：第一，著眼于高科技，高附加價值產(chǎn)品的研制，熱衷于時尚、獨特、新奇、酷式、魅力產(chǎn)品的開發(fā)，追求短周期、高頻度、見效快的產(chǎn)品價值，注重品牌效應(yīng)和企業(yè)誠信度。第二，通過規(guī)模經(jīng)營，降低成本，加強市場競爭力。企業(yè)如果具有定規(guī)模，就可采取批量定貨、批量生產(chǎn)、批量運輸、批量銷售的辦法大幅度降低費用，在市場上的競爭力也會因此而加強。超級市場、連鎖商店、便利店等之所以有競爭力，其中，規(guī)模經(jīng)營是重要原因之一?？鐕瘓F公司、大型生產(chǎn)企業(yè)是依靠規(guī)模經(jīng)營維持自己的市場地位。最近幾年世界性的知名大企業(yè)的合并浪潮，也是出于這種考慮。重組巨型企業(yè)的目的是規(guī)模經(jīng)營，產(chǎn)生規(guī)模效益，這種傾向會越來越明顯。第三，服務(wù)第一，用戶至上。新時代的企業(yè)經(jīng)營方針之一，是“服務(wù)第一，用戶至上”。用戶打一個電話，用計算機發(fā)一個指令或發(fā)一份傳真，企業(yè)就立即上門，提供全程一站式服務(wù)，中途用戶可以查尋、追蹤；在時間方面極力提高速度，為用戶爭取時間。因為在信息化時代，競爭異常激烈，企業(yè)都在打“時間差”，強調(diào)時間效益，要求快節(jié)奏，因此既保持質(zhì)量，又保持速度的服務(wù)，也將是新世紀企業(yè)經(jīng)營的新特點。第四，信息代替實際操作，減少浪費，節(jié)約時間和費用，實現(xiàn)事物的無縫對接。21世紀，人類已經(jīng)進入了信息化的時代，人們越來越嘗到了信息的甜頭。如果實現(xiàn)信息的有效組合，會使這個世界發(fā)生“質(zhì)”的變化，在物流環(huán)節(jié)中，我們真的可以做到“零庫存”，取消倉庫，只用自動分類、分揀系統(tǒng)就能保證及時供貨。那樣會大大縮短流通時間，節(jié)約倉儲費用，減少不必要的浪費。企業(yè)及時捕捉信息，可以最早選擇商機，最先搶占市場，最快組織隊伍，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫對接和整合。這些都將是新時代里企業(yè)經(jīng)營的新特點。第五，強化國民意識，注重環(huán)保責(zé)任。新時代的新型企業(yè)，不僅需要準確進行市場定位，提升企業(yè)經(jīng)營管理水準，加強人才培養(yǎng)，嚴格成本控制，保持企業(yè)盈利，而且需要不斷增強國民意識，履行環(huán)保責(zé)任。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在保證質(zhì)量的同時必須保持無噪音、無公害，不給周圍居民造成妨礙和影響。企業(yè)不僅要考慮賺錢，也要從為國民創(chuàng)造福利和美化環(huán)境的目的出發(fā)，盡量為人類社會做貢獻。國外許多知名企業(yè)都采取出資在本地區(qū)建公園綠地、街心廣場、兒童樂園或向?qū)W校損款等方式，努力與周圍居民融為一體，樹立良好企業(yè)形象，取得當?shù)鼐用竦男湃魏秃酶小＿@也是一種企業(yè)經(jīng)營之道和時代風(fēng)尚。第六，在現(xiàn)代物流上狠下功夫，挖掘“第三利潤”。在新的經(jīng)濟發(fā)展的階段，企業(yè)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域大都已接近極限、很難找到新的發(fā)展空間，于是紛紛把目光轉(zhuǎn)向物流這一塊尚未開墾的處女地，力爭在這里尋求出路，創(chuàng)造剩余價值。這種趨勢在21世紀將愈發(fā)明朗化10。2.2海爾倉儲管理模式的主要內(nèi)容2.2.1內(nèi)向物流海爾市場鏈流程再造與創(chuàng)新過程中，JIT采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT采購及配送體系。海爾物流JIT采購管理體系：實施統(tǒng)一采購，以達到在全集團最低總成本下提供JIT（Just in time及時）采購，實現(xiàn)為訂單而采購，降低物流采購成本；建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，JIT采購面向包括50余個世界500強企業(yè)的供應(yīng)商實施全球化采購業(yè)務(wù)，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。這一體系的建立，做到了三個同步：信息同步，一體化的計劃保障了信息的準確性，實現(xiàn)了準時采購；采購和備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫存降低7天；距離同步，建立國際工業(yè)園，吸引國際供應(yīng)商在園區(qū)設(shè)廠，保障JIT 的采購與配送。海爾物流JIT配送管理體系： JIT配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現(xiàn)物料出入庫系統(tǒng)自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計酬的目標。形成了一套完善的看單配送體系。海爾制定了合理的物流改革實施計劃，選擇空調(diào)的部件庫為試點，建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫，以此推動面向部件采購配送物流及車間物料配送系統(tǒng)的物流改革，并向集團各事業(yè)部全面推進。2.2.2全自動立體庫空調(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化物流中心庫，采用世界最先進的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運設(shè)備供應(yīng)商林德集團提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)商精確公司提供。 軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè)ERP供應(yīng)商SAP公司提供。該庫共有9168個庫位，日進出托盤1600個。海爾國際化物流中心立體高架庫采用先進的計算機管理系統(tǒng)進行倉儲管理，促使集團在采購定單的管理、生產(chǎn)計劃內(nèi)的調(diào)度、資金流的管理等方面與物流中心相配套，推動集團資源管理系統(tǒng) （ERP）的實施。2.2.3外向物流海爾物流使用SAP LES（物流執(zhí)行系統(tǒng)）進行全球物流運作管理,包括四個方面的管理： 資源管理，資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本；訂單管理，訂單信息同步共享，提高訂單響應(yīng)速度；運輸管理，配送、運輸系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫存監(jiān)控；倉庫管理，庫存信息共享、實時查詢，庫存報警。海爾物流自主開發(fā)的全球HLES條碼掃描系統(tǒng), 通過對人碼、物碼、機碼的有機結(jié)合，實現(xiàn)了產(chǎn)品全程的單品追蹤及先進先出的系統(tǒng)控制以及供應(yīng)鏈全過程的透明追蹤。2.2.4物流服務(wù)海爾物流在一級配送網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域內(nèi)分撥網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上建立了區(qū)域間配送體系。各配送中心的網(wǎng)絡(luò)，除了能滿足區(qū)域內(nèi)配送外，還建立了直接送達其他配送中心的區(qū)域間配送網(wǎng)絡(luò)，使以前的單點和線，形成星羅棋布的網(wǎng)，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系9。2.3在物流中選擇倉儲系統(tǒng)的原則2.3.1系統(tǒng)開放性與可擴展性 一個好的系統(tǒng)必須是一個“開放的系統(tǒng)”，指在常用的數(shù)據(jù)庫上運行常用的操作系統(tǒng)。由于倉庫的規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)量較小的倉庫也有可能在幾年內(nèi)迅速發(fā)展，因此對數(shù)據(jù)庫的要求都有很大變化。所以，支持多數(shù)據(jù)庫的倉儲管理系統(tǒng)要能夠滿足規(guī)模不一的業(yè)務(wù)情況，并應(yīng)對將來的變化。 產(chǎn)品的功能是倉儲管理系統(tǒng)的核心競爭力之一。優(yōu)秀的倉儲管理系統(tǒng)將倉庫管理的最佳實踐（Best Practice）作為流程和功能開發(fā)的基準，并在此基礎(chǔ)上收集系統(tǒng)實施運行過程中，來自各行業(yè)客戶的合理建議和要求，對功能進行定期的更新和升級。其核心模塊與功能可以基本滿足整個倉儲管理的常規(guī)需求，而決不是僅僅針對某一個特殊企業(yè)而定制開發(fā)的，從而提高其系統(tǒng)的通用性。另外，涉及到特殊行業(yè)的特殊需求，軟件廠商通常會定制開發(fā)一些附屬模塊。國內(nèi)軟件商通常的做法是為某個企業(yè)度身定做一套適合的軟件。這樣做當然也有其優(yōu)勢，但往往只能被動地受制于企業(yè)本身的流程，無法借鑒到同行業(yè)內(nèi)先進的水平與經(jīng)驗。另外，在供應(yīng)鏈上還存在著許多其他物流軟件，客戶方常常無法明確區(qū)分各產(chǎn)品的界限，并把產(chǎn)品功能混淆。因此，度身定做的倉儲管理系統(tǒng)到最后往往變成了“四個不一系統(tǒng)開放性與可擴展性。 一個好的系統(tǒng)必須是一個“開放的系統(tǒng)”，指在常用的數(shù)據(jù)庫上運行常用的操作系統(tǒng)。由于倉庫的規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)量較小的倉庫也有可能在幾年內(nèi)迅速發(fā)展，因此對數(shù)據(jù)庫的要求都有很大變化。所以，支持多數(shù)據(jù)庫的倉儲管理系統(tǒng)要能夠滿足規(guī)模不一的業(yè)務(wù)情況，并應(yīng)對將來的變化。產(chǎn)品的功能是倉儲管理系統(tǒng)的核心競爭力之一。優(yōu)秀的倉儲管理系統(tǒng)將倉庫管理的最佳實踐（Best Practice）作為流程和功能開發(fā)的基準，并在此基礎(chǔ)上收集系統(tǒng)實施運行過程中，來自各行業(yè)客戶的合理建議和要求，對功能進行定期的更新和升級。其核心模塊與功能可以基本滿足整個倉儲管理的常規(guī)需求，而決不是僅僅針對某一個特殊企業(yè)而定制開發(fā)的，從而提高其系統(tǒng)的通用性。另外，涉及到特殊行業(yè)的特殊需求，軟件廠商通常會定制開發(fā)一些附屬模塊。國內(nèi)軟件商通常的做法是為某個企業(yè)度身定做一套適合的軟件。這樣做當然也有其優(yōu)勢，但往往只能被動地受制于企業(yè)本身的流程，無法借鑒到同行業(yè)內(nèi)先進的水平與經(jīng)驗。另外，在供應(yīng)鏈上還存在著許多其他物流軟件，客戶方常常無法明確區(qū)分各產(chǎn)品的界限，并把產(chǎn)品功能混淆。因此，度身定做的倉儲管理系統(tǒng)到最后往往變成了“四不像”。 2.3.2客戶經(jīng)驗 任何優(yōu)秀的軟件系統(tǒng)都是在不斷吸取各種各樣客戶經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，加上開發(fā)人員的辛勤努力以及測試人員嚴格把關(guān)之后鍛造出來的。在選擇倉儲管理系統(tǒng)時，我們要細心調(diào)查軟件商的客戶經(jīng)驗所來自的行業(yè)。每個系統(tǒng)在設(shè)計和實施過程中，會有其專注的行業(yè)。許多第三方評估機構(gòu)也會每年按行業(yè)將軟件系統(tǒng)進行排名。因此，要根據(jù)自己企業(yè)所屬行業(yè)，在其針對的系統(tǒng)范圍內(nèi)進行篩選。另外，當我們使用國外倉庫管理系統(tǒng)或跨國界實施多倉庫管理時，語言也是個非常關(guān)鍵的問題8。 2.3.3相關(guān)產(chǎn)品線和發(fā)展方向 倉儲管理系統(tǒng)的核心是管理發(fā)生在四堵墻里面的收、發(fā)、存等流程的執(zhí)行系統(tǒng)。其一，定義了此系統(tǒng)的功能范圍僅僅是在“四堵墻里面”，墻外的事情則不在它管理范疇之內(nèi)；其二，倉儲管理系統(tǒng)是個執(zhí)行系統(tǒng)，它只能管理倉庫內(nèi)部發(fā)生的一系列物理動作，而無法進行與庫存、庫位等相關(guān)的計劃和優(yōu)化。為了滿足企業(yè)的需求，提供一套整體的解決方案，相關(guān)的外延模塊就顯得尤其重要了。 客戶需求的變化，這些變化和新需求則鞭策著軟件商必須時刻對其產(chǎn)品，無論是在功能上，還是技術(shù)上進行強化和更新?lián)Q代。通常，軟件商會每年發(fā)布一個產(chǎn)品的升級版本，除了彌補上個版本中的缺陷外，還會增加來自客戶方的合理建議并以此開發(fā)的新功能。另外，整個技術(shù)層面的改變也是舉足輕重。如今，技術(shù)更新日新月異，軟件商則更是站在前沿陣地，因而往往在產(chǎn)品上體現(xiàn)其變化和在技術(shù)領(lǐng)域的地位。 2.4海爾倉儲管理模式的成功所在2.4.1為訂單而采購，消滅庫存在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 .8 ，倉庫面積減少了50 ，庫存資金減少了 67 。 2.4.2雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的 2336 家優(yōu)化至 978 家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了 20 ，建立了強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。 2.4.3實現(xiàn)三個 JIT （ just in time 即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程目前，通過海爾的 BBP 采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn) JIT 采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用 ERP 信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理 4 小時送料到工位，實現(xiàn) JIT 配送；生產(chǎn)部門按照 B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中。2.4.4全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。目前，可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達 32.5 。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度12。2.5海爾倉儲管理模式成功的主要原因海爾能夠迅速實施全方位物流改革，主要是基于擁有和利用了下述基礎(chǔ)資源：2.5.1規(guī)模資源規(guī)模是企業(yè)的一項重要資源。企業(yè)有了規(guī)模，可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化、研究開發(fā)、營銷等方 面有更多的協(xié)調(diào)能力和發(fā)言權(quán)。海爾經(jīng)過15年的不斷發(fā)展，整個集團已經(jīng)擁有了較大規(guī)模。如果海爾沒有一定的規(guī)模，不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關(guān)分供方，由其迅速實施，物流改革的進程就可能大大推遲，甚至影響生產(chǎn)，偏離改革的目標。2.5.2良好的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾獨創(chuàng)的有效管理模式，它是指對每件事，每個人，每天進行全方位的管理，每個海爾員工都需要對本日工作進行總結(jié)，對比目標，找出問題點或工作的最短板（木桶原理），及時采取糾偏措施。OEC和日清在海爾集團內(nèi)部已經(jīng)實施多年，是海爾成功發(fā)展的重要基石。OEC的實施大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，為海爾實現(xiàn)物流改革的成功，打下堅實的基礎(chǔ)。因為整個集團和物流改革涉及到18個產(chǎn)品制造事業(yè)部的采購、倉儲、庫存管理、零部件配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送運輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)各環(huán)節(jié)能夠明確服務(wù)的目標，可以分清責(zé)任，對實施物流改革有非常重要的推進作用。 2.5.3創(chuàng)新精神海爾發(fā)展的動力源泉在于創(chuàng)新。海爾認為，強化以人為本的管理，其實質(zhì)就是體現(xiàn)在管理人員的創(chuàng)新精神上。海爾進行的物流改革，對原有運行機制和組織結(jié)構(gòu)進行了巨大創(chuàng)新，減少了條塊分割。它能夠順利進行，沒有從上到下的每一位參與者的創(chuàng)新精神,是不可能實現(xiàn)的11。2.5.4借力發(fā)展為了保證物流改革的科學(xué)性，海爾邀請了專業(yè)的物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計方案，并成立物流專家委員會作為海爾物流改革的智囊團，向海爾介紹世界最新物流理論和系統(tǒng)設(shè)計方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。2.6海爾倉儲管理模式的普遍意義近些年來，物流愈發(fā)成為世界經(jīng)濟發(fā)展的熱點，一些國家把發(fā)展物流作為本國經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟增長點。實踐已經(jīng)證明，由于物流能夠大幅度降低企業(yè)的總成本，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，減少庫存積壓，促進利潤率上升，從而給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益。所以，各國的企業(yè)才越來越重視物流，從物流這一巨大的利潤空間巾尋找出路，增強企業(yè)的競爭力。大家熟知的海爾集團，有人稱其為“中國物流管理覺醒第一人”，2001年10月又被中國物流與采購聯(lián)合會授予了“中國物流示范基地”稱號。這是因為海爾集團從1999年開始創(chuàng)新子一套現(xiàn)代物流管理模式，興建了現(xiàn)代化的立體自動化倉庫，構(gòu)筑了將物流、商流、資金流和信息流為一體的供應(yīng)鏈管理體系。使呆滯物資降低738，倉庫面積減少50，庫存資金減少67。同時，為了改善投資環(huán)境，吸引外資、吸收投資，也迫切需要企業(yè)提供高質(zhì)量的物流服務(wù)。按照英國的研究表明，各種物流費用平均占貨價總額的14.8%；而美國的研究表明，各種商品的物流費用百分比，最低占10%，而最高可達32%；而中國的研究表明，一般商品物流成本占商品總成本50%60%以上，水果、食品等商品的流通費用占商品總成本的60%70%，玻璃、陶瓷的運輸破損率高達20%；物流過程占用的時間幾乎占整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的90%。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家的物流成本一般占GDP的10%左右，而中國的物流成本在15%30%之間。如此多的數(shù)據(jù)表企業(yè)加強物流管理具有很現(xiàn)實的意義。隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營組織已越來越多顯示出新的特點；經(jīng)營過程中一些獨立的生產(chǎn)和銷售由其他實體來承擔，地區(qū)性產(chǎn)品的需求量增加，客戶的個性化服務(wù)要求多，所以企業(yè)的壓力越來越大。企業(yè)需要極大程度地改進經(jīng)營過程和向客戶提供產(chǎn)品的過程，在改善企業(yè)自身的經(jīng)營機能的同時，并努力改進由提供產(chǎn)品到客戶服務(wù)整個過程中的各種管理行為，提高客戶的滿意度，降低總的生成成本，因此，必須把物流管理提升到核心競爭力的新高度。 但是由于我國長期實行的計劃經(jīng)濟體制和受經(jīng)濟發(fā)展水平的制約，我國企業(yè)對現(xiàn)代物流的認識和實踐，與外國企業(yè)相比還存在較大的差距。在我國企業(yè)中，采購、制造、運輸、倉儲、代理、配送、銷售等各個環(huán)節(jié)，彼此分割，造成一方面生產(chǎn)企業(yè)的原材料和產(chǎn)成品庫存過大，占用資金較多，產(chǎn)品成本上升；另一方面運輸、倉儲等企業(yè)有效貨源不足，現(xiàn)有設(shè)施能力未能充分利用。綜上所訴，物流管理對企業(yè)的意義不能一言而譽。一個企業(yè)要想在未來的激烈的市場競爭之中占有一席之地，就必須加強自身的物流管理能力，而每一個企業(yè)的物流管理方式都必須符合自身實際情況的要求，不能照部就搬。但總的來說有三個方面： 1、采購方面。加強與上游企業(yè)的緊密合作，有效地為上游企業(yè)創(chuàng)造更多的附加值；與上游企業(yè)的生產(chǎn)過程和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)；對企業(yè)實體及資金的雙項流動進行管理；加快速度和集成化步伐，提高物流運行各個部門的工作效率，使物流管理系統(tǒng)得到優(yōu)化。在這里我們可以借鑒沃爾瑪公司的采購方式，在沃爾瑪有一個全球采購網(wǎng)絡(luò)，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的內(nèi)部服務(wù)公司，在買家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。2、運輸方面。運輸在整個物流中占有很重要的地位，總成本占物流總成本的35-50左右，占商品價格的4-10。運輸對物流總成本的節(jié)約具有舉足輕重的作用。在我國現(xiàn)行的物流運輸方式中無論是自營物流，合營物流還是第三方物流，隱性成本占據(jù)了很重要的地位，這些隱性成本在物流運輸過程中主要包括以下幾個方面：返程或起程空駛，空車無貨載行駛，是不合理運輸?shù)淖顕乐匦问?。在實際運輸組織中，必須調(diào)運空車。因此，選擇期望的運輸方式時，至關(guān)重要的問題就是如何平衡運輸服務(wù)的速度和成本，計算總的成本，按照成本最低的原則選擇合適的路線和運輸方式。3.庫存方面。各企業(yè)都期望低庫存而能滿足客戶需求的流暢生產(chǎn)環(huán)境，以適應(yīng)當今激烈競爭微利時代。物料資金一般占企業(yè)營運資金55%-80%，而生產(chǎn)進度依時完成，直接影響客戶合作滿意程度。鑒此，物料庫存管理及倉儲管理掌握企業(yè)生產(chǎn)及物料運作的總調(diào)度和命脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設(shè)計部、設(shè)備工程、人力資源及財務(wù)成本預(yù)算控制等。在國內(nèi)競爭國際化、企業(yè)生存社會化、同業(yè)競爭殘酷化的今天，“客戶-企業(yè)-供應(yīng)商”，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的三個獨立的運作單位，正如同運作管理平臺正在從傳統(tǒng)的“ERP”躍升為“SCM”一樣，沒有合作伙伴的積極參與，企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)就如同無源之水、無本之木，而庫存計劃的控制管理也同樣有賴于對“客戶-企業(yè)-供應(yīng)商”三者關(guān)系的定義和策略性雙贏聯(lián)盟的形成和維系17。努力提高物流企業(yè)的核心競爭力,以客戶為中心展開物流?！半S需而動”是對供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的要求,尤其是第三方物流企業(yè),要贏得更多的客戶,就必須洞悉客戶外包物流的主要原因,如降低物流成本,或強化核心業(yè)務(wù),還是改善與提高物流服務(wù)水平與質(zhì)量等。另外還要了解客戶在選擇第三方物流企業(yè)時所考慮的一些主要因素,是首先注重行業(yè)與運營經(jīng)驗,或是注重品牌聲譽,抑或是注重網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,還是注重較低的價格等。據(jù)此制定個性化的競爭策略,可在品牌經(jīng)營、科技應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)運作、系統(tǒng)管理等方面,依照現(xiàn)代物流的經(jīng)營理念和方法,成就自己的核心競爭力,在一定區(qū)域或服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成一定優(yōu)勢,從而提高企業(yè)的物流能力。 倉儲作為連接生產(chǎn)者和消費者的紐帶，是物流系統(tǒng)的一個中心環(huán)節(jié)，是物流網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點。在物流系統(tǒng)中，倉儲系統(tǒng)又是許多貨運樞紐、配送中心不可缺少的重要組成部分。因此，深入研究倉儲技術(shù)與設(shè)備，合理配置倉庫的資源、優(yōu)化倉庫布局和提高倉庫的作業(yè)水平，實現(xiàn)現(xiàn)代物流的五個服務(wù)標準，即以合理的價格，在正確的地點（right location）和規(guī)定的時間（right time），以正確的條件（right condition），把正確的商品（right goods）送到顧客（right customer）手中，從而提高供應(yīng)鏈的競爭力具有十分重要的意義18。搞好倉儲活動是實現(xiàn)社會再生產(chǎn)過程順利進行的必要條件。商品由生產(chǎn)地向消費地轉(zhuǎn)移，是依靠倉儲活動來實現(xiàn)的。倉儲活動的意義正是由于生產(chǎn)與消費在空間、時間以及品種、數(shù)量等方面存在著矛盾引起的。尤其是在現(xiàn)代化大生產(chǎn)的條件下，專業(yè)化程度不斷提高，社會分工越來越細，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，這些矛盾又勢必進一步地擴大。這就不能在倉儲活動中采取簡單地把商品生產(chǎn)和消費直接聯(lián)系起來的辦法，而需要對復(fù)雜的倉儲活動進行精心組織，拓展各部門、各生產(chǎn)單位之間相互交換產(chǎn)品的深度和廣度，在流通過程中不斷進行商品品種上的組合，在商品數(shù)量上不斷加以集散，在地域和時間上進行合理安排。通過搞活流通，搞好倉儲活動，發(fā)揮倉儲活動連接生產(chǎn)與消費的紐帶和橋梁作用，借以克服眾多的相互分離又相互聯(lián)系的生產(chǎn)者之間、生產(chǎn)者與消費者之間在商品生產(chǎn)與消費地理上的分離，銜接商品生產(chǎn)與消費時間上的不一致，以及調(diào)節(jié)商品生產(chǎn)與消費在方式上的差異，使社會簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)能建立在一定的商品資源的基礎(chǔ)上，保證社會再生產(chǎn)的順利進行13。通過剖析海爾倉儲管理的成功模式，我們可以看到，倉儲活動主要從以下幾個方面保證社會再生產(chǎn)過程的順利進行。 2.6.1克服生產(chǎn)與消費地理上的分離 從空間方面來說，商品生產(chǎn)與消費的矛盾主要表現(xiàn)在生產(chǎn)與消費地理上的分離。在自給自足的自然經(jīng)濟里，生產(chǎn)者同時就是其自身產(chǎn)品的消費者，其產(chǎn)品僅供本人和家庭范圍內(nèi)消費。隨著商品生產(chǎn)的發(fā)展，商品的生產(chǎn)者逐漸與消費者分離。生產(chǎn)的產(chǎn)品不再是為了本人的消費，而是為了滿足其他人的消費需要。隨著交換范圍的擴大，生產(chǎn)與消費空間上的矛盾也逐漸地擴大。在社會化大生產(chǎn)的條件下，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，這種矛盾進一步地擴大，這是由社會生產(chǎn)的客觀規(guī)律所決定的。舉例來說，為了不斷地提高生產(chǎn)率，工業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模不斷擴大。生產(chǎn)的集中化能以更低的成本生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。但是，與此同時，這將使一種產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠的數(shù)量不斷減少。以前由各地甚至是每個家庭生產(chǎn)的產(chǎn)品，現(xiàn)在往往是由少數(shù)的大工廠生產(chǎn)。這些工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，不再是僅僅為了滿足本地區(qū)的需要，許多產(chǎn)品需要銷往其他地區(qū)，或者在全國范圍內(nèi)銷售，甚至銷往國外。生產(chǎn)的規(guī)模越大、越集中，越需要尋求更大的市場，將商品運送到更遠的距離。另外，生產(chǎn)的社會化，使不同產(chǎn)品的生產(chǎn)在地區(qū)間形成分工。為了更加充分地利用不同地區(qū)的自然經(jīng)濟條件和資源，一種商品的生產(chǎn)逐漸趨向于在生產(chǎn)該種商品最經(jīng)濟的地區(qū)進行。這樣，就必須依靠運輸把產(chǎn)品運送到其他市場上去。社會化生產(chǎn)的規(guī)律決定了生產(chǎn)與消費的矛盾不是逐漸縮小而是逐漸擴大。隨著商品生產(chǎn)的發(fā)展，不但需要運輸?shù)纳唐菲贩N、數(shù)量在增加，而且平均運輸?shù)木嚯x也在不斷增加。商品倉儲活動的重要意義之一就是通過倉儲活動平衡運輸?shù)呢摵?。海爾在這方面做得非常成功。海爾物流擁有16000部卡車，通過分布在全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可視的、靈活的管理系統(tǒng)去幫助客戶提高響應(yīng)速度和及時配送。海爾采用SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，將物流運輸和訂單系統(tǒng)高度統(tǒng)一整合，將訂單轉(zhuǎn)化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關(guān)物流活動。通過運輸優(yōu)化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結(jié)出一套建立在相互協(xié)商、不同服務(wù)功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。海爾物流將不同來源的發(fā)貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單元來交到收貨人手中。2.6.2銜接生產(chǎn)與消費時間上的背離 商品的生產(chǎn)和消費之間，有一定的時間間隔。在絕大多數(shù)情況下，今天生產(chǎn)的商品不可能馬上就全部賣掉，這就需要產(chǎn)生商品的倉儲活動。有的商品是季節(jié)生產(chǎn)、常年消費；有的商品是常年生產(chǎn)、季節(jié)消費；也有的商品是季節(jié)生產(chǎn)、季節(jié)消費，或常年生產(chǎn)、常年消費。無論何種情況，在產(chǎn)品從生產(chǎn)過程進入到消費過程之間，都存在一定的時間間隔。在這段間隔時間內(nèi)，形成了商品的暫時停滯。商品在流通領(lǐng)域中暫時的停滯過程，形成了商品的倉儲。同時，商品倉儲又是商品流通的必要條件，為保證商品流通過程得以不斷地繼續(xù)進行，就必須有商品倉儲活動。沒有商品的倉儲活動，就沒有商品流通的順利進行，因此有商品流通也就有商品倉儲活動。為了使商品更加適合消費者的需要，許多商品在最終銷售以前，要進行挑選、整理、分裝、組配等工作。這樣便有一定量的商品停留在這段時間內(nèi)，也形成商品儲存。此外，在商品運輸過程中，在車、船等運輸工具的銜接上，由于在時間上不可能完全一致，也產(chǎn)生了在途商品對車站、碼頭流轉(zhuǎn)性倉庫的儲存要求。海爾的“一流三網(wǎng)”較好地解決了這個問題。通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務(wù)交易，使生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單需求完成產(chǎn)品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中，滿足用戶需求。目前，海爾在中心城市可實現(xiàn) 8 小時配送到位，區(qū)域內(nèi) 24 小時配送到位，全國 4 天以內(nèi)到位。2.6.3調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費方式上的差別生產(chǎn)與消費的矛盾還表現(xiàn)在品種與數(shù)量方面。專業(yè)化生產(chǎn)將生產(chǎn)的產(chǎn)品品種限制在比較窄的范圍之內(nèi)。專業(yè)化程度越高，一個工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品品種就越少。但是相反，消費者卻要求更廣泛的品種和更多樣化的商品。另一方面，生產(chǎn)越集中，生產(chǎn)的規(guī)模越大，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種卻較少。由于在生產(chǎn)方面，每個工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種比較單一，但數(shù)量卻很大。而在消費方面，每個消費者需要廣泛的品種和較少的數(shù)量，因此就要求在流通過程中，不斷在品種上加以組合，在數(shù)量上不斷加以分散。商品的倉儲活動不是簡單地把生產(chǎn)和消費直接聯(lián)系起來，而是需要一個復(fù)雜的組織過程，在品種和數(shù)量上不斷進行調(diào)整。只有經(jīng)過一系列的調(diào)整之后，才能使遍及全國各地的零售商店能夠向消費者提供品種、規(guī)格、花色齊全的商品。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態(tài)客戶出貨系統(tǒng)可以對多點和多乘運人進行監(jiān)控，而客戶可以從系統(tǒng)直觀地查詢到訂單的執(zhí)行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。不僅縮短了商品流通的時間，增強了商品流通的透明度，而且盡可能地增加了商品配送的數(shù)量，滿足消費者多樣化的消費需求14?？傊唐飞a(chǎn)和消費在空間、時間、品種、數(shù)量等各方面都存在著矛盾。這些矛盾既不能夠在生產(chǎn)領(lǐng)域里解決，也不可能在消費領(lǐng)域里得到解決，所以只能在流通領(lǐng)域，通過連接生產(chǎn)與消費的商品倉儲活動加以解決。商品倉儲活動在推動生產(chǎn)發(fā)展，滿足市場供應(yīng)中具有重要意義。無疑，海爾在這方面走出了一條成功之路。2.7海爾倉儲管理模式的不足不足一，海爾的物流沒有社會化，還在延續(xù)“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運成本。例如，對于物流基礎(chǔ)設(shè)施，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)（ALIS）、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)（GPS）、電子地圖（GIS）、電子數(shù)據(jù)標準化（EDI），海爾難以進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。不足二，海爾采取“青島工廠（或各地生產(chǎn)基地）各地區(qū)域配送中心銷售商（或海爾形象店）”的配送模式。為了便于調(diào)度管理，海爾將“工廠配送中心”干線運輸業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費用結(jié)算統(tǒng)一由青島本部結(jié)算，這就使得當?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費用中，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。不足三，對于本不屬于家電物流特點的IT產(chǎn)品，海爾強為所難。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責(zé)商流和銷售，并拿出5的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。但是，這樣整改后，相當一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。不足四，海爾現(xiàn)有的第三方物流業(yè)務(wù)很尷尬?！叭绻柸プ黾译姷奈锪鳂I(yè)務(wù)，同行因為競爭關(guān)系不會交給海爾做；如果做家電以外的行業(yè)物流，海爾又沒有特別競爭優(yōu)勢。海爾物流建立之初曾期望將海爾物流從企業(yè)物流扶植成為市場上的第三方物流，要做到三個“三分之一”，即三分之一服務(wù)自己，三分之一服務(wù)國內(nèi)其他企業(yè)，三分之一服務(wù)跨國公司。然而并非事事盡如人意，由于行業(yè)競爭和商業(yè)秘密保護的影響，同行出于競爭考慮在合作上存有戒心，使得海爾在擅長的家電物流運作上卻難以找到真正的戰(zhàn)略合作伙伴。所以，一直以來，海爾的物流本部資源除了保證本集團的物流需求外，只拿到了少數(shù)快速消費品的物流業(yè)務(wù)15。解決以上問題的思路之一，是海爾物流參股專業(yè)物流企業(yè)，一方面，海爾物流可以依托專業(yè)的第三方物流企業(yè)的管理和技術(shù)等資源優(yōu)勢向其他領(lǐng)域拓展；另一方面，因為有資本紐帶維系，海爾在接受物流企業(yè)的服務(wù)時也可以少了許多顧慮，從而把精力放到企業(yè)核心業(yè)務(wù)上去。應(yīng)該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、投資過億元的物流執(zhí)行系統(tǒng)，再加上運作海爾集團物料管理的經(jīng)驗和能力，都是海爾物流社會化后的競爭力所在。因此，如果在目前的基礎(chǔ)上依海爾物流現(xiàn)有的資源和專業(yè)的第三方物流合資、合作，以化解行業(yè)擔心，拓展并參與家電行業(yè)物流合作。到那時候，海爾物流目前儲備的潛能將會得到有效的釋放，有望和海爾的市場拓展取得成績一樣，成為國內(nèi)家電物流的領(lǐng)頭羊16。3結(jié)束語物流倉儲管理對企業(yè)的意義不言而喻。各企業(yè)都期望低庫存而能滿足客戶需求的流暢生產(chǎn)環(huán)境，以適應(yīng)當今激烈競爭微利時代。物料資金一般占企業(yè)營運資金55%80%，而生產(chǎn)進度依時完成，直接影響客戶合作滿意程