職業(yè)生涯規(guī)劃說明.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除一、基本情況姓名曾用名性別民 族照片出生日期籍貫戶口所在地身份證號碼家庭住址、郵政編碼參加工作時 間學(xué)歷學(xué)校名稱/培訓(xùn)機構(gòu)起 止 年 月專業(yè)及證書學(xué)習(xí)形式學(xué)歷及專業(yè)培訓(xùn)工作經(jīng)歷何年何月至何年何月任職單位任何職務(wù)/崗位證明人聯(lián)系方式家庭主要成員姓 名與本人關(guān)系工 作 單 位二、測評分析1人格特質(zhì)：有比較強的領(lǐng)導(dǎo)欲望，良好的合作精神，以極其靈活的思維與處事風(fēng)格與人相處，對工作有責(zé)任感，有極其強力的自制能力，并重印象，容易接受社會化程序。2管理技能：善于組織活動，并能細致，全面思考問題，決策果斷，比較注重現(xiàn)象與工作中積累的經(jīng)驗運用在管理工作中。3人際技能：情緒商數(shù)較高，感知能力特強，有優(yōu)秀的協(xié)調(diào)能力。4專業(yè)知識：沒有系統(tǒng)的人力資源理論知識，但在人力資源專業(yè)操作上有較全面工作方法。5動機與價值觀：態(tài)度真實，責(zé)任感強，目的明確，但較理想化。三、生涯機會評估分析1組織發(fā)展戰(zhàn)略：某通訊設(shè)備股份有限公司是通訊行業(yè)第一家上市公司，是集研發(fā)、制造、銷售為一體的具有相對強勢的中國最大的電話機企業(yè)，公司將運用品牌戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，著力于市場開拓，產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)制造及經(jīng)營管理的全方位擴展，實現(xiàn)由傳統(tǒng)電話機領(lǐng)域向高科技通訊終端產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。保持通訊市場領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。戰(zhàn)略目標(biāo)如下：時間經(jīng)濟指標(biāo)2001年2002年2003年2004年2005年產(chǎn)量（萬臺）銷售額（億元）利潤（萬元）創(chuàng)匯（萬美元）2. 人力資源需求：努力滿足人才的需求，某通訊秉承“為員工創(chuàng)造機會”的理念，堅持“以人為本”管理。為員工提供寬松和良好的發(fā)展前景，在實踐組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，企業(yè)對市場開拓，產(chǎn)品研發(fā)，經(jīng)營管理等人才的需求規(guī)劃如下：時間數(shù)量人才隊伍2001年2002年2003年2004年2005年管量人才研發(fā)人才技術(shù)人才營銷人才3生涯機會評估分析： 四三年生涯目標(biāo)1職業(yè)選擇方向的分析。以性格、氣質(zhì)、個性上，從其自我申報及面談分析，其選擇人力資源職業(yè)，有助于事業(yè)上的發(fā)展，適合于人力資源職業(yè)匹配。個人興趣上傾向于對人的研究、管理、開發(fā)。其有豐富的工作經(jīng)驗，具備對做好此職業(yè)的前提條件及關(guān)鍵因素。2生涯路線選擇：以行政管理方向發(fā)展，作為自己的生涯路線。3三年生涯目標(biāo)：行政人事部副經(jīng)理或人力資源部副經(jīng)理職務(wù)。4人生終極目標(biāo)：創(chuàng)業(yè)兼企業(yè)培訓(xùn)講師。五行動計劃1工作崗位發(fā)展路線培訓(xùn)主管招聘主管晉升行政人事部副經(jīng)理（人力資源部副經(jīng)理）晉升人力資源主管2繼續(xù)教育培訓(xùn)發(fā)展路線每年聽12次本學(xué)科學(xué)術(shù)報告講座每年接受23次本專業(yè)培訓(xùn)3）計劃（略）六 評質(zhì)與回饋（略）附：職業(yè)生涯設(shè)計表圖一人力規(guī)劃與員工生涯規(guī)劃圖二職業(yè)生涯規(guī)劃要素關(guān)系圖三生涯發(fā)展視窗圖四職業(yè)生涯規(guī)劃模式圖五職業(yè)生涯行動申報表圖六面談手冊圖七職業(yè)生涯路線圖圖八職業(yè)生涯路線分析過程圖圖九職業(yè)生涯發(fā)展管理圖圖十職業(yè)生涯管理角色一覽表十一職業(yè)生涯設(shè)計表 表一性 名性 別年 齡政治面目現(xiàn)工作部門現(xiàn)任職務(wù)到職年限現(xiàn)有職稱到職年限個人因素分析結(jié)果環(huán)境因素分析結(jié)果職業(yè)選擇生涯路線選擇職來生涯目標(biāo)長期目標(biāo)完成時間中期目標(biāo)完成時間短期目標(biāo)完成時間完成短期目標(biāo)計劃與措施完成中期目標(biāo)計劃與措施所在部門主管意見人力資源開發(fā)部門意見圖二 目標(biāo)選擇做 決 定 的 方 法 評估中心(Assessment Center) 喬哈瑞視窗（Johari Window） 溝通分析（Transactional Analysis） 生涯路徑（Career Paths） 管理發(fā)展（Management Development） 職缺公告（Job Posting） 技能盤點（Skills Inventory） 績效評鑒（Performance Appraisal）人力規(guī)劃與員工生涯規(guī)劃圖職位工作確定方向再循環(huán) 升遷（Promotion） 調(diào)動（Transfer） 開除（Terminate） 凍結(jié)（Freeze） 降級（Demote） 退休（Retire） 調(diào)薪（Salary Change）決 定 的 類 別 上司（Boss） 上司的上司（Boss Boss） 同事（peer） 委員會（Committee） 自己（Self）提供決定的資訊來源環(huán)境、組織改變事業(yè)生涯規(guī)劃的決定評估觀察工作表現(xiàn)/行為 圖三知己 性格 興趣 智能 情商 氣質(zhì) 價值觀知彼 組織環(huán)境組織發(fā)展戰(zhàn)略人力資源需求晉升發(fā)展機會 政治環(huán)境 社會環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境抉擇 職業(yè)抉擇 路線抉擇 目標(biāo)抉擇 行動措施職業(yè)生涯規(guī)劃要素關(guān)系圖圖四員工個人知道 員工個人不知道主管不知道主管知道ABCD在個人與公司組織的關(guān)系中，有些部分A 是個人與主管都知道，有些部分B 主管知道，而員工不知道，有些部分C 是屬個人的潛力，個人知道，而主管不知道，有些部分D 是主管與部屬均不知道的部分。生涯發(fā)展視窗圖當(dāng)員工開始寫個人事業(yè)生涯規(guī)劃時，以下列的問句回答對象，來填寫規(guī)劃的內(nèi)容。（1）首先畫一條線，代表你的一生，在這條線的某處畫一個“”，代表現(xiàn)在你所在的時間位置。（2）在“”下面列出，你個人的目標(biāo)、目前工作的角色、價值觀、責(zé)任、特質(zhì)、需求及期望等等，只要想到能說明“我是準(zhǔn)”的事情、現(xiàn)象、狀況或心態(tài)，都可以列出。這些項目可以寫在一張紙上，也可分別寫在不同的小卡片上。然后再將這些項目按個人的想法，以優(yōu)先順序或重要性排列起來。（3）然后根據(jù)上述的項目，來回答下列的問題a、哪些是暫時的？哪些是永遠的？b、哪些項目，你希望包含在你末來規(guī)劃中？哪些項目，你希望摒除掉？ c、是否還有哪些項目你想再加入或修改？（4）、根據(jù)過去的經(jīng)驗及個人的感受，回答下列問題：a、過去曾有哪些事情，讓自己很興奮，希望再有機會嘗試？或許這些事情應(yīng)列入你末來的計劃中。b、你覺得工作上，哪方面最能得心應(yīng)手？哪些技術(shù)，你最強？哪些人際并系你處理得最好？c、把你的現(xiàn)況及你對工作的期望列出來，你覺得你需要什么？哪些東要你需要去學(xué)習(xí)？d、你心中最想做什么事？你希望將來的工作是什么樣子的？你心中理想的工作、人際并系是什么樣子？e、什么工作，你現(xiàn)在必須停止？什么工作，你現(xiàn)在應(yīng)該開始著手？f、有哪些資源，你尚末充分利用或目前誤用或是你根本不需要用了？g、在你計劃中，彈性在哪里？你的理想行不通，你的次要的選擇是什么？（5）從現(xiàn)在起，每天寫日記，自我反省，自我思索，從文字中去了解自己的感受及價值觀。（6）描述理想工作應(yīng)有哪些資源可以運用，哪些資源是你可以掌握的，哪些資源的獲得，你需要他人的協(xié)助。（7）將以上的理想，用步驟及先后順序排列起來。當(dāng)員工寫了個人事業(yè)生涯規(guī)劃，一定要經(jīng)過主管過目及討論，該規(guī)劃案是否可行？與公司目標(biāo)的方向是否一致？主管能在其中扮演何種角色？公司能提供何種支援或機會？經(jīng)過逐項的詳細討論及修正后，第一份由員工個人保存，第二份由主管保留，第三份送人事部審查后，存入個人資料檔案中。員工與主管討論過程中，應(yīng)將規(guī)劃內(nèi)容轉(zhuǎn)變成具體的行動方案，如提供教育訓(xùn)練的機會，升遷輪調(diào)動及學(xué)習(xí)的機會，等等。但規(guī)劃內(nèi)容的執(zhí)行，必須在當(dāng)時公司的現(xiàn)況許可下進行，員工應(yīng)有所認(rèn)知，即視當(dāng)時現(xiàn)況，規(guī)劃內(nèi)容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，個人才可以談前途，所以企業(yè)內(nèi)的員工生涯規(guī)劃是有一定規(guī)范要遵守的。 圖五 組織需要 匹配過程 個人需要主要由組織啟動和管理人生計劃1、戰(zhàn)略經(jīng)營計劃2、工作 角色計劃3、“人力”計劃和人力資源存儲職業(yè)或工作選擇工作分析，招聘和挑選，引進，社會化，始業(yè)培訓(xùn)，工作設(shè)計和工作分配成長和發(fā)展計劃1、發(fā)展計劃的存儲2、發(fā)展活動的復(fù)查和評估 早期職業(yè)問題1、查找個人的貢獻區(qū)2、學(xué)會組織如何適應(yīng)組織3、有生產(chǎn)出能力4、看清自己在職業(yè)中的一種可行的前途監(jiān)督和輔導(dǎo)，實績評定和潛力評枯，組織獎酬， 提升和其他工作變化培訓(xùn)和發(fā)展機會，職業(yè)咨詢，共同的職業(yè)計劃，和復(fù)查，求安穩(wěn)和不聞不問計劃中期職業(yè)問題；1、查找個人的職業(yè)錨，圍繞職業(yè)錨形成自己的職業(yè)3、一專對多能繼續(xù)教育和回爐；工作再設(shè)計，工作豐富化，工作輪換，工作和獎酬的擇一模式。退休計劃和咨詢，更員和人事調(diào)整計劃后期職業(yè)問題1、成為一名良師益友2、發(fā)揮自己的經(jīng)驗和智慧3、流出和退休更新人力資源庫存，更員培訓(xùn)的方案，職位開放的信息系統(tǒng)，工作再分析和工作，角色計劃，新的招聘圈來自組織內(nèi)部或外部的新的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃模式圖表六部門填寫日期年 月 日姓名職業(yè)生涯行動計劃申報表 本人保管 本表由那些希望申報者填寫 已經(jīng)申報過的內(nèi)容不必重復(fù)申報。 本表流程：本人填寫 交給上司填寫 返回本人保管1過去一年取得的成績1過去一年所從事的主要工作成績主要工作主要成績2過去一年能力提高情況（在相應(yīng)中處打“”）曾作出過努力并獲得提高的方面能力提高情況提高很多提高較我一般 事實與理由沒怎么提高完全沒有提高3其他實績改進或改善工作方面質(zhì)量方面成本或消耗方面續(xù)表II現(xiàn)狀4現(xiàn)在的工作與工作場情況（在相應(yīng)處中打“”）工作情況工作場所情況a.b.c.ABc.太難較難正合適較容易太容易負(fù)擔(dān)過重負(fù)擔(dān)較重一般較輕太較松有很大問題有點問題還可以沒有什么問題完全沒問題充滿活力較有活力一般沒什么活力完全沒有活力能充分合作大致能合作還行不太能合作完全不能合作完全有希望大體有希望很難說沒多大希望根本沒希望你對工作的意見和建議你對工作場所的意見和建議在職業(yè)生涯中，自認(rèn)為在職務(wù)工作、知識、技能和經(jīng)驗方面具有哪些方面你是否認(rèn)為在工作中發(fā)揮了能力III今后一年目標(biāo)任務(wù)和自我開發(fā)目標(biāo)5今后一年所從事的工作以及自我開發(fā)上的主要課題（按5W1H進行設(shè)計，即何事、何時、何地、怎樣進行自我開發(fā)）今后的主要工作任務(wù)目標(biāo)達到目標(biāo)、完成任務(wù)需要作出的努力（課題）6自我工作能力評價（對照，檢查）評價要素評方長處（事實依據(jù)）短處（事實依據(jù)）知識能力知識技能經(jīng)驗性能力判斷力創(chuàng)造力組織力表達力計劃力7對上司的希望和要求（包括希望得到指導(dǎo)和幫助的有關(guān)內(nèi)容）上司意見和評語（事實依據(jù)或理由根據(jù)） 年 月 日印 表八面談手冊（示例）1面談開端的好壞，將影響面談局面，因此，必須充分注意從何入手開始面談。開場白接近話題的方法（例舉）從個人私事方面引出話題 從本人的興趣、愛好和特長入手展開面談。（如近來釣魚水平是否有長進？） 從本人的健康狀況入手，開始面談，（如早些時候聽說你身體欠佳，近來怎樣）？ 從現(xiàn)實的生活，包括家庭生活、生活環(huán)境和生活質(zhì)量方面入手，（如父母身體還好嗎？） 從本人的性格屬性方面入手，（如最近你工作得不錯呀?。?從將來的希望入手，進行交談。（如今后在未來的人生方面有什么打算呢？） 請談?wù)剬Ρ静块T現(xiàn)狀與未來的見解，（如近來本部門生產(chǎn)率低于其他部門，想聽聽你的意見。） 請談?wù)剬Ρ酒髽I(yè)現(xiàn)狀與未來的見解，（如競爭對企業(yè)近來有所變革，你認(rèn)為哪些方面發(fā)生了實質(zhì)性的變化？） 請談?wù)劚救嗽诮邮芙逃矫嬗心男┫Ｍ?，（如你參加是否希望某種講座？為什么？） 從“上司評價”與“部下評價”的差距中入手，（如我對你的評價似乎嚴(yán)格了些，你認(rèn)為呢？） 從確認(rèn)職責(zé)入手，（如你已經(jīng)晉升為班長了，作為班長，你今后一年打算怎么干？） 從改善工作入手，（如你的提的建議和方案是否行得通？） 從工作現(xiàn)場的問題不滿出發(fā)，轉(zhuǎn)入話題，（如有人認(rèn)為本部門溝通不好，你覺得如何？）2對性格、資歷和態(tài)度不同的部下，如何采取不同的基調(diào)，造成不同的氣氛，展開面談類型 展開面談的要點 備注啟發(fā)型 首先承認(rèn)和肯定成績，予以表揚和贊許。 對存在的問題和不足，不由上司直接說出來；而是通過啟發(fā)、誘導(dǎo)、暗示、提示和點撥，讓部下自我認(rèn)識、自我覺悟，進而自我反省。 對如何改進錯誤，彌補不足，不直截了當(dāng)?shù)赜枰灾赋?；而是通過部下自我反省、雙方商討，由部下本人提出解決對策。 面向激勵。 這是一種基本的類型，差不能能適合任何性格、資歷和態(tài)度的人。續(xù)表情感型 在尊重對方人格的前提下，或褒揚，或呵叱，“喜笑怒罵皆成文章”，以真情實意打動對方，推進面談適合于那些自尊心很強或老資格的人。鞭策型 以前所未有的嚴(yán)厲態(tài)度，予以訓(xùn)斥和無情鞭策；給對方以強烈的震憾，給對方以強大的壓力，以求對方的奮起和覺醒。適合于那些缺乏干勁，沒有壓力或幼雅的人3對那些觀念、姿態(tài)不同的部下，如何把握測重，展開面談 在面談過程中應(yīng)該注意分寸，對那些責(zé)任心很高、問題意識很強的以及以往工作業(yè)績很高的人。不必面面俱到，給予詳細的指導(dǎo)；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。 重要的是如何依據(jù)事實，去對不同觀念、姿態(tài)的人作出區(qū)別；具體方法就是按下列問題作出判斷，以確定面談的測重和內(nèi)容。是否只要完成現(xiàn)在所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ骶涂梢粤四?，還是應(yīng)該擴大其工作范圍，或提出更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。增加工作量、擴大職責(zé)范圍或提高工作目標(biāo)書何種程度為宜。給予何種期望和要求，予以何種開發(fā)與培養(yǎng)。4為了順利進行、展開面談，需要糾正何種錯誤傾向，需要建立何種觀念和對策。現(xiàn)實中存在的錯誤傾向糾正的原則與觀念對策與技巧進入面談由于面談雙方每日相處在一起，彼此非常熟悉，誤認(rèn)為沒有消除面談對手緊張感的必要，而直截了當(dāng)?shù)匮杆俎D(zhuǎn)入正題。在一對一進行談話時，談話雙方往往一反往常、自覺不自覺地認(rèn)真起來、嚴(yán)肅起來，這是理所當(dāng)然的事，所以，在開始面談時有必要消除彼此的戒備心理，制造和諧而略帶輕松的氣氛。 說些客套話，拉拉家常。 談些工作方面無關(guān)緊要的事。 注意事情、語氣和語調(diào)。允許部下思考往往會出現(xiàn)這種傾向，把面談弄成“傳詢”，沒完沒了提問。提要求、不管對方是否聽進去，是不已經(jīng)接受，一個勁地說個沒有完。要讓部下明確理解上司的要求和希望，并牢牢地記住，需要有足夠的時間，允許部下思考并得出相應(yīng)的結(jié)論。在這方面來不得倉促和馬虎。 允許部下進行認(rèn)真的思索，讓部下得出自己的結(jié)論。 給予足夠的時間去想一想。 避免冷場續(xù)表適當(dāng)記錄經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，整個面談自始至終上司一個人說，無視部下的期望和要求，剝奪部下發(fā)言的機會，把部下視作廢物。重要的是要讓部下產(chǎn)生工作熱情和干勁，讓部下產(chǎn)生提高工作能力的愿望，對上司來說應(yīng)該認(rèn)真聽取并適當(dāng)記錄部下的這種工作熱情和愿望；在實施過程中予以核實。 讓真聽部下的意見 記錄部下怕述愿望的要點。 切記不能作聽寫。共同意識的建立一些上司在面談中對談話中涉及到的某些事情特別感興趣，尤其是那些陰暗的、不光彩的事，刨根問底、窮追不舍，面談的宗旨是搞好工作，提高生產(chǎn)率，提高業(yè)績，需要的是上司與部下之間的齊心協(xié)力。面談從某種意義上說是建立上下級之間良好關(guān)系的條件， 著眼于工作、做好工作。 致力于共同努力、合作共事。話題的轉(zhuǎn)換從面談開始到涉及正題，從一個正題轉(zhuǎn)另一個正題，通常要經(jīng)歷活題的轉(zhuǎn)換；往往會因轉(zhuǎn)換話題不自然、草率而產(chǎn)生緊張，致使問題得不到深入解決，停留于表面形式而不得不結(jié)束話題，在轉(zhuǎn)換話題時切忌變音變調(diào)，越是進入重要的話題，越應(yīng)該顯得從容而自然，不讓對方思想負(fù)擔(dān)加重、心情緊張， 在開始面談時就應(yīng)設(shè)法消除緊張空氣， 轉(zhuǎn)換問題，力求合乎自然且圓滑。 語氣語調(diào)要婉轉(zhuǎn)， 思路力求清晰、言談需加修飾，消除棱角。突破思維程式往往有這種情況，一些錯誤的觀念頑固不化，并以不同的形式表現(xiàn)出來，致使老問題一直得不到有效解決。不僅使上司本人的努力化為烏有，而且會招致部下的恥笑，當(dāng)上司在面談過程中一量發(fā)現(xiàn)部下有偏見，或者陷入原有錯誤觀念之中而咣不出來的時候，應(yīng)該打破常規(guī)，例舉與話題有關(guān)的他方面的事實，來幫助部下擺脫公似是而非的觀念誤區(qū)。 提出某種意外的問題引發(fā)部下多角度、錢方位思考問題。 對部下已經(jīng)意識到有問題處，不斷進行闡述。 對部下沒意識到的方面，提請注意。啟迪部下自主意識倘若上司采用“說教”的方法，采取“壓制”的態(tài)度，那么部下自然會采取“守勢”；從而壓抑部下自尊自強的信念。這是經(jīng)常出現(xiàn)的偏向。有必要啟迪部下自強不息、發(fā)奮圖強的精神，不斷在肯定和贊揚中深入話題，在相互訴說中啟迪部下的自主精神。 越是接近話題的核心，越要注意正面激勵。 予以充分肯定，提供依據(jù)和資料，增強信心。續(xù)表中止面談經(jīng)常會遇到這種傾向，不問情勢是否適，面談是否可以繼續(xù)，甚至事先毫無準(zhǔn)備和籌劃，一味強行進行面談，從不考慮在必要情況下，中止面談。改面談的技巧和對策。只有當(dāng)部下覺得面談是件有意義的事的情況下，才會樂意前來接受面談。即使面談準(zhǔn)備很充分，也會出現(xiàn)意外，諸如身體狀況、部下態(tài)度的變化而使面談無法繼續(xù)進行下去。在這種情況下，企圖勉強進行，不可能會有什么好收獲的。需要及時抓住機會，及時中止面談。日后可以重新尋找機會，按前次面談的脈絡(luò)，繼續(xù)進行，這也不失為是一種明智之舉。在尋機中止面談時，切記不要在氣氛特別不好的狀態(tài)下中止面談。結(jié)束面談通常一些上司在結(jié)束面談時，草草收場，不作總結(jié)，對重要談話內(nèi)容不作概括和相互確認(rèn)，致使部下在離開面談現(xiàn)場之后，不知所措，依然故我，我行我索，過去的錯誤得不到糾正。正謂徒勞而無功，功虧一匱。在結(jié)束面談之際，上司應(yīng)該把事先準(zhǔn)備的“談話要點”和在談話后記錄的作一總結(jié)，上下級之間互相認(rèn)可。這樣會使面談出現(xiàn)“乘數(shù)”效應(yīng)，一定要養(yǎng)成這種習(xí)慣，貫徹于面談實施過程。讓部下簡要確認(rèn)一個今 后面談的主要內(nèi)容。上司予以補充?；蛘呦喾矗纤究偨Y(jié)，部下補充。一些重要的事項和期望，必須記載下來，并互相認(rèn)同。談話時間在上下級之間的分配通常在面談過程中是上司說得多，部下說得少；一方滔滔不絕，一方沉默寡言；似乎上司天然為“說客”，部下理當(dāng)是“聽眾”。其結(jié)果是說者累，聽者倦，無濟于事。面談的真諦，不在于顯示上司的能說會道，下級的唯唯諾諾。話不在多而在于精，謙虛并不會失去領(lǐng)導(dǎo)者的才干。重要的是如何通過面談，開發(fā)人才，溝通上下級關(guān)系。上 司 談 話時 間 比 重 部下談話 時間比重圖八行政管理 專業(yè)技術(shù) 60歲 60歲 （局級）55歲 （副局級）50歲 50歲（正高級職稱） （處級）45歲 （副處級）40歲 40歲（副高級職稱） （正科）35歲 35歲（中級職稱） （副科級）30歲 30歲（初級職稱） 24歲職業(yè)生涯路線圖圖九我想往哪一路線發(fā)展？價值理想成就動機興趣我適合往哪一路線發(fā)展？智能技能情商學(xué)歷性格我可以往哪一路線發(fā)展？組織環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治環(huán)境挑戰(zhàn)與機會分析自己與他人的優(yōu)劣勢分析自己的人生目標(biāo)分析機會取向能力取向目標(biāo)取向綜合分析生涯路線的確定職業(yè)生涯路線分析過程圖組織發(fā)展需求 把握人才需求動向 實現(xiàn)量才使用目標(biāo) 計劃性人才培育 掌握經(jīng)營策略重點目標(biāo)：有效活用人才員工個人需求 自我適性評價 末來職務(wù)設(shè)計 生涯發(fā)展規(guī)劃 自我啟發(fā)、成長目標(biāo)：追求自我實現(xiàn)