如何進行企業(yè)管理診斷.doc

如何進行企業(yè)管理診斷 企業(yè)診斷內容基本上包括經營和管理兩大范疇。對于企業(yè)管理顧問而言，企業(yè)管理診斷只是企業(yè)管理模式的分析，主要從管理認知、管理框架、管理措施和管理效果四個方面進行分析。但是企業(yè)是一個整體，如何系統(tǒng)地審視自身，需要建立一個完整的診斷體系。在多年的企業(yè)管理咨詢服務工作過程中，我提煉出了一個企業(yè)診斷分析框架模型，可以有效的完成對企業(yè)的“體檢”工作。 企業(yè)管理診斷，首先應從企業(yè)人員的管理認知切入，因為這是最直觀也是最顯現(xiàn)的。通過描述企業(yè)內部管理現(xiàn)狀，總結歸納企業(yè)內部人對企業(yè)自身管理現(xiàn)狀的評價。此時的主要工作是團隊人員訪談；其次，在大概梳理完企業(yè)管理認知前提下進行企業(yè)管理框架或者管理體系的分析，探求現(xiàn)有企業(yè)的管控體系是否契合企業(yè)實際業(yè)務開展的需要；第三，細致掃描企業(yè)管理應用的系列措施以及獨特的方法手段，如計劃預算、招聘、辭退、考核等，看該系列措施的應用是否發(fā)揮了正向的積極效果；第四，評價企業(yè)的總體管理效果，主要從是否限制了業(yè)務發(fā)展與增長以及是否抑制了員工的主觀能動性?？傮w上這上一個閉環(huán)的思考邏輯，可以循環(huán)應用。 企業(yè)管理診斷基本的假設前提就是基于現(xiàn)在業(yè)務框架業(yè)務結構的穩(wěn)定性，我們來看企業(yè)管理模式是否契合企業(yè)發(fā)展模式的問題。但企業(yè)發(fā)展模式是否需要做一些創(chuàng)新調整，也應該成為我們管理咨詢顧問面對的第一問題?！敖浝怼?“經營”+“管理”，經營為先，管理為后，業(yè)務是第一位。任何時候，我們均不能回避基于業(yè)務發(fā)展、企業(yè)競爭優(yōu)勢構建的管理模式思考。 任何企業(yè)的診斷應該是客觀的，一個企業(yè)管理咨詢顧問如不能整體客觀地掃描目標客戶，那么任何分析問題均是不全面且主觀的，這很容易造成負面的影響。研究一個企業(yè)、行業(yè)和整個的宏觀經濟走勢，其實有內在必然規(guī)律演進的?；谶@個基本認識，我們研究一個企業(yè)的現(xiàn)狀并判斷看其未來，一定要看它的發(fā)展演進脈絡?；诮洕贰a業(yè)史、管理思想史和企業(yè)發(fā)展史的角度來思考，回歸問題的基本原點看演進路線，總結其里程碑事件和戰(zhàn)略成長因素。 完成企業(yè)的診斷需要解答兩個問題：一個是企業(yè)的發(fā)展模式，另外一個是管理模式。 1. 企業(yè)的發(fā)展模式。 首先，總結提煉企業(yè)的盈利模式如何構建的，也就是現(xiàn)在的商業(yè)模式是什么樣的。因為企業(yè)靠這種模式走到了今天，我們就需要把模式提煉出來，告訴企業(yè)它是怎么玩的。這個本身沒對錯，模式沒有對錯，只能客觀地描述，說明這種模式至少在歷史上走到今天是對的，先把現(xiàn)狀描述出來； 第二個，運用這樣的盈利模式，業(yè)務的開展手段和措施有哪些是有效的，所謂的業(yè)務模式的總結。基于業(yè)務模式的總結，最主要的是看業(yè)務的手段和方式，按照什么樣的經營理念來操盤的，這就是所謂的經營理念的問題?？拷洜I理念采取了哪些方式，比如銀行借款、總包分包、資金抵押等等方式，就是構建了這樣的一個模式之后，采取了哪些措施才能走到今天； 第三個是經營業(yè)績的評估，確定了這樣的模式，運用這樣的方式開展了工作，到底經營的好與壞，比如利潤率、企業(yè)規(guī)模，但是最主要的一個指標要看這個公司是不是跑贏了“大盤”企業(yè)發(fā)展規(guī)律和行業(yè)增長率是否同步，還是高于它。說一個企業(yè)的利潤率，單一地看是增長的，沒有比較的話，這個公司很好，持續(xù)再增長，但是如果行業(yè)的增長率都在另外一個層面上，顯然沒有意義，平均線都達不到，至少說明業(yè)務經營的不努力，或是管理措施的不到位。在這個地方，我們最主要的是評價企業(yè)與行業(yè)之間的差別，與競爭對手比較只是點對點的對比，沒有意義； 第四個，在分析完之后，我們要提煉在設計、選擇、發(fā)展、運用模式的關鍵的歷史成功要素。在關鍵成功要素的分析上，隱含了一個前提就是現(xiàn)在的發(fā)展模式給企業(yè)帶來的今天，因為這是經營上的事。這就是業(yè)務理念、管理理念，也就是業(yè)務線和管理線，從業(yè)務線和管理線兩條線來看一個企業(yè)。關鍵成功要素需要評價的一般有幾個選擇：第一個選擇就是事業(yè)機會的把握，因為說的經營，首先就要說到機會的把握，經濟大勢起來了，但是還是沒有掙到錢，這是機會的把握，先評價這個，就是總結這個企業(yè)抓住了幾次重要的歷史機遇，然后走到了今天，所以說機會的把握，這種評價是很可觀的，不帶任何功利色彩和感情色彩的；第二個就是規(guī)則、理念的確立，比如想要做這塊業(yè)務，是想誠信經營還是掙一把就走，做事業(yè)還是做生意。如果是做事業(yè)，那么確立哪些業(yè)務理念，如果是做生意，那又是怎么考慮的，包括圍繞著有效地開展這些業(yè)務，遵循了基本模式下的方式、方法是否合適；第三個就是競爭優(yōu)勢要素的掌控，在把握住機會，確立了理念，不一定能干活，人財物怎么配置？從哪里來？能有效地開展市場競爭，人財物都到齊了，現(xiàn)在是“天時地利”都有了，“人合”說的是管理模式的問題，“天時”是事業(yè)機會的問題，就是歷史發(fā)展的階段，你想成魔也要有成魔的道，想成佛也要有成佛的修行。所以競爭優(yōu)勢怎么去構建，很重要，競爭優(yōu)勢的要素是不是都掌握了。我們做診斷，顯然是相對比較客觀的，而且就是梳理的歷史脈絡。 2.是管理模式評估 首先，企業(yè)經營哲學的角度，最主要的工作是訪談、文本的梳理和細讀以及文獻研究，說的是大家的夢想讓我們采取了什么樣的價值觀、確立了什么樣的事業(yè)使命，換句話說就是將個人價值和企業(yè)存在價值高度統(tǒng)一在什么地方； 其次，管理現(xiàn)狀的描述和認知評估。管理現(xiàn)狀就是確立了什么樣的管理模式，確立了什么樣的組織架構，按照什么樣的權責體系在運作。在這個過程中，大家對這種方式的認知，包含了是否對業(yè)務的影響，需要有評判，是不是能夠保障業(yè)務和促進業(yè)務； 第三，管理措施的執(zhí)行效果評估，圍繞著發(fā)展模式，用了哪些招，是否能夠保障現(xiàn)有業(yè)務的有效開展，而且大家對這種管理措施是否接受，比如就是周六周日也不放假，就這種方式大家能否接受，而周六周日不放假是不是就能夠更好地幫助業(yè)務的發(fā)展，要看企業(yè)特點所在； 第四，企業(yè)家和經營團隊的解讀，企業(yè)家個人和經營團隊全體，個人的訴求是什么，個人的訴求和企業(yè)的發(fā)展是否統(tǒng)一。第一部分講企業(yè)經營哲學的時候，確立了什么樣的使命和愿景，這些使命和遠景是不是契合了企業(yè)的業(yè)務實際特點和行業(yè)的特質。這里，一要評價企業(yè)家，二要評價團隊，評價企業(yè)家最主要的是他是領軍人物，要看他的個人事業(yè)夢想、個人發(fā)展事業(yè)的愿景是否高度統(tǒng)一；經營團隊就看能力是否互補，能力和經驗是否滿足業(yè)務發(fā)展需要。顯然，這里說的是使命、愿景和價值與業(yè)務的契合度的問題，和組織理性的建設；第二個是管理現(xiàn)狀和認知，這個體系中說的整個日常工作中，大家對公司的總體印象是什么。這里我們所有的工作，經營哲學解讀是文本研究或者文獻研究和提煉；在管理現(xiàn)狀描述和認知評估，一個問卷一個是訪談；執(zhí)行效果評估我們要看采取這些措施的目的是什么，分析目的，然后看效果，從兩方面來看：一個是對業(yè)務的影響，一個是大家的對這種效果的心理接受程度；對于企業(yè)家和經營團隊，評價企業(yè)家是評價企業(yè)家的個人發(fā)展和組織發(fā)展是否高度統(tǒng)一，經營團隊是結構和能力互補的問題。 梳理完企業(yè)的發(fā)展模式和管理模式，并沒有帶管理咨詢顧問過多的感情色彩和主觀評價，只是通過量化和定性的推理出來的結論。這個結論就是看經過歷史的演進，公司的發(fā)展模式和管理模式匹配的問題，我們就是要評價是否匹配，從兩個方面展開：第一個，歷史上成功經驗已經證明了發(fā)展模式和管理模式是高度匹配的；第二個是我們要高度提煉公司在發(fā)展模式和管理模式驅動的過程中，成功之處是什么，把握住了什么，應用了什么，最后造就了今天?？陀^評價就是主動地表揚。 至此，管理咨詢顧問怎么看公司的歷史和現(xiàn)狀，是深度地解讀之后給出了這樣的結論。顯然，通過訪談、研究，訪談是人員訪談，研究是行業(yè)研究，競爭對手研究和企業(yè)的實際管理現(xiàn)狀研究。通過這幾個研究，我們提出來現(xiàn)在出現(xiàn)的日常的管理困惑是什么，就是我們梳理完之后發(fā)現(xiàn)的問題和產生管理困惑的原因是什么。 第五部分應該說的是管理困惑和原因的深度分析。管理的困惑出現(xiàn)在什么地方？大家羅列這些存在的管理問題，訪談整理是我們咨詢顧問要做的工作。在這個過程中一個是問題描述，第二是原因分析，包含了文本研讀，比如采取的管理措施是否得當，第二個是行業(yè)掃描分析，說的是行業(yè)發(fā)生很大變大，企業(yè)還不知道，但是一線營銷人員已經感受到了，而大家在對待統(tǒng)一爭奪市場的問題上存在了分歧，導致后臺響應的不及時，也就是管理模式不適應了發(fā)展模式的需要。我們把管理問題描述出來，原因分析出來，然后說本質命題是什么，這就是管理困惑和原因的深度解讀。 本質命題要回答兩個問題：一是發(fā)展模式是否還繼續(xù)有效，還是需要完善；第二個，管理模式是否還符合發(fā)展模式的需要，還是有哪些管理措施已經不適合了。我們就要解讀發(fā)展模式中的兩點：盈利模式和業(yè)務模式。先看盈利模式是否還可以，再看業(yè)務措施和手段就是業(yè)務模式是否還恰當，要適合時代人潮的涌動和社會思潮、個人價值觀念的蘇醒這樣的過程，我們要看盈利模式和業(yè)務模式是否還好，如果還好那么發(fā)展模式就沒問題；第二個在發(fā)展模式中要解決兩個問題：第一個就是治理方式是否恰當，比如管控模式、權責體系、決策程序和方式等等，是過于臃腫、線條過長還是線條確實不清晰，這個時候如果缺這個，那是技術的問題，是工具和方法的問題；第二個關注的是企業(yè)文化。在這個過程中，一個管理的認知，共識的問題，就是大家怎么看公司，第二個就是措施。這兩個點上，我們去分析問題到底出現(xiàn)在哪里，這就是管理診斷。到現(xiàn)在，我們解讀這個企業(yè)就會非常深刻，在這個過程中，我們對命題的研究和癥結的查證就非常精確的掃描到和精