從低端向高端轉(zhuǎn)型講義(doc 17頁).doc

從低端向高端轉(zhuǎn)型“我們必須創(chuàng)造高附加值?！贝蠼媳?，各行各業(yè)，這樣的聲音在中國老總們的辦公室內(nèi)反復(fù)響起?，F(xiàn)有經(jīng)營模式正讓他們承受與日俱增的壓力。數(shù)據(jù)最有說服力：中國的出口總額激增的同時(shí)，大概有半數(shù)出口產(chǎn)品使用了進(jìn)口零部件，其中不乏核心部件。事實(shí)表明，中國在對進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)行再加工時(shí)，只創(chuàng)造了少量附加值。例如，中國出口的大量電子產(chǎn)品中，在國內(nèi)產(chǎn)生的附加值只占15個(gè)百分點(diǎn)。這樣一個(gè)事實(shí)經(jīng)常被引用：全球70%的DVD出自中國工廠，而國內(nèi)生產(chǎn)商平均每臺DVD只能獲利1美金。隨著一些出口退稅政策的改變，壓力將會更大。據(jù)報(bào)道，為了減輕人民幣升值壓力，中國將通過削減低附加值出口產(chǎn)品的退稅，來抑制不斷增長的貿(mào)易順差。這一舉措顯示了中國政府為改變出口重點(diǎn)所做的努力。報(bào)道稱，“現(xiàn)在中國有望在紡織、冶金、鋼鐵等行業(yè)將退稅平均降低2%。高技術(shù)產(chǎn)業(yè)不在其列，反而退稅正在增加?！?對許多中國公司而言，壓力還來自兩個(gè)傳統(tǒng)方面，兩方面均為低價(jià)競爭。一是不斷突破價(jià)格底線的國內(nèi)競爭者；二是來自越南等國家的海外競爭者，他們也要在國際市場中分得一杯羹。 因此尋求高附加值經(jīng)營模式，勢必成為許多中國公司日益迫切的任務(wù)。 尋求之路如何開始？對于那些似乎已經(jīng)陷入低附加值經(jīng)營泥潭的公司，首先要做的是，向已經(jīng)脫離低價(jià)、低附加值模式的成功轉(zhuǎn)型的公司學(xué)習(xí)。 本文以成衣和自行車行業(yè)為例，介紹兩個(gè)通過創(chuàng)新成功地轉(zhuǎn)型為高附加值模式的案例。這兩個(gè)行業(yè)一直以來都是成本低者生存。聯(lián)業(yè)制衣：產(chǎn)品與供應(yīng)鏈齊頭并進(jìn) 聯(lián)業(yè)制衣集團(tuán)（TALApparel）的執(zhí)行總裁兼CEO李乃火喜（Dr.HarryLee）憑借抗皺襯衫，帶領(lǐng)公司取得了很高成就。但他并不滿意產(chǎn)品質(zhì)量，一直費(fèi)盡心思要進(jìn)一步提高襯衫的抗皺性。 “大多數(shù)人談?wù)摽拱檿r(shí)，只關(guān)注布料。但事實(shí)上，熨衣服的時(shí)候，十有八九，衣縫比布料更費(fèi)工夫?！崩钅嘶鹣步忉尅；诖?，他督促TAL開發(fā)了一項(xiàng)“無皺”（puckerfree）的技術(shù)工藝。 經(jīng)過四年的研發(fā)，公司為該技術(shù)申請了專利，并在幾年前公開了這項(xiàng)技術(shù)。TAL創(chuàng)造性地在布料接縫處使用了膠帶。在衣物的縫制過程中，膠帶融化并將衣縫的線腳與面料深層粘合。這樣沿著衣縫就會有一條結(jié)實(shí)持久的粘合線。 制衣是一個(gè)古老的行業(yè)。長久以來，人們對制衣業(yè)的印象就是低成本、高強(qiáng)度、廉價(jià)勞動力，處于價(jià)值鏈的下游。但是，在TAL等公司的創(chuàng)造性經(jīng)營下，制衣業(yè)成為了向高附加值模式轉(zhuǎn)型的一個(gè)展示窗口。 可能在有些人看來，無皺工藝是一項(xiàng)突破性技術(shù)。但是對TALApparel來說，這不過是通過革新向價(jià)值鏈高端攀登過程中的一部分努力而已。從香港一間不起眼的紡織廠起家，TAL已經(jīng)成為全球范圍的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。在美國出售的每7件男士襯衫中，就有1件出自TAL。其年收益超過6.5億美元。它的主要客戶都是服裝業(yè)中炙手可熱的品牌：Ashworth、BananaRepublic、BrooksBrothers、CalvinKlein、Claiborne、DKNY、Esprit、J.C.Penney、LandsEnd、LLBean、TommyHilfiger、Nike、PoloRalphLauren、Nautica、Nordstrom。 “我兒時(shí)的夢想就是做研究，發(fā)明新東西?！崩钅嘶鹣脖硎?。 李乃火喜發(fā)明的不僅是一項(xiàng)新技術(shù)，而且是德勤研究（DeloitteResearch）所謂的全方位路徑：同步協(xié)調(diào)。具體來講，該咨詢公司列出了TAL有效地與客戶和供應(yīng)商保持協(xié)調(diào)的三方面工作： 產(chǎn)品開發(fā) 供應(yīng)鏈 營銷與銷售 同步協(xié)調(diào)“不僅能為有力的經(jīng)營戰(zhàn)略提供運(yùn)營模式，還能對日益商品化的產(chǎn)業(yè)做出高效且有競爭力的反應(yīng)”。 從產(chǎn)品開發(fā)入手，TAL一直下大力氣，不斷投入資金開展研發(fā)，促進(jìn)革新。公司稱：“這讓我們有技術(shù)優(yōu)勢，以保證我們的產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高?！?作為研發(fā)成就，除了抗皺技術(shù)，TAL還采用納米技術(shù)開發(fā)出防污面料，開發(fā)吸汗系統(tǒng)讓襯衫保持整天干爽。 然而僅僅是產(chǎn)品革新和質(zhì)量仍不足以支撐TAL的高附加值戰(zhàn)略。高質(zhì)量是好事，但首先要保證高質(zhì)量的產(chǎn)品能快速到達(dá)消費(fèi)者手中。也正是基于此，TAL為供應(yīng)鏈解決方案所做的努力成就了公司的成功。 起初，與很多出口商一樣，制衣廠商的經(jīng)營模式很簡單：執(zhí)行訂單和生產(chǎn)。很快零售商就不滿足于這樣的做法。他們要求生產(chǎn)商能更積極有效地應(yīng)對終端消費(fèi)者的需求變化。 TALApparel稱：“與其他行業(yè)一樣，TAL追求更短的交貨時(shí)間、高效的庫存管理、更低的生產(chǎn)成本，并更快捷地應(yīng)對市場趨勢。我們和客戶保持緊密合作，創(chuàng)新性地共同開發(fā)反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈解決方案。為了在全球范圍內(nèi)更有效地配送產(chǎn)品，我們與客戶一起調(diào)整技術(shù)和流程，以滿足相互的需求?！?TAL還加快創(chuàng)新的速度，某位設(shè)計(jì)或開發(fā)人員的想法會很快應(yīng)用到全球最高效的采購渠道。“我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到的是快速將創(chuàng)新推向市場的重要性。”李乃火喜稱。 為了在速度上做文章，TAL在過去20多年來不斷壓縮供應(yīng)鏈周期，從5個(gè)月壓至60天。 與客戶緊密合作是TAL同步協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的另一個(gè)重要組成部分。TAL一位管理者表示：“客戶關(guān)心的不只是價(jià)格，還有整體服務(wù)，這包括了產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、運(yùn)輸?！?TAL的客戶完全同意這樣觀點(diǎn)。某美國品牌的管理者稱：“現(xiàn)在已經(jīng)不再是生產(chǎn)成衣那么簡單了。不想出局，成衣制造商還要提供相關(guān)服務(wù)?！?TAL所付出的努力不僅僅是為了免于淘汰，而是要保持領(lǐng)先地位。為了展示公司如何向客戶提供服務(wù)，李乃火喜以客戶之一、美國零售商J.C.Penney為例進(jìn)行了描述?！拔覀兪褂米约旱念A(yù)測軟件和J.C.Penney的零售終端（POS）數(shù)據(jù)，直接幫助他們打理生意。J.C.Penney要求不同的店面有不同的配貨，但是一些規(guī)模小或新近加盟的供應(yīng)商沒有這個(gè)能力。我們會為其提供相應(yīng)的幫助?！?J.C.Penney向TAL發(fā)送其小規(guī)模供應(yīng)商的電子信息，TAL幫助這些小供應(yīng)商裝貨。 “我們幫助培訓(xùn)他們的員工。有時(shí)，還為他們提供預(yù)測服務(wù)。服務(wù)費(fèi)用由J.C.Penney支付?！?針對一些客戶，TAL可以將設(shè)計(jì)部門或亞洲制造工廠與世界各地零售分支的POS系統(tǒng)實(shí)時(shí)對接。 李乃火喜表示：“許多客戶將他們的庫存管理外包給我們，這樣他們可以擺脫庫存管理的負(fù)擔(dān)和維護(hù)相關(guān)系統(tǒng)的成本?！?借助先進(jìn)的軟件，TAL能夠直接從零售商的POS系統(tǒng)采集銷售數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)會自動傳輸至TAL的生產(chǎn)和配送系統(tǒng)。零售商銷售產(chǎn)品時(shí)，TAL可以掌握庫存水平的變化。這讓他們能夠預(yù)測何時(shí)該補(bǔ)充庫存，何時(shí)該開機(jī)生產(chǎn)。 這也就意味著，供應(yīng)鏈的另一端同樣要做到同步協(xié)調(diào)。德勤研究部稱，為了做到這一點(diǎn)，TAL與其最大的布料供應(yīng)商每兩周共享自己的排產(chǎn)和三個(gè)月內(nèi)的需求信息。“好處在于可以降低庫存，提升供貨能力，增強(qiáng)TAL與其供應(yīng)商的靈活性?！?盡管在很多方面都取得了成功，TAL并沒有停止創(chuàng)新與對高附加值的追求。公司生產(chǎn)的襯衫還未能達(dá)到商品測試實(shí)驗(yàn)室（MerchandiseTestingLab）給出的最高標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)驗(yàn)室主任賈納丹(RajiniJanardhan)稱：“我還未曾看到五星級的產(chǎn)品，雖然有些新款襯衫已經(jīng)能達(dá)到四星?！?此時(shí)，李乃火喜肯定正在絞盡腦汁要讓他的產(chǎn)品夠上五星級標(biāo)準(zhǔn)。 “A團(tuán)隊(duì)”：品質(zhì)和品牌一起提升 需求是發(fā)明之母。臺灣的制造商很快意識到，為求生存，創(chuàng)新發(fā)明迫在眉睫。 在1980年代，臺灣自行車制造商主導(dǎo)了整個(gè)行業(yè)。但是，來自大陸和印度的制造商逐漸取而代之，成了低價(jià)自行車制造領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。這些羽翼未豐的制造商很快就學(xué)會了如何為美國等傳統(tǒng)市場生產(chǎn)低成本自行車。 美國的全國自行車經(jīng)銷商協(xié)會（NationalBicycleDealersAssociation）表示，盡管臺灣的自行車制造商一直在努力提高生產(chǎn)質(zhì)量，但是大陸的生產(chǎn)商有其價(jià)格優(yōu)勢。和那些銷售廉價(jià)自行車的商家競爭，出路只有一條：強(qiáng)調(diào)品質(zhì)與價(jià)值。 但是，低價(jià)自行車在整個(gè)行業(yè)的市場分量持續(xù)縮減，并且行業(yè)壁壘阻礙了生產(chǎn)商進(jìn)入高附加值市場。臺灣自行車行業(yè)同時(shí)受到這兩方面沖擊。 2001年臺灣自行車總產(chǎn)量降至475萬輛。同年臺灣兩大自行車制造商捷安特和美利達(dá)（MeridaIndustryCo.Ltd）聯(lián)合11家自行車零部件供應(yīng)商組成“A團(tuán)隊(duì)聯(lián)盟”（A-Teamalliance）。 新聯(lián)盟的宗旨就是要通過將臺灣自行車制造業(yè)定位為高端自行車的主要生產(chǎn)基地，把臺灣自行車行業(yè)重塑為行業(yè)核心的形象。其戰(zhàn)略是展開供應(yīng)鏈競爭，提升質(zhì)量，開發(fā)更具創(chuàng)意的產(chǎn)品。 從一開始，A團(tuán)隊(duì)的成員就共享提高產(chǎn)品質(zhì)量的管理方法。其管理方法之一就是以豐田精益生產(chǎn)為藍(lán)本，以提升價(jià)值為基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理。豐田汽車的成功，精益生產(chǎn)功不可沒。效仿豐田，這些自行車制造商以零瑕疵作為生產(chǎn)過程中的目標(biāo)。 除了生產(chǎn)過程中的改進(jìn)，A團(tuán)隊(duì)成員還提高了應(yīng)對客戶需求的速度。畢竟，精益生產(chǎn)的關(guān)鍵部分之一就是即時(shí)（justintime，即JIT）交付。借助JIT，這些自行車制造商降低了產(chǎn)品庫存。隨著生產(chǎn)周期的縮短，A團(tuán)隊(duì)成員的信心不斷增強(qiáng)。A團(tuán)隊(duì)成員還一起學(xué)習(xí)如何提升他們的品牌。事實(shí)上，有人問捷安特復(fù)興的秘密時(shí)，捷安特主席劉金標(biāo)將成功復(fù)興歸為一個(gè)詞“品牌建設(shè)”。 捷安特是臺灣品牌建設(shè)的先鋒。作為臺灣自行車生產(chǎn)的領(lǐng)頭羊，捷安特一直是幾家知名品牌的主要OEM供應(yīng)商。一個(gè)海外大客戶突然將訂單轉(zhuǎn)給另一家生產(chǎn)商，迫使捷安特于1986年決定打造自有品牌。 幾年前劉金標(biāo)在一次演講中說：“18年前我們開始自有品牌建設(shè)時(shí)，臺灣大部分OEM廠商仍在做代加工。”他指出：“沒有知名品牌，你的產(chǎn)品質(zhì)量再好也無法將其成功推向市場?！彼€補(bǔ)充說，成功的品牌可以引領(lǐng)時(shí)尚，刺激消費(fèi)者的購買欲，進(jìn)而保有其市場占有率。 劉金標(biāo)說，引導(dǎo)消費(fèi)潮流要求廠家致力于研發(fā)。捷安特每年將2%的收入投入到研發(fā)活動。在傳統(tǒng)制造業(yè)的研發(fā)中，這是相當(dāng)大的投入力度。 劉金標(biāo)認(rèn)為這些錢用到了刀刃上。他說：“每年我們都必須開發(fā)出新產(chǎn)品，向消費(fèi)者展示我們正處在最新消費(fèi)趨勢的前沿，避免我們的產(chǎn)品給人乏味印象?！?據(jù)國際品牌咨詢公司Interbrand估計(jì)，捷安特的品牌價(jià)值達(dá)2.1億美元，與趨勢科技、華碩和瑪吉斯（MAXXIS）共同名列臺灣最有價(jià)值品牌。 為了檢驗(yàn)品牌的號召力，捷安特推出了一款售價(jià)高達(dá)1萬美金的豪華自行車。這款高價(jià)自行車短時(shí)間內(nèi)脫銷。劉金標(biāo)說，知名品牌的最大好處是培養(yǎng)出高度忠誠的消費(fèi)群。 捷安特老總可能對品牌建設(shè)情有獨(dú)鐘，但這遠(yuǎn)非捷安特的全部所長。與TALApparel類似，設(shè)計(jì)和消費(fèi)熱點(diǎn)間的同步協(xié)調(diào)在捷安特也很受重視。 每一輛捷安特自行車都出自同一群技藝嫻熟的工程師之手。公司的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)分布于三大洲。他們不斷推出升級設(shè)計(jì)，在捷安特工廠試產(chǎn)新設(shè)計(jì)，及時(shí)應(yīng)對公司每一位區(qū)域經(jīng)理提供的需求信息。區(qū)域經(jīng)理認(rèn)為該區(qū)域什么產(chǎn)品能暢銷，他們就設(shè)計(jì)什么產(chǎn)品。 工廠其實(shí)是學(xué)習(xí)的重要源泉。據(jù)管理學(xué)作家菲尼亞斯厄珀姆(S.PhineasUpham)觀察，捷安特將本地化生產(chǎn)看作是真正理解和應(yīng)對歐洲消費(fèi)者特有需求的唯一方法，盡管在歐洲生產(chǎn)自行車的成本高昂。 在美利達(dá)，公司總裁曾鼎煌走的是高科技路線。他力推鎂合金部件的開發(fā)。鎂合金部件質(zhì)量輕，結(jié)實(shí)耐用，可以同時(shí)提升自行車的爬坡性能和平路的高速性能。以前對鎂合金部件的研究和生產(chǎn)戰(zhàn)略一直缺乏投入。美利達(dá)致力要改變這一狀況。 曾鼎煌表示：“除非臺灣廠商開發(fā)出的自行車款式有突破性創(chuàng)新，來自大陸的競爭會讓自行車生產(chǎn)無利可圖。這也就是為什么整個(gè)行業(yè)要開發(fā)新款式和新材料，共同開創(chuàng)鎂合金的新時(shí)代?！?不管創(chuàng)新出自生產(chǎn)過程，還是品牌建設(shè)，A團(tuán)隊(duì)的成員最終依靠革新走出了1990年代的危機(jī)。 捷安特的出口在2004年增長了30%，而美利達(dá)的出口在2005年的前三季度增長了44%。更值得注意的是，制造商成功地將他們的自行車價(jià)格從1989年的44美元提升至2005年的199美元。 臺灣自行車輸出業(yè)同業(yè)公會（TaiwanBikeExportersAssociation）理事長楊銀明在一次演講中說：“臺灣自行車行業(yè)為了開發(fā)和生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品與建設(shè)自有品牌所做的努力已經(jīng)獲得了回報(bào)?！?楊銀明表示：2005年臺灣的自行車出口從總量和價(jià)值來看，都超過了2004年。出口總價(jià)值突破9.18億美元，與2004年的7.2億美元相比大幅增長了27.5%。 臺灣自行車輸出業(yè)同業(yè)公會的數(shù)據(jù)顯示，占據(jù)了臺灣自行車出口近66%的歐盟在2005年購買了280萬輛自行車，同比增長24%。 臺灣的A團(tuán)隊(duì)或許已成功地走出了危機(jī)。但對于其核心領(lǐng)導(dǎo)者而言，時(shí)刻保持身處危機(jī)的感受才是幸事。正如總經(jīng)理AnthonyLo所言：“最重要的是要有危機(jī)意識。今天的冠軍轉(zhuǎn)瞬就成過往，因此保持危機(jī)意識相當(dāng)重要?！?這是一條重要原則：在危機(jī)到來之前，登上高附加值的新的競爭高度。高端之路 聯(lián)業(yè)制衣、捷安特、美利達(dá)所走的高附加值之路建構(gòu)在如下幾個(gè)重要基礎(chǔ)之上。 營銷 高端企業(yè)嫻熟地掌握了品牌建設(shè)和市場定位之道，這不足為奇。捷安特就是臺灣最有價(jià)值品牌之一。 價(jià)格 當(dāng)?shù)投烁偁幷咭辉偻黄频蛢r(jià)底線，高端企業(yè)卻將抬高自己產(chǎn)品的價(jià)格作為其深思熟慮的定位戰(zhàn)略的一部分。捷安特和美利達(dá)自行車的售價(jià)是最初定價(jià)的5倍。 配送 全球范圍的配送系統(tǒng)幫助高端企業(yè)深入國際市場，同樣重要的是，這使企業(yè)與客戶更為緊密，幫助企業(yè)更深入地理解客戶需求。 供應(yīng)鏈 通過加快進(jìn)入市場的速度、開展即時(shí)生產(chǎn)、提高應(yīng)對客戶需求的能力，高端企業(yè)縮短了生產(chǎn)周期，提高了業(yè)績。TAL將關(guān)鍵流程的周期從5個(gè)月壓縮至60天。 客服 高端客戶比低端客戶有更高的要求。因此高端企業(yè)提供一整套增值服務(wù)。TAL為其客戶管理庫存。網(wǎng)上討論：如何實(shí)現(xiàn)向高端轉(zhuǎn)型打造“品質(zhì)”產(chǎn)品 從低端向高端轉(zhuǎn)變是產(chǎn)品最難經(jīng)歷的一個(gè)過程，最重要的就是要塑造有品質(zhì)的“產(chǎn)品”。 李寧牌的運(yùn)動系列算是個(gè)比較好的案例。前幾年李寧品牌剛誕生時(shí)，不過是一般的運(yùn)動品牌，但是在消費(fèi)者使用過程中，逐漸發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品質(zhì)量較好，款式也新潮，于是大量消費(fèi)者開始持續(xù)購買，這時(shí)李寧又在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，不斷出新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品檔次，逐漸地由低端市場正在邁向高端市場，不但沒有失去消費(fèi)者，反而增加了更多的忠誠客戶。 “秋華如實(shí)”研究消費(fèi)者最重要 從低端到高端市場，關(guān)鍵是要充分理解和把握高端市場的消費(fèi)心理和消費(fèi)行為，這些決定了你能夠共享品牌、通路和促銷。而不僅僅是定個(gè)較高的價(jià)格的問題。相反從高端到低端也是如此。 “漓江7590”以質(zhì)量與服務(wù)贏取高端 首先，要提高產(chǎn)品質(zhì)量，沒有良好卓越的產(chǎn)品質(zhì)量做后盾，一切其他只能是空談。其次，做好客戶服務(wù)工作。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)人群發(fā)生了變化，客戶的身份、素質(zhì)等都與企業(yè)以往不一樣，就對我們的服務(wù)工作提出了更高的要求。第三，面對高端的企業(yè)文化，擯棄一切舊的東西，建立新的思想觀念，與高端目標(biāo)群相吻合。第四，因?yàn)槭且粋€(gè)系統(tǒng)性的工作，所以，企業(yè)其他一切行為，都要緊緊圍繞企業(yè)占領(lǐng)高端這個(gè)目標(biāo)行動。具有遠(yuǎn)見，具有恒心，有