人力資源論文 華為激勵(lì)機(jī)制.doc

精品文檔華為公司激勵(lì)機(jī)制分析無(wú)錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院專業(yè)：連鎖經(jīng)營(yíng)管理154班學(xué)生姓名：王琳紅指導(dǎo)教師：李靜完成時(shí)間：2016年12月25日1111歡迎下載11歡迎下載11歡迎下載。目 錄摘要31、引言32、公司概況33、激勵(lì)機(jī)制分析43.1物質(zhì)激勵(lì)分析43.1.1薪酬激勵(lì)43.1.2股份激勵(lì)53.2精神激勵(lì)分析53.2.1榮譽(yù)激勵(lì)63.2.2職權(quán)激勵(lì)63.2.3文化激勵(lì)74、激勵(lì)機(jī)制有效性分析84.1優(yōu)勢(shì)分析84.2局限性分析85、結(jié)語(yǔ)9參考文獻(xiàn)9摘要分析現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為如今研究的重點(diǎn)。已有的激勵(lì)機(jī)制體系對(duì)建立華為公司的激勵(lì)體制起重要作用。但是，由于理論知識(shí)的局限性，不足以建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制。所以，需要結(jié)合實(shí)際，深入分析華為公司的內(nèi)在，才能更好地建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而建立一個(gè)完美的公司，使員工對(duì)于華為公司的歸屬感更強(qiáng)。華為作為我國(guó)高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無(wú)疑是中國(guó)當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵(lì)方式也算是華為一大法寶。有人說(shuō)，華為的企業(yè)文化是一種狼性文化，也有人說(shuō)，華為正在由“土狼”向“獅子”轉(zhuǎn)變，但無(wú)論如何，華為文化特性的每個(gè)方面，都是值得我們?nèi)ニ伎?、去分析和學(xué)習(xí)的。關(guān)鍵詞：華為，激勵(lì)機(jī)制，歸屬感1、引言對(duì)人的激勵(lì)是從人的需求開(kāi)始的，只有了解了人的需求才能夠?qū)ΠY下藥，投其所好，從而達(dá)到激勵(lì)其的目的。激勵(lì)在組織中有非常重要的作用，可以吸引大量?jī)?yōu)秀人才，可以提高員工績(jī)效和歸屬感，可以為組織留住人才。華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個(gè)年月，取得現(xiàn)今國(guó)內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績(jī)。華為能夠取得今天的不凡成績(jī)，在很大程度上，得益于它的激勵(lì)機(jī)制。目前的激勵(lì)理論給各個(gè)公司建立各自的激勵(lì)機(jī)制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，然而這些理論還是具有局限性的，不能夠提供一個(gè)有效的、完善的激勵(lì)機(jī)制。所以我們要以華為公司為例，分析目前的激勵(lì)機(jī)制，然后展望未來(lái)，對(duì)目前的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改善，使他更加完美。2、公司概況華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。3、激勵(lì)機(jī)制分析 3.1物質(zhì)激勵(lì)分析物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵(lì)有資金、獎(jiǎng)品等，通過(guò)滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動(dòng)機(jī)。它的出發(fā)點(diǎn)是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)文化生活的需要。它是所有激勵(lì)方式中最直接、最普遍的激勵(lì)方式。華為公司最常用的是薪酬激勵(lì)和股權(quán)收益激勵(lì)，且用的比其余的公司要完善、合理。 3.1.1薪酬激勵(lì)在談到華為的人才激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，任正非說(shuō)：“我們是摸著石頭過(guò)河，沒(méi)有理論基礎(chǔ)。我們的激勵(lì)機(jī)制主要有兩個(gè)方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。但是華為的高壓是業(yè)內(nèi)少見(jiàn)的，很多的員工都因?yàn)闊o(wú)法忍受企業(yè)的高壓而選擇辭職。華為的加班文化在其內(nèi)部盛行，任正非更是首當(dāng)其沖，他極力推崇這種文化，他也堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇，然而并非所有人的身體素質(zhì)都可以承受這種高壓，故盡管華為的薪資業(yè)內(nèi)最高，仍然阻擋不了人才精英的流失。薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并為企業(yè)求得最大發(fā)展。所以華為的薪酬激勵(lì)機(jī)制絕不僅僅在于它的高薪，相對(duì)于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。 3.1.2股份激勵(lì)按照經(jīng)營(yíng)者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式分為三種類型：1、現(xiàn)股激勵(lì)。通過(guò)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向經(jīng)營(yíng)者出售的方式，使經(jīng)營(yíng)者即時(shí) 地直接獲得股權(quán)。2、期股激勵(lì)。企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股價(jià)的當(dāng)前價(jià)格確定。 3、期權(quán)激勵(lì)。企業(yè)給予經(jīng)營(yíng)者在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)營(yíng)者到期可以行使或者放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。1992年開(kāi)始，華為開(kāi)始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華為員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買內(nèi)部股票，購(gòu)買價(jià)格是每股一元。這種制度增強(qiáng)了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時(shí)，員工會(huì)自覺(jué)地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對(duì)這些缺陷，華為又對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行了進(jìn)一步的改進(jìn)。2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，使員工必須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。 3.2精神激勵(lì)分析精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)、對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。企業(yè)一般通過(guò)兩個(gè)途徑激勵(lì)員工：一是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)激勵(lì)行為，包括合理的薪資報(bào)酬、津貼、退休金計(jì)劃等。二是利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)激勵(lì)行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會(huì)地位、強(qiáng)烈地責(zé)任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動(dòng)機(jī)外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動(dòng)力。在企業(yè)中，員工可以通過(guò)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得尊重，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，這樣就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，把企業(yè)當(dāng)成自己的責(zé)任。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是相輔相成的，少了誰(shuí)，企業(yè)都無(wú)法留住員工。華為認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵(lì)一起抓，在兩種激勵(lì)方式的動(dòng)態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長(zhǎng)期持久的動(dòng)力。 3.2.1榮譽(yù)激勵(lì)華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識(shí)性員工占多數(shù)，其員工的激勵(lì)不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要更加關(guān)注員工受到尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要。華為專門(mén)設(shè)有一個(gè)榮譽(yù)部，這個(gè)部門(mén)專門(mén)做兩件事：第一，發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)一張獎(jiǎng)狀，獎(jiǎng)狀看似平淡無(wú)奇，卻是每個(gè)員工都向往的榮譽(yù)的象征；第二，報(bào)道典型事件，將員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)視為“英雄事跡”。還有華為公司的員工被派往海外任職時(shí)會(huì)舉行盛大的歡送會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)他們進(jìn)行鼓勵(lì)，令置身其中的人感到十分的振奮和感動(dòng)。從馬斯洛的需求層次論來(lái)說(shuō)，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽(yù)的激勵(lì)，正好滿足了人的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)今社會(huì)人才精英是各大企業(yè)的爭(zhēng)搶目標(biāo)，企業(yè)只有在滿足了人才的高層次的需求才能更好地留住人才。 3.2.2職權(quán)激勵(lì)雖然華為的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)的，但是組織等級(jí)森嚴(yán)。有這張圖我們可以看出，華為的基礎(chǔ)人員無(wú)論是偏向技術(shù)還是管理，都有相應(yīng)的晉升空間。且無(wú)論是技術(shù)人員還是管理人員，在同一級(jí)的位置，地位等都是一樣的。 3.2.3文化激勵(lì) 文化是企業(yè)的靈魂,為大家認(rèn)同的文化具有極強(qiáng)的凝聚力。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是,華為上上下下縈繞的,都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語(yǔ)錄下衍生的理念。這種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推動(dòng)力.經(jīng)過(guò)多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。 一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼,認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,由此便形成了華為獨(dú)特的狼性文化.其核心就是互助,團(tuán)結(jié)協(xié)作,集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂.自強(qiáng)不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。 二是家氛圍,華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念,讓員工感覺(jué)到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時(shí)之內(nèi)的日常管理中,在8小時(shí)之外,華為也努力豐富企業(yè)文化與生活,使家庭成員在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感,提高員工的工作質(zhì)量和思想境界,從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí)。4、激勵(lì)機(jī)制有效性分析 4.1優(yōu)勢(shì)分析1、頗有成效。華為的激勵(lì)機(jī)制全面調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情。員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進(jìn)技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的核心力量。他們使企業(yè)煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力。2、理念先進(jìn)。華為公司通過(guò)對(duì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的公平的強(qiáng)調(diào)，很大程度上，激勵(lì)了員工努力工作。這也是華為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的通信市場(chǎng)中存活下來(lái)的原因。 3、晉升體制完善。職權(quán)激勵(lì)機(jī)制，使得公司的每一個(gè)人都是平等的。晉升的唯一條件就是能力，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來(lái)，員工對(duì)于自己的領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)自內(nèi)心的服從的。在業(yè)務(wù)和管理上，均不存在脫節(jié)問(wèn)題。 4、分配合理。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，有效地將公司團(tuán)結(jié)成一個(gè)緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵(lì)制度的改革，使得這種制度既很好地激勵(lì)了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問(wèn)題。 4.2局限性分析1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法落后?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最根本的特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，并由此產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。而公司的所有者與經(jīng)營(yíng)者有著不同的利益，存在著利益的沖突。在華為，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效考評(píng)方法比較落后，還局限于成本和利潤(rùn)這些傳統(tǒng)指標(biāo)，不能很好地表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，所以需要一種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。 2、缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯。由于公司發(fā)展迅速，很多干部都是技術(shù)出身，對(duì)管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)。沒(méi)有一個(gè)有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們總會(huì)存在一種危機(jī)感，職業(yè)生涯會(huì)受到影響。 3、制度不具有普適性。華為陸續(xù)爆出員工過(guò)勞死事件，這與華為的高壓密不可分。華為對(duì)人的承受能力沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有從員工的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機(jī)器用，沒(méi)有考慮到員工其他方面的需要，在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負(fù)荷中，他們雖然對(duì)未來(lái)充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時(shí)間久了，身體素質(zhì)再好的人也會(huì)扛不住的，很多人到了一定的年齡就會(huì)比同齡人的身體素質(zhì)差上好多。“三高”并不適合每個(gè)人。而且也會(huì)使員工承受不了而選擇跳槽，這樣既浪費(fèi)了精力也損失了人才。5、結(jié)語(yǔ)現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，為了生存，為了發(fā)展，企業(yè)必須擁有十足的動(dòng)力。企業(yè)最大的源動(dòng)力來(lái)自員工。人是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因，重視對(duì)人的管理是必不可少的。馬克思說(shuō)，人的一切努力都與他們的利益有關(guān)，這符合客觀規(guī)律，符合人的心理特征。作為企業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，激勵(lì)越來(lái)越具有不可忽視的作用。怎樣做好員工激勵(lì)，也成為企業(yè)高層管理企業(yè)面對(duì)的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。華為通過(guò)氛圍的營(yíng)造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下。在華為公司里，員工85%以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識(shí)型的員工。華為公司不斷追求和探索針對(duì)知識(shí)型員工采取合適的激勵(lì)措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。華為的激勵(lì)機(jī)制在實(shí)踐中，被證明是切實(shí)有效的，但從以上的分析中，這樣的激勵(lì)機(jī)制仍然存在很多問(wèn)題。大量事實(shí)證明，對(duì)人的管理僅僅依靠行政命令、強(qiáng)制手段或者是物質(zhì)激勵(lì)等老一套的管理，都是不奏效的，我們要對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行不斷