房地產(chǎn)開發(fā)流程與建立面向市場的企業(yè)組織結(jié)構(gòu).doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632模塊化整合房地產(chǎn)開發(fā)流程與建立面向市場的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、新形勢對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出調(diào)整與完善的要求進(jìn)入21世紀(jì)，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的市場發(fā)展水平與開發(fā)經(jīng)營環(huán)境較之90年代發(fā)生了很大變化。一方面，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了市場化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌道，其直接的反應(yīng)是房地產(chǎn)業(yè)特別是住宅產(chǎn)業(yè)市場的飛速成長和消費(fèi)市場個(gè)性化需求的解放；另一方面，房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營體制逐步健全和完善，開發(fā)環(huán)境日趨開放和市場化。隨之，房地產(chǎn)企業(yè)與消費(fèi)者也逐漸成熟起來。就房地產(chǎn)企業(yè)來說，為了適應(yīng)市場的競爭，不同企業(yè)在市場定位、運(yùn)作模式等方面也出現(xiàn)一些細(xì)分特征，越來越多的企業(yè)變成專業(yè)和規(guī)范的個(gè)性化公司，像萬科的城郊城市花園、萬通的萬通筑屋建造模式等。在新的市場環(huán)境中，發(fā)展商競爭力反映在其滿足所定位的消費(fèi)群體需求的能力上，在經(jīng)營方面則體現(xiàn)為整合和優(yōu)化專業(yè)資源的水平?，F(xiàn)在大型房地產(chǎn)企業(yè)依靠資金、經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模等將進(jìn)一步搶占重點(diǎn)城市市場，做大作強(qiáng)；有一定實(shí)力的中型企業(yè)則重新定位，積極開拓二三級城市市場，規(guī)避所處的弱勢競爭環(huán)境，尋找新的機(jī)遇；而實(shí)力薄弱的小型企業(yè)無疑將面臨被兼并或出局的命運(yùn)。為了更好的適應(yīng)入世后競爭更為激烈的房地產(chǎn)市場，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理方式必將有傳統(tǒng)原始的粗放式向集約化、規(guī)范化、專業(yè)化的轉(zhuǎn)變。這是企業(yè)生存發(fā)展的自身要求，也是房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然要求。當(dāng)前企業(yè)，特別是當(dāng)前市場中的競爭主體尋求開拓發(fā)展的大型公司與一些有實(shí)力和進(jìn)取心的中型公司，在重新認(rèn)識(shí)行業(yè)特性和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候，會(huì)積極的健全、完善組織結(jié)構(gòu)，并最終尋求更為科學(xué)合理的組織形式來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二、現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理形式現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理形式式主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。一、部門制項(xiàng)目管理部門制屬直線型組織結(jié)構(gòu)，為一種傳統(tǒng)的扁平式的組織結(jié)構(gòu)。按照項(xiàng)目開發(fā)流程，一般設(shè)置開發(fā)部、工程部、銷售部、財(cái)務(wù)部、物業(yè)部等?，F(xiàn)在多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)采用的即為這種組織結(jié)構(gòu)形式。部門制項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)，在于結(jié)構(gòu)較為簡單，各部門各司其職，分段實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一，對部門經(jīng)理的管理要求相對不高。其不足之處為：第一，部門間扯皮現(xiàn)象較多，工作協(xié)調(diào)浪費(fèi)精力。第二，組織形式靈活不夠，項(xiàng)目開發(fā)的某些階段會(huì)出現(xiàn)人力的浪費(fèi)。第三，部門工作內(nèi)容單一，不利于經(jīng)營管理人才培養(yǎng)。第四，難以形成全面而有效的質(zhì)量管理和成本控制體系?，F(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)在這種傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將相關(guān)責(zé)權(quán)集中、在職能上將開發(fā)工序進(jìn)一步集約歸整，由部門制衍生出總監(jiān)制組織管理形式。該形式更清晰的體現(xiàn)了細(xì)化分工，這也是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)盛行的組織改整采用的做法。一般設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、企劃總監(jiān)、市場總監(jiān)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、工程總監(jiān)、銷售總監(jiān)、物業(yè)總監(jiān)等，各總監(jiān)直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)?？偙O(jiān)一般下設(shè)部門經(jīng)理或主管作為中間管理層，再下為執(zhí)行操作團(tuán)隊(duì)。二、公司制項(xiàng)目管理項(xiàng)目公司多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作（通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項(xiàng)目）。項(xiàng)目公司的骨干人員一般項(xiàng)目投資方派出，其余多從社會(huì)招聘。由于土地的前期開發(fā)包括拆遷工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)完成，項(xiàng)目公司的主要職能為工程建設(shè)、基礎(chǔ)配套和銷售等。由于房地產(chǎn)的區(qū)域性、全程性等的特點(diǎn)，很多房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作形式采用項(xiàng)目公司制（一些小型企業(yè)本身就是項(xiàng)目型公司）。項(xiàng)目制也是企業(yè)在拓展市場擴(kuò)大規(guī)模時(shí)常采用的管理形式?，F(xiàn)在大型的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)多采用下設(shè)區(qū)域性子公司或虛擬運(yùn)作的項(xiàng)目子公司（二級公司），這些子公司即為項(xiàng)目型公司，并且可能會(huì)出現(xiàn)子公司進(jìn)一步細(xì)分各項(xiàng)目部的情況。典型的例子如萬科集團(tuán)，其集團(tuán)下設(shè)各駐地公司，負(fù)責(zé)該駐地區(qū)域房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營，各駐地公司獨(dú)立運(yùn)作下設(shè)的若干項(xiàng)目。項(xiàng)目公司具有公司運(yùn)營的優(yōu)點(diǎn)，目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高。同時(shí)，這種形式對培養(yǎng)全能型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人員比較有利。但從另一方面講，項(xiàng)目公司管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對不易。 三、事業(yè)部制項(xiàng)目管理事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位至銷售均可自主進(jìn)行，也可對外委托。事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，對項(xiàng)目的經(jīng)營效益負(fù)責(zé)，根據(jù)公司下達(dá)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、進(jìn)度等指標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目承包。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理一般通過公司內(nèi)部競聘產(chǎn)生，其余人員由項(xiàng)目經(jīng)理組閣。事業(yè)部所有開銷均計(jì)入項(xiàng)目開發(fā)成本。事業(yè)部制項(xiàng)目管理使責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其創(chuàng)造力，有利于項(xiàng)目運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。人員配備靈活，有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務(wù)知識(shí)和較強(qiáng)的創(chuàng)新、管理、協(xié)調(diào)能力。各事業(yè)部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間需要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多。四、專業(yè)管理公司項(xiàng)目制專業(yè)管理公司項(xiàng)目制體現(xiàn)出社會(huì)化分工的現(xiàn)代特征。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)（土地受讓、立項(xiàng)、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，以合同形式委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營建至交鑰匙的一應(yīng)事宜。與國內(nèi)現(xiàn)有的大多數(shù)咨詢、管理公司不同，專業(yè)管理項(xiàng)目公司不但具有較強(qiáng)的質(zhì)量管理能力，同時(shí)具備很強(qiáng)的進(jìn)度和成本的控制能力。作為“代甲方”，專業(yè)管理項(xiàng)目公司對建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全面的管理，對合同明確的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。專業(yè)管理公司項(xiàng)目制形式，管理責(zé)任界定清楚，有利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，有利于項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量和樓宇品質(zhì)的提高，具有很好的社會(huì)效益。采用這種形式之后，開發(fā)商可以通過減員降低管理費(fèi)開支，并集中精力關(guān)注市場，發(fā)掘商機(jī)。三、關(guān)于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整與完善的思考房地產(chǎn)企業(yè)為了有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，在遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵(lì)與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。通過第二部分房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)形式的比較，結(jié)合當(dāng)前大多數(shù)開發(fā)企業(yè)實(shí)際，可以看出企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)完善的過程中，其調(diào)整重點(diǎn)集中在以下幾個(gè)方面：（一）精簡、集約開發(fā)流程，尋求更合理的開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條，進(jìn)行扁平化管理。其作用在于提高工作效率，較少環(huán)節(jié)信息流失和交流成本。（二）揚(yáng)長避短，集中精力做自己的強(qiáng)項(xiàng)，部分開發(fā)環(huán)節(jié)外包或借助外界力量。該調(diào)整是在社會(huì)分工進(jìn)一步專業(yè)化，各專業(yè)業(yè)務(wù)市場化日趨成熟的前提下進(jìn)行的。例如在銷售環(huán)節(jié)引入外來專業(yè)咨詢代理公司在市場運(yùn)作上已經(jīng)較為成熟。其調(diào)整的作用在于開發(fā)商甩開房地產(chǎn)的非擅長環(huán)節(jié)或非關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由此將精力、財(cái)力放在經(jīng)營的決策上，從而更快捷的適應(yīng)市場變化，在競爭中取得成功。（三）加強(qiáng)市場研發(fā)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化企業(yè)的市場化導(dǎo)向和成本控制意識(shí)。開發(fā)企業(yè)雖然可以盡可能的開發(fā)環(huán)節(jié)外包時(shí)，但其市場選擇與投資控制不易放松管理，特別對致力于房地產(chǎn)企業(yè)而言尤為如此。在工程管理、銷售代理、物業(yè)服務(wù)日趨專業(yè)規(guī)范化以及房地產(chǎn)產(chǎn)品日見同質(zhì)化的今天，對于追求的是可持續(xù)盈利的房地產(chǎn)企業(yè)其必然關(guān)注房地產(chǎn)開發(fā)的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一，項(xiàng)目的選擇及市場定位。其關(guān)鍵的根本在于其三個(gè)基本作用。其一，預(yù)測并基本確定項(xiàng)目的目標(biāo)消費(fèi)市場，即誰會(huì)是我們這個(gè)項(xiàng)目的客戶？其二，策劃滿足目標(biāo)客戶個(gè)性需求的房地產(chǎn)商品，即滿足該群體客戶需求的產(chǎn)品是什么樣的且如何滿足？其三，我們可能的盈利？二，與項(xiàng)目定位相適應(yīng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，其關(guān)鍵的根本在于該環(huán)節(jié)完成了由策劃概念到建筑實(shí)物形態(tài)的澄清成圖，從而確定了產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)量和大體的成本。而這兩個(gè)環(huán)節(jié)集中在項(xiàng)目全程運(yùn)作的前期。同時(shí)可以看出該階段的運(yùn)作已經(jīng)體現(xiàn)了全程營銷的理念，并且成本與質(zhì)量控制也同樣在該階段就確定了基本框架。（四）關(guān)于結(jié)構(gòu)形式企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式與其發(fā)展規(guī)模關(guān)聯(lián)很大。一般中小型公司多采用部門制，實(shí)際上是直線部門職能管理形式。一些謀求對外拓展市場的公司采用了項(xiàng)目公司制，實(shí)際上是母公司下分的外地分公司，由母公司領(lǐng)導(dǎo)，就本項(xiàng)目而言獨(dú)立經(jīng)營運(yùn)作。事業(yè)部制要求要求各細(xì)分產(chǎn)品線擁有一個(gè)足夠的市場規(guī)模和發(fā)展空間，同時(shí)要求一個(gè)對應(yīng)該產(chǎn)品線的專業(yè)化服務(wù)隊(duì)伍。但從當(dāng)前的房地產(chǎn)市場格局和發(fā)展情況來說，如不是超大型專業(yè)房地產(chǎn)集團(tuán)，事業(yè)部制尚難有存在或發(fā)展的空間?，F(xiàn)在專業(yè)管理公司的發(fā)展空間越來越大，并且也在逐步得到發(fā)展商們以及社會(huì)的認(rèn)可。從市場發(fā)展的大趨勢看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)逐漸回歸自己的發(fā)展本色，專心于選擇決策和投資控制，從而擔(dān)當(dāng)起自己的資源整合與優(yōu)化運(yùn)作的正統(tǒng)角色。從另一個(gè)方面看，專業(yè)管理公司隨著自身發(fā)展以及其市場空間的成長，會(huì)對房地產(chǎn)開發(fā)商的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生重大影響。四、關(guān)于開發(fā)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的一種構(gòu)想（一）企業(yè)組織完善調(diào)整的幾個(gè)基本原則現(xiàn)在根據(jù)企業(yè)實(shí)際以及外部要素的變化，結(jié)合適應(yīng)性與穩(wěn)定性兼顧的原則，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的設(shè)想。要求統(tǒng)籌考慮，力求創(chuàng)新。本構(gòu)想關(guān)于企業(yè)組織完善調(diào)整的幾個(gè)基本原則如下：1、進(jìn)行過程管理，注重管理集成化。在開發(fā)流程梳理上，精心選擇適合的開發(fā)流程，在營銷、投資、物業(yè)等方面注重全程意識(shí)。2、以開發(fā)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)確定管理組織的主框架?？梢砸苑康禺a(chǎn)開發(fā)的各核心環(huán)節(jié)組成主框架。市場開發(fā)環(huán)節(jié)應(yīng)以房地產(chǎn)與建筑技術(shù)為核心，具體工作可以實(shí)行課題制，但不易在細(xì)分成項(xiàng)目制；生產(chǎn)建設(shè)環(huán)節(jié)以施工技術(shù)、工程質(zhì)量和進(jìn)度管理為核心；實(shí)行施工項(xiàng)目制；投資管理環(huán)節(jié)應(yīng)以計(jì)劃監(jiān)督、成本控制、資金結(jié)算管理為核心；在銷售環(huán)節(jié)以銷售執(zhí)行為核心，可以借鑒專業(yè)管理公司形式；公司運(yùn)營支持工作以人力資源管理、質(zhì)量管理、日常辦公服務(wù)為核心。3、建立并尊重規(guī)范的體系化管理，加強(qiáng)信息技術(shù)在組織管理中的作用。在管理技術(shù)上，采用并探索先進(jìn)的質(zhì)量管理體系，同時(shí)加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用，利用科學(xué)技術(shù)改進(jìn)加強(qiáng)流程設(shè)計(jì)，促進(jìn)信息流通，提高工作效率和規(guī)范化管理水平。4、作面向市場的企業(yè)，提高專業(yè)化經(jīng)營開發(fā)水平。無論采用何種組織管理形式，發(fā)展商必須自我決策，并對整體的經(jīng)營活動(dòng)負(fù)責(zé)，所以其在追求規(guī)范的同時(shí)，必須深入細(xì)致的研究房地產(chǎn)的發(fā)展規(guī)律（市場研究、產(chǎn)品本身、營銷策劃等）。其中重要的是加強(qiáng)企業(yè)的市場導(dǎo)向意識(shí)，做足市場與規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，提高開發(fā)經(jīng)營的專業(yè)化水平。（二）開發(fā)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)想1、在企業(yè)經(jīng)營管理上，實(shí)行先進(jìn)科學(xué)的CEO管理制。CEO（首席執(zhí)行官）管理制，可以使企業(yè)在快速多變的市場中，更敏捷有效的果斷決策，取得競爭中的先機(jī)。2、采用“模塊化整合”方式劃分工作流程，并將整個(gè)流程劃分為市場開發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售管理三大模塊，將有關(guān)資金管理方面的工作整合成投資管理模塊，行政、人力等整合成運(yùn)營支持模塊。3、根據(jù)“模塊化整合”流程設(shè)計(jì)，設(shè)置市場開發(fā)本部、生產(chǎn)管理本部、銷售管理本部、資金管理本部、運(yùn)營支持本部五個(gè)大部來組成房地產(chǎn)基本組織構(gòu)架。另外根據(jù)公司發(fā)展實(shí)際可以設(shè)置部分獨(dú)立單位（如企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究部門、物業(yè)公司和相關(guān)管理委員會(huì)等）。說明：本部在這里是一種組織稱謂。本部管理層是一級虛擬管理層次，其管理實(shí)體包含其下設(shè)的具體職能管理部門。相對關(guān)聯(lián)各分項(xiàng)工作的整合組成了本部工作。4、“模塊化整合”劃分工作流程在組織構(gòu)架設(shè)計(jì)上的存在如下優(yōu)勢與劣勢：其優(yōu)勢體現(xiàn)在：（1）開發(fā)流程進(jìn)一步清晰簡化，各開發(fā)環(huán)節(jié)核心意義突出，便于項(xiàng)目的運(yùn)作組織。（2）企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃可細(xì)分成更科學(xué)可行的本部計(jì)劃。本部計(jì)劃是經(jīng)本部部門內(nèi)關(guān)聯(lián)各職能部門充分統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、研究考證后的集體成果。該計(jì)劃將更為科學(xué)合理，便于操作執(zhí)行。（3）模塊化整合流程設(shè)計(jì)，將易于各崗位員工清楚本部核心工作及自身工作在整個(gè)流程中的位置與作用，增加員工的榮譽(yù)感和凝聚力。（4）便于各本部在內(nèi)部充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部的技術(shù)、人力等資源，快速有效的開展工作，減少溝通成本?？梢约辛α客七M(jìn)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程，節(jié)約時(shí)間去推進(jìn)各開發(fā)階段的重點(diǎn)工作。（5）具有本部內(nèi)人員調(diào)動(dòng)的靈活性，便于人力資源的充分利用。（6）有利于復(fù)合型經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)，促進(jìn)人力資源的開發(fā)?！澳K化整合”流程設(shè)計(jì)對于組織設(shè)計(jì)的劣勢在于：（1）可能存在的對本部間的工作協(xié)調(diào)問題；（本問題可以通過質(zhì)量管理體系的科學(xué)組織，以及本部權(quán)責(zé)的直線管理和各職能部門平等的參謀咨詢地位來解決）（2）本部總經(jīng)理的權(quán)責(zé)較大，對本部總經(jīng)理的經(jīng)營管理才能、責(zé)任感要求高。（由“模塊化整合”形成的企業(yè)基本開發(fā)流程示意如下圖：）投資管理本部銷售管理本部生產(chǎn)管理本部市場開發(fā)本部運(yùn)營支持本部房地產(chǎn)消費(fèi)市場房地產(chǎn)開發(fā)市場（三）相應(yīng)具體的各部門職能表述（1）市場開發(fā)本部職責(zé)：負(fù)責(zé)從市場選擇到項(xiàng)目選擇到建筑施工方案確定前的一系列房地產(chǎn)開發(fā)工作。主要包括市場調(diào)研、市場策劃、項(xiàng)目選擇、土地手續(xù)辦理、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、施工方案設(shè)計(jì)等；部門設(shè)置為市場部、設(shè)計(jì)部、開發(fā)部等；可以考慮企劃部、戰(zhàn)略發(fā)展部等（對于立志高遠(yuǎn)的企業(yè)組織來說，建立一個(gè)真正的企劃部、戰(zhàn)略發(fā)展部等研企部門是必要的，因?yàn)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展離不開自身文化建設(shè)和發(fā)展戰(zhàn)略的研究。而作為一個(gè)市場導(dǎo)向的企業(yè)組織，如果這些研企部門不獨(dú)立設(shè)置，則可以考慮掛設(shè)于市場開發(fā)本部）。市場部職責(zé)為內(nèi)外部市場調(diào)研、市場策劃、項(xiàng)目策劃等；負(fù)責(zé)主持規(guī)劃、建筑方案的設(shè)計(jì)評審（該評審由本部設(shè)計(jì)部和銷售本部參與）開發(fā)部職責(zé)為項(xiàng)目土地有關(guān)手續(xù)辦理、項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目開發(fā)建議書等；設(shè)計(jì)部職責(zé)為委托設(shè)計(jì)任務(wù)，參與規(guī)劃、建筑、施工方案的設(shè)計(jì)過程組織與管理、方案變更及確認(rèn)等工作； 關(guān)于該部的開發(fā)流程主線設(shè)想（按自然順序號(hào)）：1、市場部目標(biāo)市場預(yù)測及項(xiàng)目選擇與策劃，形成策劃報(bào)告；2、開發(fā)部準(zhǔn)備土地立項(xiàng)、報(bào)批征地以及組織拆遷等；3、市場部根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營決策在規(guī)劃設(shè)計(jì)部協(xié)同下確定規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書；4、規(guī)劃設(shè)計(jì)部組織建筑與景觀規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)工作；5、市場部、規(guī)劃部、銷售部、工程部等共同進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)的評審與確認(rèn)工作。6、規(guī)劃手續(xù)的辦理；7、將前期工作成果項(xiàng)目建筑施工方案轉(zhuǎn)交生產(chǎn)管理部門。8、開展新項(xiàng)目的市場策劃與規(guī)劃設(shè)計(jì)工作；注重施工方案的變更調(diào)整。（2）生產(chǎn)管理本部職責(zé)：負(fù)責(zé)由施工圖紙到建筑實(shí)物最終形成的全生產(chǎn)過程的管理與組織。主要包括建筑施工管理（現(xiàn)場）、建筑施工技術(shù)管理、物資采購等；部門設(shè)置為工程管理部、物資管理部等；工程管理部職責(zé)為項(xiàng)目的施工技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度的組織與管理以及其他相關(guān)工程方面的工作；物資管理部職責(zé)為施工項(xiàng)目所用物資的采購組織與管理以及其他相關(guān)工作；關(guān)于該部的開發(fā)流程主線設(shè)想（按自然順序號(hào)）：1、工程部完成項(xiàng)目施工的進(jìn)度、質(zhì)量控制計(jì)劃；物資部編制材料購置計(jì)劃，工程、物資部協(xié)助投資部完成項(xiàng)目建設(shè)投資計(jì)劃； 2、工程部推薦選擇有經(jīng)驗(yàn)和能力的建筑商，協(xié)助投資管理部進(jìn)行招投標(biāo)；3、辦理有關(guān)工程施工手續(xù)；4、物資部按計(jì)劃采購建設(shè)用材；5、組織施工圖紙會(huì)審，審核施工組織設(shè)計(jì)；6、工程部組織各項(xiàng)目部按計(jì)劃進(jìn)行施工，并現(xiàn)場監(jiān)督管理；7、工程部、銷售部、設(shè)計(jì)部、市場部等組織項(xiàng)目驗(yàn)收；轉(zhuǎn)交物業(yè)管理部門或公司。（3）銷售管理本部職責(zé)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的銷售策劃宣傳、銷售執(zhí)行組織、以及相關(guān)的客戶管理和物業(yè)交接的等工作。銷售采用自銷方式：本部工作主要包括銷售策劃、銷售過程管理、客戶服務(wù)等（銷售市場的工作研究由市場部組織完成）；部門設(shè)置為銷售部、策劃部、客戶部等。策劃部職責(zé)為銷售策劃，宣傳與促銷活動(dòng)的組織等；銷售部職責(zé)為銷售計(jì)劃執(zhí)行，以及銷售工作的組織與管理；客戶部職責(zé)房產(chǎn)手續(xù)辦理、客戶檔案管理、房屋交接的組織、客戶投訴等；銷售方式若采用專業(yè)代理公司：本部工作主要位于銷售代理公司的工作對接、監(jiān)督管理以及客戶服務(wù)等工作。（4）投資管理本部職責(zé)：負(fù)責(zé)公司涉及資金方面的管理與控制工作。主要包括財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算、投資控制、工程招投標(biāo)、經(jīng)濟(jì)論證與計(jì)劃控制等；部門設(shè)置財(cái)務(wù)部、投資部等。財(cái)務(wù)部職責(zé)：負(fù)責(zé)公司帳務(wù)與資金流的管理等；根據(jù)公司項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃編制財(cái)務(wù)計(jì)劃；項(xiàng)目開發(fā)融資；建設(shè)工程款項(xiàng)結(jié)算與支付等；投資部