全球化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理模式分析.doc

全球化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理模式分析一、案例簡介海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球已建立了 29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)作為全球化企業(yè)中大型跨國公司的典范，其營運(yùn)資金管理模式一直作為理論界研究的對(duì)象和實(shí)務(wù)界學(xué)習(xí)的楷模。在名牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略階段，海爾集團(tuán)公司營運(yùn)資金管理局限于財(cái)務(wù)部門，未能實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)的有效結(jié)合。自1998年以來，海爾集團(tuán)公司進(jìn)行了“市場鏈”流程再造，營運(yùn)資金管理由單一的財(cái)務(wù)部門發(fā)展到財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相結(jié)合，管理目標(biāo)相應(yīng)由單個(gè)營運(yùn)資金項(xiàng)目周轉(zhuǎn)最快發(fā)展為企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)資金項(xiàng)目的協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)最優(yōu)。2007年開始的“信息化”流程再造，進(jìn)一步強(qiáng)化了海爾集團(tuán)從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)進(jìn)行營運(yùn)資金管理的做法，擴(kuò)展了國際化營運(yùn)資金管理模式和方法應(yīng)用的范圍。二、海爾集團(tuán)全球化戰(zhàn)略導(dǎo)向（一）海爾集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析全球化意味著世界經(jīng)濟(jì)中各國的經(jīng)濟(jì)開放度增加，相互依賴關(guān)系的加深，它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)要素在世界范圍內(nèi)的自由流動(dòng)和合理配置，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的世界一體化。跨國公司作為經(jīng)濟(jì)全球化的重要載體，其國際化程度進(jìn)一步加強(qiáng)，極大地推動(dòng)了分工、生產(chǎn)、資本、交易、服務(wù)、技術(shù)和管理的全球化發(fā)展。全球化企業(yè)與其他企業(yè)相比，其營運(yùn)資金管理環(huán)境和影響因素更為復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)的營運(yùn)資金產(chǎn)生直接或間接的影響，營運(yùn)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)程度也會(huì)更高。與之相適應(yīng)，全球化企業(yè)的營運(yùn)資金管理具有更大的不確定性和復(fù)雜性，面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要包括貿(mào)易環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)等等。（二）全球化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理難題為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，實(shí)現(xiàn)其三步走“走出去、走進(jìn)去、走上去”的奮斗目標(biāo)，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入了第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化戰(zhàn)略階段。全球化戰(zhàn)略是在每一個(gè)國際的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌全球化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致其營運(yùn)資金管理具有一定的復(fù)雜性和不確定性。具體表現(xiàn)在：1.銷售渠道的觸角延伸至海外，由此形成營運(yùn)資金管理的跨地域性，對(duì)企業(yè)營運(yùn)資金管理的遠(yuǎn)程控制能力提出挑戰(zhàn)。營運(yùn)資金管理受瞬息萬變國際環(huán)境的影響，變得更為復(fù)雜；2.在全球化的戰(zhàn)略背景下，企業(yè)面臨著來自各個(gè)地區(qū)、不同國家競爭對(duì)手的威脅，商家對(duì)供應(yīng)商和客戶資源的爭奪日益激烈，競爭力量及市場份額對(duì)比關(guān)系時(shí)刻處于變化之中，致使企業(yè)銷售規(guī)模帶有較大的不確定性，要想在國際市場擴(kuò)大銷售份額，站穩(wěn)腳跟是一件非常難的事情，具體而言，應(yīng)收賬款難以收回，影響資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)，使得營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)緩慢， 拓國際市場步履維艱。這就要求提高企業(yè)整體反應(yīng)速度，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場適應(yīng)力和競爭力。針對(duì)全球化階段營運(yùn)資金管理所面臨的挑戰(zhàn)，海爾集團(tuán)以戰(zhàn)略制勝，將基于渠道管理的營運(yùn)資金管理思想進(jìn)一步落實(shí)，及時(shí)調(diào)整營運(yùn)資金管理策略以適應(yīng)全球化階段營運(yùn)資金管理的需求。1.海爾集團(tuán)一直把戰(zhàn)略擺在首要位置，并在不同的時(shí)期制定出了符合實(shí)際而又高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略，使得海爾的各項(xiàng)發(fā)展在有條不紊中快速前進(jìn)。全球化戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運(yùn)營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏，從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。新的戰(zhàn)略階段，海爾取勝全球市場的發(fā)展模式是“人單合一信息化日清”；全球化背景下，海爾的企業(yè)精神和工作作風(fēng)從“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；迅速反映、馬上行動(dòng)”升級(jí)創(chuàng)新為“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球；人單合一、速?zèng)Q速勝”。海爾集團(tuán)在全球化戰(zhàn)略階段，把戰(zhàn)略目標(biāo)擺在首要位置，總結(jié)出一套自己的營運(yùn)資金管理模式。2.基于渠道管理的營運(yùn)資金管理思想。在“市場鏈”流程再造的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)的營運(yùn)資金管理突破了財(cái)務(wù)部門的邊界，將業(yè)務(wù)管理和資金管理進(jìn)行了有效整合，從原來單純的財(cái)務(wù)部門營運(yùn)資金靜態(tài)管理發(fā)展到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)各部門對(duì)營運(yùn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全方位動(dòng)態(tài)管理，借助供應(yīng)鏈?zhǔn)侄我越K端訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和釆購，縮短營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期并合理控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)壓縮各渠道中占用的營運(yùn)資金，從根本上提高營運(yùn)資金管理績效。三、全球化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理目標(biāo)“零營運(yùn)資本”（zero working capital， ZWC）的提出與應(yīng)用，對(duì)營運(yùn)資金理論的研究產(chǎn)生了深刻的影響?！傲銧I運(yùn)資本”的理念是通過高質(zhì)量的流動(dòng)資產(chǎn)尤其是應(yīng)收賬款和存貨等占用的管理和控制，首先實(shí)現(xiàn)最低水平的流動(dòng)資產(chǎn)的占用，然后再實(shí)現(xiàn)在流動(dòng)資產(chǎn)上的零投資。海爾對(duì)營運(yùn)資金管理提出了“零營運(yùn)資本”的目標(biāo)，即在滿足企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)基本需求的前提下，盡量使?fàn)I運(yùn)資金占用趨于最小的管理模式?！傲銧I運(yùn)資本管理”強(qiáng)調(diào)的是資金的使用效率，即將營運(yùn)資金視為投入的資金成本，以最小的流動(dòng)資產(chǎn)投入獲得最大的銷售收益。海爾在1998年就在中國市場率先實(shí)行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”。在當(dāng)時(shí)的形勢(shì)下沒有一家企業(yè)認(rèn)為有必要這么做，也遇到了很大的阻力，但海爾還是堅(jiān)持了下來，僅這一做法，在這次金融危機(jī)到來之際，就避免了很多損失。2008年7月，海爾在現(xiàn)款現(xiàn)貨的基礎(chǔ)上，又提出防止“兩多兩少”（即防止庫存多、應(yīng)收多、利潤少、現(xiàn)金少）。具體措施就是探索“零庫存下的即需即供”，取消倉庫，推進(jìn)按定單生產(chǎn)，有效避免了存貨的貶值。四、海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理的總體策略海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理的總體策略是從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，強(qiáng)化營運(yùn)資金管理；改善外部環(huán)境，加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)合作，增強(qiáng)企業(yè)融資能力，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理在全球化戰(zhàn)略下，積極落實(shí)零營運(yùn)資本的營運(yùn)資金管理目標(biāo)，著力從業(yè)務(wù)流程再造、組織結(jié)構(gòu)改革等方面提高營運(yùn)資金管理的績效，效果顯著。在“市場鏈”流程改造中，海爾將金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄交?、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程，于1999年成立了物流、商流、資金流三個(gè)推進(jìn)本部，形成“多事業(yè)部+單采購中心+單配送中心+單結(jié)算中心+單營銷中心+分公司”的組織結(jié)構(gòu)。2007年企業(yè)應(yīng)全球化戰(zhàn)略之需進(jìn)一步進(jìn)行了“信息化”流程再造，與IBM一起推動(dòng)財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)中心的建立，主要包括政策及評(píng)價(jià)中心，現(xiàn)金池中心，流程中心，全球AR中心，全球AP中心，風(fēng)險(xiǎn)管控中心，有力的支持了全球業(yè)務(wù)，提升了企業(yè)競爭力。 在全球化進(jìn)程中，海爾逐漸建立起“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，使一線員工直接面對(duì)市場終端需求，變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下令為一線員工主動(dòng)讓用戶滿意。這種“倒三角”式的組織結(jié)構(gòu)為“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供”的運(yùn)營模式提供了支持，在此運(yùn)營模式下，經(jīng)營活動(dòng)從客戶需求開始，到產(chǎn)品企劃、訂單預(yù)測(cè)、客戶下單到原材料采購生產(chǎn)配送銷售售后服務(wù)，這種運(yùn)營模式提高了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，在“速度制勝”的全球化競爭中獲得優(yōu)勢(shì)，從根本上提高營運(yùn)資金管理績效，減小了全球化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)提出了財(cái)務(wù)公司這一模式，即營運(yùn)資金的集約化管理。就是把企業(yè)的財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置和管理，從源頭上解決各部門在流動(dòng)資金和財(cái)資源配置間的割裂問題，從而推進(jìn)財(cái)務(wù)管理集約化。財(cái)務(wù)公司是資金流的金融載體，是提高資金使用效率、降低成本的金融工具。2002年，海爾成立財(cái)務(wù)公司，有效調(diào)劑了集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間的資金短缺，并進(jìn)行優(yōu)化配置，有效激活了閑置的資金和沉淀資金，滿足了各成員單位在發(fā)展中的融資要求，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)外“零”貸款，并相應(yīng)地節(jié)約了集團(tuán)大量的資金成本。財(cái)務(wù)公司為海爾集團(tuán)營運(yùn)資金的優(yōu)化管理做出了極大地貢獻(xiàn)。海爾財(cái)務(wù)公司管理著集團(tuán)內(nèi)500多家分公司的資金賬戶，這樣就實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)“一個(gè)賬戶”的資金管理和控制模式。五、海爾集團(tuán)營運(yùn)資金的具體管理策略在基于以上企業(yè)戰(zhàn)略、營運(yùn)資金管理目標(biāo)以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)具體的營運(yùn)資金管理策略是營運(yùn)資金管理績效不斷攀升的直接途徑。近年來，美國企業(yè)逐漸關(guān)注供應(yīng)鏈管理對(duì)營運(yùn)資金管理的影響，倡導(dǎo)將營運(yùn)資金管理轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈的優(yōu)化和管理為重心。20世紀(jì)末以來，海爾通過業(yè)務(wù)流程再造（1998年海爾集團(tuán)公司進(jìn)行的“市場鏈”流程再造和2007年開始的“信息化”流程再造）、分銷渠道整合、優(yōu)化供應(yīng)鏈等舉措，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化。特別是邁向全球化品牌戰(zhàn)略新階段之后，以定單信息流為中心，在建立全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，通過實(shí)施寄售制、模塊化、海外“大客戶直銷直發(fā)”和出口信用保險(xiǎn)、應(yīng)收賬款保理、全球現(xiàn)金池等基于渠道管理的營運(yùn)資金管理模式，實(shí)現(xiàn)了“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”、海外銷售間接現(xiàn)款現(xiàn)貨以及營運(yùn)資金最大限度的集約利用等目標(biāo)，在保障全球化品牌戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了營運(yùn)資金管理的“零營運(yùn)資金”的良好績效。（一）應(yīng)收賬款管理1.集中授信、統(tǒng)一管理海爾集團(tuán)在20世紀(jì)末飛速發(fā)展，銷售收入由1997年的168億元增長到1998年268億元、1999年的406億元，但是集團(tuán)由于實(shí)施單獨(dú)授信、分散管理的客戶訂單管理模式，銷售管理混亂，壞賬快速增加，耗燭了集團(tuán)大量資金。為此，海爾集團(tuán)在“市場鏈”流程再造中實(shí)行集中化的訂單管理模式，由1999年成立.的海爾工貿(mào)公司統(tǒng)一管理銷售，對(duì)分銷客戶統(tǒng)一進(jìn)行信用評(píng)估，根據(jù)客戶的信用狀況，將其分為預(yù)收款客戶、現(xiàn)銷（直銷）客戶和應(yīng)收款客戶，并進(jìn)一步根據(jù)應(yīng)收款客戶的信用等級(jí)給予不同的信用水平，將應(yīng)收款管理與客戶的信用等級(jí)結(jié)合起來，改變了過去同一客戶經(jīng)銷不同產(chǎn)品時(shí)信用標(biāo)準(zhǔn)不同的散亂局面，也使供銷雙方的賬務(wù)往來變得更加明晰，大大減少了應(yīng)收賬款賬目混亂而導(dǎo)致的呆、壞賬損失，也提高了有效訂單與應(yīng)收賬款的比例以及現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，成品存貨的流轉(zhuǎn)也更加順暢。2.全球客戶資金運(yùn)營支持應(yīng)收賬款不能及時(shí)回收，甚至成為壞賬，重要原因之一便是客戶資金運(yùn)營能力水平較低，現(xiàn)金流緊張。海爾集團(tuán)為保證應(yīng)收賬款的及時(shí)回收，在與分銷商等客戶合作共贏的基礎(chǔ)上，為其提供營運(yùn)資金解決方案。例如，海爾意大利空調(diào)合資企業(yè)資金緊張，對(duì)青島總部應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率較低，海爾集團(tuán)積極與其溝通協(xié)調(diào)，對(duì)其營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)進(jìn)行合理規(guī)劃，向其提供貿(mào)易融資解決方案，在提高其營運(yùn)資金管理績效的同時(shí)，加速了集團(tuán)應(yīng)收賬款的收回。3.應(yīng)收賬款保理等金融業(yè)務(wù)的應(yīng)用應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)是當(dāng)今應(yīng)收賬款管理的重要?jiǎng)?chuàng)新之一。海爾集團(tuán)國際客戶多為世界500強(qiáng)企業(yè)，客戶付款周期較長但信譽(yù)較高，海爾集團(tuán)利用國際資本市場，廣泛開展應(yīng)收賬款保理，加速了海外銷售的資金回收。在國內(nèi)，2001年便與招商銀行等合作，開展國內(nèi)應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)，并利用招商銀行網(wǎng)上國內(nèi)信用證業(yè)務(wù)等，將國內(nèi)信用證作為銀行承兌匯票的替代品應(yīng)用于集團(tuán)下，客戶對(duì)集團(tuán)的支付結(jié)算，安全、快速、高效地將應(yīng)收賬款變現(xiàn)，減少了集團(tuán)現(xiàn)金短缺。（二）存貨管理在家電行業(yè)買方市場主導(dǎo)、賣方市場激烈競爭的環(huán)境下，存貨積壓將占用企業(yè)大量資金，限制企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，影響企業(yè)競爭力的提升。海爾集團(tuán)以客戶需求為導(dǎo)向，不斷整合供應(yīng)鏈，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部和節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程，減少集團(tuán)與最終顧客之間不必要的環(huán)節(jié)，以有效訂單拉動(dòng)供應(yīng)鏈資金流、物流、信息流運(yùn)轉(zhuǎn)，積極推動(dòng)存貨管理模式創(chuàng)新，存貨管理也成為國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新模式應(yīng)用的典范。1.直銷直發(fā)模式直銷直發(fā)模式要求直接營銷到位，直接發(fā)運(yùn)服務(wù)到位。海爾集團(tuán)積極進(jìn)行渠道關(guān)系整合，與經(jīng)銷商合作，共同參與市場需求分析和預(yù)測(cè)。同時(shí)不斷進(jìn)行物流組織、運(yùn)營體系的改善，提高客戶需求響應(yīng)速度，按單交貨、按單配送，并與制造環(huán)節(jié)有效“咬合”銜接，提出“車等貨”等概念，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品下線直運(yùn)，減少制造與配送之間的非增值環(huán)節(jié)，變“倉儲(chǔ)性”倉庫為“過站式”物流中心，實(shí)現(xiàn)PTD （Product To Door）門到門配送，極大地提高了成品存貨的周轉(zhuǎn)效率，降低了庫存資金占用。隨著集團(tuán)與經(jīng)銷商合作關(guān)系的深化，集團(tuán)推出了BTC模式，BTC （BusinessTo Customer）模式指海爾集團(tuán)與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)信息平臺(tái)對(duì)接后，改變將產(chǎn)品從海爾生產(chǎn)線運(yùn)輸?shù)戒N售客戶，再由銷售客戶送達(dá)客戶的物流模式，從銷售終端客戶傳送來的客戶訂單要求在產(chǎn)品下線后直接將產(chǎn)品送達(dá)這些客戶。該模式的應(yīng)用節(jié)省了海爾集團(tuán)與經(jīng)銷商大量的人工成本、倉儲(chǔ)成本，同時(shí)減少了途中質(zhì)量損失，有利于營銷渠道產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)。電子商務(wù)己經(jīng)成為當(dāng)代市場競爭的重要平臺(tái)，2000年，海爾集團(tuán)在國內(nèi)家電行業(yè)率先開發(fā)應(yīng)用了 B2C、B2B電子交易平臺(tái)，通過電子交易平臺(tái)，集團(tuán)能夠更直接地了解客戶需求，以有效訂單拉動(dòng)集團(tuán)采購、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)，加速了存貨的流轉(zhuǎn)，減少了存貨無效資金占用。2.供應(yīng)商管理庫存模式（VMI模式）供應(yīng)商管理庫存模式指供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對(duì)下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制。在供應(yīng)鏈庫存信息共享的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商負(fù)責(zé)維護(hù)客戶的庫存水平并快速滿足用戶的庫存需求，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈對(duì)顧客需求的響應(yīng)速度。經(jīng)過持續(xù)的供應(yīng)鏈改善，海爾集團(tuán)在營銷、采購渠道均成功實(shí)施了 VMI模式，極大地提高了供應(yīng)鏈整合能力，降低了庫存成本，減少了資金占用。在營銷渠道，海爾集團(tuán)2003年起全面推動(dòng)大經(jīng)銷商聯(lián)網(wǎng)工程，與武漢中商集團(tuán)、濟(jì)南三聯(lián)家電等大經(jīng)銷商共享銷售、庫存信息，推行VMI管理模式，提高了海爾集團(tuán)對(duì)市場需求的預(yù)測(cè)能力，減弱了“牛鞭效應(yīng)”的影響，由此實(shí)現(xiàn)了海爾的一站式配送，產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)速度提高近3倍，降低了在產(chǎn)成品庫存上的資金占用，經(jīng)銷商庫存管理績效也得到提高。在釆購渠道原材料需求、庫存信息共享的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)廣泛釆用寄售制（VMI模式主要包括快速響應(yīng)、連續(xù)補(bǔ)貨、寄售制、第三方物流模式等，其中寄售制是一種完整意義上的供應(yīng)商管理庫存方式，指供應(yīng)商在用戶的倉庫，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨并擁有存貨所有權(quán)，目前海爾采購渠道應(yīng)用比例達(dá)到98%以上），海爾集團(tuán)以租金或免費(fèi)方式將自身公用立體倉庫租借給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)海爾集團(tuán)的采購需求配送、管理相應(yīng)的庫存，海爾物流則根據(jù)生產(chǎn)線廣告牌的拉動(dòng)，直接從公用立體倉庫提取，并在原材料掃描上線后確認(rèn)債權(quán)債務(wù)關(guān)系的發(fā)生。這大大削減了集團(tuán)原材料庫存，構(gòu)筑起JIT采購平臺(tái)，也推遲了應(yīng)付款項(xiàng)的確認(rèn)，極大的提高了營運(yùn)資金管理績效。3.模塊化管理模塊化指通過每個(gè)獨(dú)立設(shè)計(jì)并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的系統(tǒng)來構(gòu)筑復(fù)雜的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的過程。海爾集團(tuán)為應(yīng)對(duì)技術(shù)的日益復(fù)雜性、單件小批量生產(chǎn)成本上升、顧客需求多樣性等問題，不斷推動(dòng)采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的模塊化建設(shè)，積極構(gòu)建模塊化的組織架構(gòu)，推動(dòng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作開發(fā)，提高供應(yīng)商、經(jīng)銷商模塊化管理參與程度，降低渠道各方庫存資金占用。在模塊化設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段，海爾集團(tuán)將所有業(yè)務(wù)（包括產(chǎn)品的零部件）劃分為變動(dòng)需求和不變需求兩部分，不變需求部分即為模塊化部分，通過渠道各方分作，逐漸增加模塊化部分所占比重，以節(jié)約設(shè)計(jì)生產(chǎn)費(fèi)用，壓縮生產(chǎn)周期，提高顧客需求的響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化市場下的髙效營運(yùn)資金管理。在模塊化釆購環(huán)節(jié)，則推動(dòng)原材料和供應(yīng)商模塊化管理，區(qū)分長周期物料和短周期物料，短周期物料可直接利用寄售制實(shí)現(xiàn)分時(shí)序供貨，降低原材料庫存，而對(duì)于長周期物料，則進(jìn)行零部件標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，選擇優(yōu)質(zhì)模塊化供應(yīng)商統(tǒng)一采購，利用供應(yīng)商先進(jìn)的庫存管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的寄售制采購，降低原材料庫存，減少采購環(huán)節(jié)的資金占用。4.JIT制的全面應(yīng)用JIT制指根據(jù)訂單要求的產(chǎn)品數(shù)量拉動(dòng)供應(yīng)鏈適時(shí)采購、生產(chǎn)和配送，旨在削減庫存，消除供應(yīng)鏈庫存資金浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率和效益，滿足市場小批量多樣化的市場需求，是一種追求零庫存的庫存管理和控制方式。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，海爾集團(tuán)在訂單驅(qū)動(dòng)下，不斷進(jìn)行生產(chǎn)模式的創(chuàng)新改善，即需即產(chǎn)，提高生產(chǎn)的自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。 開展“定單零延誤工程”，推動(dòng)在產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部的高效、快速流轉(zhuǎn)，同時(shí)平衡全年生產(chǎn)能力，以滿足訂單旺季的顧客需求。由于提高了生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)顧客需求的響應(yīng)速度，在產(chǎn)品等在企業(yè)內(nèi)停留時(shí)間大大縮短，并且在準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)下，企業(yè)不再儲(chǔ)存大量成品以備銷售短缺，因此大大減少了資金沉淀，提高了營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度，提高了資金使用效益。在采購環(huán)節(jié)，在供應(yīng)商資源整合的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)通過搭建并推行公平、互動(dòng)、雙贏的采購協(xié)作平臺(tái)，這樣一來所有供應(yīng)商均可以在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)絡(luò)手段查詢計(jì)劃與庫存的狀態(tài)。海爾集團(tuán)不斷縮減原材料提前交貨期，變?cè)孪聠螢橹芟聠?、日下單，甚至?xí)r下單，而且限定原材料交貨期、供應(yīng)商車位以及庫存停留時(shí)間等并嚴(yán)格執(zhí)行，加快原材料與零部件的流轉(zhuǎn)，壓縮原材料和零部件空間占用與時(shí)間占用，庫存管理績效得以提高。另外，在營銷環(huán)節(jié)，海爾集團(tuán)不斷推動(dòng)成品配送JIT體系，與直銷直發(fā)模式相配合，極大地加速了成品庫存周轉(zhuǎn)。5.供應(yīng)商質(zhì)量與數(shù)量管理為了盡量削減原材料資金占用以及相關(guān)費(fèi)用，海爾集團(tuán)從1998年開始優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，改變?cè)瓉淼墓?yīng)商體系，淘汰原材料質(zhì)量、交貨提前期、價(jià)格等方面考核不合格的供應(yīng)商，目前海爾供應(yīng)商穩(wěn)定在1000家左右。同時(shí)，提高國際化供應(yīng)商（國際化供應(yīng)商指能夠參與到產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)與開發(fā)的供應(yīng)商）以及世界500強(qiáng)企業(yè)在供應(yīng)商中的比重，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合提升雙方的營運(yùn)資金管理績效。另外，海爾集團(tuán)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行持續(xù)性地監(jiān)督，根據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)材料的質(zhì)量、價(jià)格、交貨實(shí)力等動(dòng)態(tài)分配采購配額，供應(yīng)商通過信息平臺(tái)可以查詢自身的供應(yīng)數(shù)量，而采購價(jià)格則是通過網(wǎng)上招標(biāo)確定，對(duì)持續(xù)性考核不合格的供應(yīng)商削減配額直至將其副除。通過加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量管理、控制供應(yīng)商數(shù)量，海爾集團(tuán)為其它存貨管理模式的有效實(shí)施奠定了基礎(chǔ)，促進(jìn)了海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效的提升。（三）應(yīng)付賬款管理推遲應(yīng)付賬款支付是企業(yè)提升營運(yùn)資金管理績效的重要措施，但是推遲支付往往會(huì)增加企業(yè)與供應(yīng)商的不信賴關(guān)系，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈關(guān)系的破裂。如何在推遲自身支付的同時(shí)，也滿足供應(yīng)商資金需求成為企業(yè)營運(yùn)資金管理的重要內(nèi)容，海爾集團(tuán)通過利用自身的財(cái)務(wù)公司和金融機(jī)構(gòu)的良好合作關(guān)系，不斷推動(dòng)采購渠道貿(mào)易融資，信用證結(jié)算方式、付款保函、進(jìn)口押匯等貿(mào)易融資方式得到廣泛應(yīng)用。1.供應(yīng)商應(yīng)收賬款質(zhì)押海爾集團(tuán)為解決供應(yīng)商的融資難問題，以供應(yīng)商對(duì)海爾集團(tuán)的應(yīng)收賬款為質(zhì)押向供應(yīng)商進(jìn)行融資，既保證了自身應(yīng)付賬款的推遲結(jié)算以及“零營運(yùn)資本”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又提高了自身資金使用效益，增加了財(cái)務(wù)收入。2.付款保函（Payment Guarantee）付款保函指商業(yè)銀行應(yīng)客戶的申請(qǐng)開立的有擔(dān)保性質(zhì)的書面承諾文件，一旦申請(qǐng)人未按其與受益人簽訂的合同償還債務(wù)或履行約定義務(wù)時(shí)，由商業(yè)銀行履行擔(dān)保責(zé)任。為優(yōu)化結(jié)算，提高資金效益，海爾集團(tuán)充分利用銀行資源創(chuàng)新結(jié)算方式，釆用付款保函等付款方式延長結(jié)算周期。3.進(jìn)口押匯進(jìn)口押匯指進(jìn)出口雙方簽訂買賣合同后，進(jìn)口方請(qǐng)求進(jìn)口地某個(gè)銀行向出口方立保證付款文件，大多數(shù)為信用證，然后，開證行將此文件寄送給出口商，出口商見證后，將貨物發(fā)送給進(jìn)口商，這樣進(jìn)口方可以延長付款期。海爾集團(tuán)與中國銀行合作，利用中國銀行全球終端資源，集團(tuán)青島公司、美國海爾公司、中國銀行紐約行、山東分行以及供應(yīng)商五方共同簽訂授信協(xié)議，中國銀行紐約分行可以通過山東行付備用信用證，這樣海爾集團(tuán)海外定單的國內(nèi)原材料釆購付款就可以延長，從原先的10天延長到120天，有利于實(shí)現(xiàn)“零營運(yùn)資本”的目標(biāo)，提高集團(tuán)本身的使用效益，同時(shí)也保證了資金結(jié)算的安全。（四）現(xiàn)金管理 1.現(xiàn)金池目前名義現(xiàn)金池已經(jīng)成為國際上集團(tuán)現(xiàn)金管理的主流模式之一。海爾集團(tuán)在2002年成立財(cái)務(wù)公司后便積極構(gòu)建集團(tuán)本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目加大對(duì)集團(tuán)資金的集中管理力度。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源，激活集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金，降低集團(tuán)外部融資規(guī)模，滿足了成員單位產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)部融資需求，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)外流動(dòng)資金的“零”貸款，提高了理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金管理水平，節(jié)約了大量資金成本，利于“零營運(yùn)資本”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過資金日結(jié)算預(yù)算的信息化管理，實(shí)現(xiàn)結(jié)算預(yù)算到期系統(tǒng)自動(dòng)提示、超期自動(dòng)報(bào)警和結(jié)算完成自動(dòng)核銷，實(shí)現(xiàn)了資金結(jié)算與管理的體系化、流程化和自動(dòng)化，保證了結(jié)算的客觀與透明，并為海爾對(duì)資金進(jìn)行事前預(yù)測(cè)以及對(duì)每日現(xiàn)金流量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控以及現(xiàn)金池管理提供了良好的系統(tǒng)和平臺(tái)，有助于了解海爾各個(gè)公司和集團(tuán)整體現(xiàn)金流和資金余額情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)金差異，確保集團(tuán)現(xiàn)金流的健康與整體平衡。2.全球資金電子結(jié)算模式進(jìn)入國際化階段以后，海爾每年全球資金吞吐量已達(dá)到上千億元，日平均相互結(jié)算達(dá)到了數(shù)億元，為了保證資金結(jié)算的安全、效率和準(zhǔn)確，為國際化發(fā)展提供了強(qiáng)有力的全球資金保障和支持，資金流推進(jìn)本部對(duì)全球金融網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行重新整合，創(chuàng)新搭建了全球資金日結(jié)算預(yù)算管理體系，實(shí)施全球資金電子結(jié)算模式。即以定單為中心，定單系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)定單金額、定單日期等情況生成每天的結(jié)算預(yù)算，并根據(jù)各環(huán)節(jié)的資金使用情況制定相互間合理的結(jié)算周期，將資金滯留在各環(huán)節(jié)的時(shí)間量化為可控制的標(biāo)準(zhǔn)。通過資金日結(jié)算預(yù)算的信息化管理，實(shí)現(xiàn)結(jié)算預(yù)算到期系統(tǒng)自動(dòng)提示、超期自動(dòng)報(bào)警和結(jié)算完成自動(dòng)核銷，實(shí)現(xiàn)了資金結(jié)算與管理的體系化、流程化和自動(dòng)化，保證了結(jié)算的客觀與透明，并為海爾對(duì)資金進(jìn)行事前預(yù)測(cè)以及對(duì)每日現(xiàn)金流量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控及現(xiàn)金池管理提供了良好的系統(tǒng)和平臺(tái)，有助于了解海爾各個(gè)公司和集團(tuán)整體的現(xiàn)金流和資金余額情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)金差異，確保集團(tuán)現(xiàn)金流的健康與整體平衡。六、根據(jù)影響因素的權(quán)變根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部管理環(huán)境的變化，營運(yùn)資金管理策略和方法應(yīng)相應(yīng)進(jìn)行權(quán)變，以最好的實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金管理目標(biāo)。海爾從1998年開始的現(xiàn)款現(xiàn)貨，到2008年