新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理.ppt

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理 Presentedby wangpengchengTEL項(xiàng)目管理專題講座 內(nèi)容提要 2 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 3 新產(chǎn)品開發(fā)流程 4 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 5 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 6 新產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 1 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 7 新產(chǎn)品開發(fā)后的評(píng)價(jià) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 給企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn) 是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵 取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位 新的市場(chǎng)領(lǐng)地 更好的市場(chǎng)地位 更多的份額 如果說(shuō)戰(zhàn)爭(zhēng)可以給一些國(guó)家?guī)?lái)更高的地位和更大的版圖 那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái) 新產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)了什么 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 該產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的市場(chǎng) 是該類產(chǎn)品的第一款 據(jù)統(tǒng)計(jì) 該類產(chǎn)品大約占新產(chǎn)品的10 如SONY的隨身聽 3M的即時(shí)貼 非成熟的技術(shù)把它成熟化 然后放到貨架上 形成共用基礎(chǔ)模塊 即所謂的貨架技術(shù) 逛超市 拿貨架技術(shù)形成產(chǎn)品 或?qū)＠?gòu)買 企業(yè)在現(xiàn)有的某大類產(chǎn)品中增加新的品種 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是新產(chǎn)品 據(jù)統(tǒng)計(jì) 該類產(chǎn)品大約占26 該類產(chǎn)品是老產(chǎn)品 而將其其他方面的功能應(yīng)用于不同的領(lǐng)域 長(zhǎng)時(shí)間以來(lái) 阿斯匹林是治頭疼腦熱的標(biāo)準(zhǔn)用藥 后來(lái) 因?yàn)槭袌?chǎng)引入更為安全的藥劑 阿斯匹林曾被棄而不用 但經(jīng)過醫(yī)學(xué)證明 其還可以用作抗血凝劑及用來(lái)治療中風(fēng)和心臟病 老產(chǎn)品進(jìn)行功能上的改進(jìn) 然后重新推出 該類產(chǎn)品大約占26 市場(chǎng)已有該類產(chǎn)品 但對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)是新的 據(jù)統(tǒng)計(jì) 該類產(chǎn)品大約占20 新產(chǎn)品研發(fā)的分類 技術(shù)開發(fā) 技術(shù)開發(fā)是為了驗(yàn)證某項(xiàng)技術(shù)或功能 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)是以盈利為目的 什么是技術(shù)開發(fā) 什么是產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 技術(shù)開發(fā)投入占開發(fā)經(jīng)費(fèi)的5 30 產(chǎn)品開發(fā)占開發(fā)經(jīng)費(fèi)的70 產(chǎn)品開發(fā)不允許 或不提倡 創(chuàng)新 技術(shù)開發(fā)鼓勵(lì)和提倡創(chuàng)新 產(chǎn)品開發(fā)70 是成熟技術(shù) 如果說(shuō)我們公司不一樣 比較特殊 產(chǎn)品里全是新技術(shù) 那么就應(yīng)該進(jìn)入技術(shù)開發(fā) o樣品開發(fā)任務(wù)的計(jì)劃完成日期與其說(shuō)是一種承諾 不如說(shuō)是一種目標(biāo) o決定何時(shí)可將某一技術(shù)用于樣品開發(fā) 似乎有較大的主觀性 因而難于達(dá)成一致意見 技術(shù)開發(fā)的管理 o樣品開發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的 可能出現(xiàn)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果千千萬(wàn)萬(wàn) 錯(cuò)綜復(fù)雜 所以制定詳細(xì)的項(xiàng)目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實(shí)的 o過多的框框架架會(huì)抑制創(chuàng)造力 o捕獲開發(fā)過程中的經(jīng)驗(yàn)并將它用到今后的樣品開發(fā)中很困難 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 01 02 03 產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉 產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值不在其本身內(nèi)容的新奇 而在于其在市場(chǎng)中的成功與否 產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上 并把這種需求與公司的技術(shù)和技能結(jié)合起來(lái) 然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā)是通過一種富有創(chuàng)造力的新方式 將新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起 成功地引入了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的新產(chǎn)品或新程序 為消費(fèi)者價(jià)值增值或獲得增值價(jià)值的方式帶來(lái)的逐步變化 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)管理 1 關(guān)注客戶需求2 善于集中優(yōu)勢(shì)3 抓住機(jī)會(huì)窗產(chǎn)品 強(qiáng)調(diào) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 Phase1 技術(shù)策劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái) 更有意識(shí)地對(duì)技術(shù)開發(fā)進(jìn)行管理 明確界定了從技術(shù)開發(fā)到產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)移 Phase2 Phase3 Phase4 通常無(wú)正式的技術(shù)策劃過程 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的區(qū)別日益明顯 卻未得到很好管理 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)無(wú)明顯區(qū)別 這是職能部門的責(zé)任 市場(chǎng)部和技術(shù)部之間的相互指責(zé)是常見的事 從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的成長(zhǎng)過程 技術(shù)開發(fā)演變的階段 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)中的位置 利 潤(rùn) 基金管理現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)管理 短期融資長(zhǎng)期融資預(yù)算 管理結(jié)帳簙記和GA衡量與控制 策略與運(yùn)作計(jì)劃政府和PR法律和政府報(bào)告 人事計(jì)劃 人事管理 招聘 薪酬政策 技能與資格管理 公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源 技術(shù)開發(fā) 采購(gòu) 選擇供應(yīng)商 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范I T體系結(jié)構(gòu)I T技術(shù)評(píng)估 技術(shù)開發(fā) 工程和管理 技術(shù)推行 I T應(yīng)用開發(fā)和管理I T運(yùn)作I T管理 采購(gòu) 供應(yīng)商評(píng)估和管理 投入活動(dòng) 定單控制接收和檢查研究產(chǎn)品概念產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)用程序工程測(cè)試說(shuō)明書BOM工程發(fā)布工程變更發(fā)布和管理 運(yùn)作 產(chǎn)出活動(dòng) 市場(chǎng)和銷售 售后服務(wù) 制造工程主生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存控制能力計(jì)劃和分配計(jì)劃和進(jìn)度表定單處理定單發(fā)放制造和包裝質(zhì)量管理預(yù)防維護(hù)后勤材料處理 倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸管理裝船和保險(xiǎn)分銷最終貨物倉(cāng)庫(kù)管理提貨定單處理自動(dòng)處理 生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)研究市場(chǎng)需求和開發(fā)定價(jià)發(fā)布 廣告和推銷銷售分析和預(yù)測(cè)分銷商 渠道管理銷售和定單錄入客戶調(diào)查銷售力量管理 投訴擔(dān)保修理質(zhì)量反饋備用件管理修理服務(wù)管理分派 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 市場(chǎng)鏈 產(chǎn)品鏈 人力資源財(cái)務(wù)IT體系 流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理 供應(yīng)鏈 產(chǎn)品鏈 市場(chǎng)鏈 概念 計(jì)劃 產(chǎn)品過程設(shè)計(jì) 試產(chǎn) 生命周期管理 項(xiàng)目管理 包含變更管理 文檔管理 專利技術(shù)管理等 市場(chǎng)規(guī)劃 銷售執(zhí)行 客戶服務(wù) 客戶滿意度 信息管理 服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化 供應(yīng)鏈 客戶訂單處理 銷售配送 計(jì)劃 調(diào)度 采購(gòu) 制造 種田 打獵 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 研發(fā)項(xiàng)目管理邏輯圖 項(xiàng)目 商機(jī) 立項(xiàng) 計(jì)劃 執(zhí)行 結(jié)題 項(xiàng)目 項(xiàng)目 市場(chǎng)部 人力資源部 采購(gòu)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部門 支持部門 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 研發(fā)流程原因 戰(zhàn)略層原因 人力資源原因 支撐管理原因 財(cái)務(wù)原因 研發(fā)項(xiàng)目管理原因 研發(fā)項(xiàng)目失敗原因分析 沒有產(chǎn)品規(guī)劃冒然進(jìn)入陌生領(lǐng)域注重產(chǎn)品開發(fā) 忽視平臺(tái)構(gòu)造 產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)范流程的支撐研發(fā)與市場(chǎng) 采購(gòu) 生產(chǎn)脫節(jié)同樣問題多次重復(fù)被動(dòng)響應(yīng)需求 總覺得資源短缺 幼稚 問題普遍考核困難重技術(shù) 輕市場(chǎng)職位和待遇設(shè)定錯(cuò)誤研發(fā)過程的個(gè)人英雄資源難以在項(xiàng)目間調(diào)配 計(jì)劃頻繁變更項(xiàng)目組不是跨部門團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目估計(jì)不準(zhǔn)確 缺少歷史數(shù)據(jù)自掃門前雪現(xiàn)象嚴(yán)重 協(xié)調(diào)困難管理人員多出身技術(shù) 不職業(yè)化長(zhǎng)期 救火 救火英雄就是 縱火犯 追求技術(shù)而忽視成本缺少階段成本控制研發(fā)團(tuán)隊(duì)缺少財(cái)經(jīng)目標(biāo)項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出失衡項(xiàng)目預(yù)算不規(guī)范 不準(zhǔn)確 缺少知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理術(shù)語(yǔ)定義不一致保密意識(shí)薄弱 技術(shù)外漏每個(gè)項(xiàng)目自成一體 缺少技術(shù)重用缺少預(yù)研項(xiàng)目的支撐缺少知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的激勵(lì)機(jī)制文檔不完善不準(zhǔn)確 新產(chǎn)品開發(fā)失敗因素分析 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 99 的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的科學(xué)規(guī)范化體系產(chǎn)生的結(jié)果 而不是 人治 研發(fā)的結(jié)果 99 的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的團(tuán)隊(duì)的努力 而不是個(gè)人 單槍獨(dú)斗 的結(jié)果 99 的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的長(zhǎng)期研發(fā)過程 而不是依靠企業(yè)一時(shí)的 創(chuàng)意沖動(dòng) 2 3 4 99 的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備和技術(shù)積累 而不是依靠一閃念的 火花 1 產(chǎn)品研發(fā)成功的一般現(xiàn)象 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 新產(chǎn)品研發(fā)路標(biāo)規(guī)劃管理 新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)規(guī)劃 可行性 新產(chǎn)品研發(fā)過程管理 計(jì)劃 日志 周計(jì)劃 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 2 3年 項(xiàng)目A 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目審核 監(jiān)督 項(xiàng)目C 總經(jīng)理負(fù)責(zé) 新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì) 科研技術(shù)中心經(jīng)理或課題組 項(xiàng)目B 項(xiàng)目N 平臺(tái)規(guī)劃 貨架技術(shù)規(guī)劃 器件規(guī)劃 項(xiàng)目小組組長(zhǎng) 管理指令 信息反饋流 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理方法示意圖 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 戰(zhàn)略定位要素 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域 2005 2006年 XX新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略領(lǐng)域界定為XX類 XX類產(chǎn)品產(chǎn)品系列 戰(zhàn)略模式選擇 XX主要采取進(jìn)取型戰(zhàn)略模式 以跟隨主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為新產(chǎn)品開發(fā)方向 增加銷售量 提高市場(chǎng)占有率 戰(zhàn)略目標(biāo) 以滿足市場(chǎng)需求 擴(kuò)大銷售規(guī)模 提高市場(chǎng)份額 利潤(rùn)率和投資回報(bào)率為新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略選擇目標(biāo) 驅(qū)動(dòng)模式 新產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)模式主要采取競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)模式為主 創(chuàng)新程度 2002 2006年 新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新程度以模仿型創(chuàng)新為新產(chǎn)品開發(fā)形式 時(shí)機(jī)選擇 2006年前 XX新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)機(jī)選擇以緊跟成功競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)機(jī)選擇 并通過品牌宣傳來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以區(qū)別 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)定位 新產(chǎn)品開發(fā)主要突出業(yè)務(wù)發(fā)展的產(chǎn)品 市場(chǎng)組合的差別優(yōu)勢(shì) 根據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位進(jìn)行SWOT分析 來(lái)確定和調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)方向 資源配置 新產(chǎn)品資源配置主要考慮財(cái)務(wù) 人力資源 開發(fā)設(shè)備環(huán)境 經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)相關(guān)資源的綜合配置情況 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 根據(jù)產(chǎn)品大類 產(chǎn)品種類 產(chǎn)品等級(jí) 銷售量大 利潤(rùn)率高與銷售量小 利潤(rùn)率低 來(lái)定義戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域 產(chǎn)品 最終用途 顧客群 技術(shù) 多種維度 根據(jù)產(chǎn)品的最終用途來(lái)細(xì)分新產(chǎn)品開發(fā)類別 譬如 根據(jù)購(gòu)買群體進(jìn)行細(xì)分為家庭購(gòu)買與采購(gòu)集團(tuán)購(gòu)買 家庭購(gòu)買群體又可細(xì)分為不同年齡 不同收入的消費(fèi)群體 采購(gòu)集團(tuán)又可分為工程項(xiàng)目 生產(chǎn)企業(yè) 等采購(gòu)集團(tuán) 從產(chǎn)品的材料技術(shù) 應(yīng)用技術(shù) 質(zhì)量控制技術(shù) 包裝技術(shù) 市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù) 媒體宣傳技術(shù)等方面來(lái)開發(fā)新產(chǎn)品類型 根據(jù)產(chǎn)品 市場(chǎng)矩陣 技術(shù) 用途矩陣 產(chǎn)品 用途矩陣 技術(shù) 顧客矩陣等方面來(lái)細(xì)分市場(chǎng)需求 但在新產(chǎn)品開發(fā)中 應(yīng)將以上多種因素綜合考慮來(lái)確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)域 使產(chǎn)品定位更加明確 產(chǎn)品開發(fā)方向更加清晰 產(chǎn)品投放市場(chǎng)更有更有針對(duì)性 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域 新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)域 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 進(jìn)取型戰(zhàn)略模式 冒險(xiǎn)型戰(zhàn)略模式 戰(zhàn)略模式選擇 以進(jìn)取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向 產(chǎn)品 顧客群 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域 定位型戰(zhàn)略模式 維持市場(chǎng)占有率 維持利潤(rùn)水平 戰(zhàn)略目標(biāo) 模仿型 創(chuàng)新程度 市場(chǎng)營(yíng)銷 創(chuàng)新來(lái)源 最終用途 技術(shù) 顧客群 最終用途 技術(shù) 快速發(fā)展 大幅度提高市場(chǎng)占有率 增加銷售量 提高市場(chǎng)占有率 先導(dǎo)型 適應(yīng)型 先導(dǎo)型 技術(shù) 收購(gòu) 市場(chǎng)營(yíng)銷 技術(shù) 緩慢反應(yīng)型 快速反應(yīng)型 創(chuàng)新時(shí)機(jī) 率先進(jìn)入市場(chǎng) 敏捷反應(yīng)型 率先進(jìn)入市場(chǎng) 2005 2006年 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略模式選擇進(jìn)取型 以市場(chǎng)營(yíng)銷為創(chuàng)新來(lái)源 以產(chǎn)品的最終用途為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域 以適應(yīng)型為創(chuàng)新程度 以敏捷反應(yīng)型的創(chuàng)新時(shí)機(jī)迅速模仿仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大程度的滿足市場(chǎng)需求 建議 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 維持現(xiàn)狀性 受控收縮型 戰(zhàn)略目標(biāo) 以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 受控發(fā)展型 以節(jié)約投資 降低風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn) 逐步開發(fā)新產(chǎn)品 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和占領(lǐng)市場(chǎng) 迅速開發(fā)新產(chǎn)品 迅速投放市場(chǎng) 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 盡快占領(lǐng)市場(chǎng) 從產(chǎn)品開發(fā)中及時(shí)抽回資金 有針對(duì)性的逐步轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域或業(yè)務(wù) 尋求對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn) 實(shí)行逐步更新的產(chǎn)品開發(fā) 以維持競(jìng)爭(zhēng)力 2005 2006年 主要采取迅速發(fā)展型的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 緊跟主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立和適度的媒體投放 采取快速發(fā)展型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來(lái)最大限度的強(qiáng)占市場(chǎng)份額 建議 迅速發(fā)展型 特點(diǎn) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 技術(shù)驅(qū)動(dòng)型 競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) 選擇競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式 需求驅(qū)動(dòng)型 以市場(chǎng)需求為起點(diǎn)的新產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品分析 改進(jìn) 開發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品 通過技術(shù)創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā) 2005 2006年 XX新產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式 主要采取競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型 即選擇主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為新產(chǎn)品開發(fā)模仿對(duì)象 進(jìn)行快速的新產(chǎn)品開發(fā) 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候 兼顧需求驅(qū)動(dòng)型 但不是主要驅(qū)動(dòng)方式 建議 特點(diǎn) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 技術(shù)戰(zhàn)略 領(lǐng)先 緊跟 成本最小化 市場(chǎng)細(xì)分 R D R D水平高 靈活先進(jìn)的R D 生產(chǎn)工藝技術(shù)高 成本有效的生產(chǎn) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力高 定制工程 制造 中等規(guī)模 中等規(guī)模開始生產(chǎn)的靈活性 大規(guī)模生產(chǎn) 自動(dòng)化 短期 中期的靈活性 營(yíng)銷 刺激首要需求 產(chǎn)品差異化 刺激次要要求 減少推銷和分銷成本 識(shí)別和進(jìn)入有利細(xì)分市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)資本 中大量資本 大量資本 中 大量資本 組織 冒險(xiǎn)型 靈活型高于效率 靈活性加效率性 效率 層級(jí)控制 品種多樣化的靈活性和控制 時(shí)間 盡早進(jìn)入 成長(zhǎng)早期 成長(zhǎng)晚期 成熟早期 成長(zhǎng)早期 成熟期 2005 2006年 新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略選擇緊跟型模式 其主要的職能資源配置要求比較高 建議 戰(zhàn)略資源配置 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定程序 總經(jīng)理 技術(shù)中心 高層管理委員會(huì) 職能部門經(jīng)理 高層決策 信息傳遞 審核 資源分配 專題研討 課題研究 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制 總經(jīng)理可以將新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略委托技術(shù)中心起草 報(bào)新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)委員會(huì)審核 經(jīng)總經(jīng)理審定 高層管理委員會(huì)討論通過后 下發(fā)技術(shù)中心執(zhí)行 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí) 成立項(xiàng)目小組 任命項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人 技術(shù)開發(fā)中心協(xié)調(diào)各職能部門配合項(xiàng)目小組開展項(xiàng)目的具體開發(fā) 新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 新產(chǎn)品管理 技能 資源 限制條件 應(yīng)變能力 管理者愿望 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)傾向 市場(chǎng)營(yíng)銷分析 市場(chǎng) 顧客 競(jìng)爭(zhēng) 分銷網(wǎng)絡(luò)社會(huì) 法律 經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 高層管理者 提出各種建議 研發(fā)人員等 目的 目標(biāo) 組織框架 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 使命的表述 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定過程 戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域 戰(zhàn)略計(jì)劃 替代方案 跟蹤計(jì)劃 應(yīng)急計(jì)劃 內(nèi)部分析 外部分析 問題 機(jī)會(huì) 威脅 選擇 時(shí)間結(jié)構(gòu)收益等 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 戰(zhàn)略特點(diǎn) 范圍 目標(biāo) 資源分配 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 收益增長(zhǎng) 利潤(rùn) 投資回報(bào) 在業(yè)務(wù)中分配 財(cái)力人力優(yōu)勢(shì)研究開發(fā)多 組織協(xié)調(diào)性高 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 產(chǎn)品 市場(chǎng) 產(chǎn)品 市場(chǎng)目標(biāo) 按產(chǎn)品 市場(chǎng)分配 業(yè)務(wù)單元的功能性分配 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略針對(duì)性強(qiáng)業(yè)務(wù)單元能力相對(duì)高 營(yíng)銷戰(zhàn)略 目標(biāo)市場(chǎng) 產(chǎn)品線深度 廣度 擴(kuò)展 特定的產(chǎn)品 市場(chǎng)目標(biāo) 特定產(chǎn)品 市場(chǎng) 各營(yíng)銷組合分配 有效的產(chǎn)品定位強(qiáng)大的營(yíng)銷組合 新產(chǎn)品戰(zhàn)略 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域產(chǎn)品 用途 顧客群 技術(shù) 發(fā)展目標(biāo) 市場(chǎng)目標(biāo) 特殊目標(biāo) 按新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)域分配 按開發(fā)項(xiàng)目分配 產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì) 協(xié)同性 各業(yè)務(wù)之間分享資源 技術(shù) 不同的產(chǎn)品 市場(chǎng)之間分享資源 在產(chǎn)品 市場(chǎng)中分營(yíng)銷及活動(dòng) 分享相關(guān)的的技術(shù) 營(yíng)銷 人力資源 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略保持一致并協(xié)同發(fā)展 項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式 新產(chǎn)品開發(fā)主要采取自己開發(fā) 開發(fā)措施 合作式 自己開發(fā) 基礎(chǔ)研究 技術(shù)應(yīng)用研究與高等院校 研究所進(jìn)行技術(shù)合作 重點(diǎn)培養(yǎng)工業(yè)設(shè)計(jì)能力 新產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)在產(chǎn)品的改型設(shè)計(jì) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 決策目標(biāo) 決策性質(zhì) 主要決策事項(xiàng) 決策特點(diǎn) 戰(zhàn)略決策 選擇能充分發(fā)揮企業(yè)實(shí)力的產(chǎn)品和市場(chǎng) 根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)需求 分配總資源 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定 維護(hù)與擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的相關(guān)方案的選擇 開發(fā)新領(lǐng)域 調(diào)配資源 提高管理層決策 管理決策 合理組織企業(yè)資源 以獲得期望的成果 按項(xiàng)目分配資源 選擇開發(fā)項(xiàng)目 決定項(xiàng)目的中止或繼續(xù) 合理組織人員 中層管理決策 項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策 有效利用資源 提高資源的利用率 有效運(yùn)用和控制資源 確定項(xiàng)目的日程 成本等項(xiàng)目方針和目標(biāo) 決策方法 產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模決策法 資源分配法 新產(chǎn)品探索 項(xiàng)目評(píng)價(jià)法 資源分配法 新產(chǎn)品探索 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目管理方法 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略決策 描繪出你的價(jià)值鏈 識(shí)別出行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素和變化趨勢(shì) 實(shí)施市場(chǎng)和行業(yè)趨勢(shì)分析 新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略分析 制定利潤(rùn)匯總圖和市場(chǎng)圖 誰(shuí)在掙該行業(yè)或市場(chǎng)的錢 識(shí)別機(jī)遇和威脅 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 更有效的項(xiàng)目選擇 新產(chǎn)品領(lǐng)域的選擇 某企業(yè)行業(yè)的構(gòu)思倡導(dǎo) 小構(gòu)思 有獎(jiǎng)勵(lì) 大構(gòu)思 只鼓勵(lì) 指導(dǎo)組合管理 確定優(yōu)先順序 人員和資源規(guī)劃 尋求產(chǎn)品構(gòu)思 新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的作用 制定科學(xué)的并可實(shí)施的新產(chǎn)品整體戰(zhàn)略 以及與公司戰(zhàn)略匹配的戰(zhàn)略分解設(shè)計(jì)可操作的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組織環(huán)境制定明確細(xì)致的新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化和調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方法論 完善和擬訂產(chǎn)品經(jīng)理管理制度設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵(lì)機(jī)制設(shè)立規(guī)范的績(jī)效管理體系 健全開發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)建立開發(fā)人員的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展道路 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 辦公室 技術(shù)品管部 技術(shù)主管 董事會(huì) 董事長(zhǎng) 戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì) 管理委員會(huì) 技術(shù)中心 營(yíng)銷中心 管理中心 監(jiān)事會(huì) 總經(jīng)理 品管主管 工藝設(shè)計(jì) 工業(yè)設(shè)計(jì) 技術(shù)開發(fā) 質(zhì)量工程師 檢驗(yàn) 市場(chǎng)運(yùn)作部 供應(yīng)管理部 南亞銷售部 歐洲銷售部 中東銷售部 美洲銷售部 成套部 財(cái)務(wù)室 人力資源部 投資管理部 企業(yè)研發(fā)組織結(jié)構(gòu) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 總經(jīng)理 技術(shù)中心總監(jiān) 項(xiàng)目開發(fā)成員 項(xiàng)目組長(zhǎng) 技術(shù)管理委員會(huì) 技術(shù)品管經(jīng)理 銷售部人員 供應(yīng)管理部人員 品牌經(jīng)理 質(zhì)檢人員 開發(fā)項(xiàng)目組織形式 項(xiàng)目支持人員 技術(shù)開發(fā)人員 研發(fā)中心 測(cè)試中心 設(shè)計(jì)中心 結(jié)構(gòu)試驗(yàn) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 開發(fā)組織結(jié)構(gòu) 水利試驗(yàn) 耐久試驗(yàn) 電機(jī)試驗(yàn) 工藝設(shè)計(jì) 外形設(shè)計(jì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 機(jī)械試驗(yàn) 實(shí)操試驗(yàn) 虛線部分為今后重點(diǎn)方向 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品開發(fā)組織的多功能團(tuán)隊(duì) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 三種跨部門團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色 制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃 角色混淆 責(zé)任顛倒 決策 提前參與到產(chǎn)品開發(fā)中 培育產(chǎn)品開發(fā)流程 所有項(xiàng)目從中受益 激勵(lì) 下班就回家 通宵加班 聘用最好的開發(fā)人員 集成產(chǎn)品 組合 管理團(tuán)隊(duì) IPMT 權(quán)力和責(zé)任 提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 取消和重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 核心小組法開發(fā)團(tuán)隊(duì) 核心小組組長(zhǎng)的角色及義務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 項(xiàng)目成員的角色與義務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 外圍小組成員的角色及義務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)教練 教練 給PDT提供指導(dǎo)和幫助使團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備和完成其重要里程碑啦啦隊(duì)長(zhǎng) 適時(shí)為團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員鼓掌加油 道賀治療專家 監(jiān)聽 分析團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員存在的問題并提供指導(dǎo) 為一些長(zhǎng)期性的問題開出 醫(yī)療處方 監(jiān)控者 站崗放哨 盯住那些沒有履行義務(wù)的團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)首領(lǐng) 鼓勵(lì)他們做正確的事 以成功地實(shí)施項(xiàng)目管理流程聯(lián)絡(luò)員 將團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的情況及時(shí)通報(bào)給管理層 同樣地 引導(dǎo)者必須在項(xiàng)目管理流程范圍內(nèi)基于其對(duì)管理層的意思的理解來(lái)幫助指導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)教練是下面各個(gè)角色的混合 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 未能明確規(guī)定組織項(xiàng)目管理項(xiàng)目的方法 讓每個(gè)項(xiàng)目小組自己去想怎么組織 就像球隊(duì)自己踢球 1 2 3 雖然能夠描述他們的組織方法 卻無(wú)法調(diào)動(dòng)其小組有效地工作 對(duì)小組如何運(yùn)作理解不一致 不斷嘗試各種各樣的組織方法 希望有一天找到能行的通的路 每當(dāng)碰到大難題就改變一套項(xiàng)目組織方法 希望借此推進(jìn)項(xiàng)目管理 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 項(xiàng)目管理中的多功能團(tuán)隊(duì) 一些公司的做法 小組成員間能夠十分有效 又非常自如地進(jìn)行溝通 縱向 橫向 項(xiàng)目管理中發(fā)生錯(cuò)誤很常見 溝通是自然而然的事情 迅速解決問題 1 2 3 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無(wú)數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng) 哪些一起處理 哪些獨(dú)立完成 高效的決策 達(dá)成共識(shí) 主動(dòng)決策而不愿任由問題發(fā)生 沒事找事干 成功項(xiàng)目小組的特征 各人自掃門前雪 你們市場(chǎng)部 項(xiàng)目組沒時(shí)間把項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較 1 2 3 簽字審批手續(xù)繁雜 沒完沒了地轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去 造成機(jī)構(gòu)臃腫 問題解決后改為正式簽字的方式 運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢 如果運(yùn)作不好很少有項(xiàng)目能按計(jì)劃完成 踢皮球 嗓門或權(quán)利大的人進(jìn)行決策 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 新產(chǎn)品開發(fā)中的職能組織 新產(chǎn)品開發(fā)中的職能組織 最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身 部門中表現(xiàn)好的人不一定對(duì)項(xiàng)目或公司很好 饅頭理論 4 5 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品 經(jīng)常與成功背道而馳 電話機(jī)的開發(fā)過程 新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì) 授權(quán) 應(yīng)用核心小組法 高層管理人員可以就項(xiàng)目作出重大戰(zhàn)略決策 而核心小組成員則為項(xiàng)目管理指定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策 為公司帶來(lái)兩個(gè)益處 行政領(lǐng)導(dǎo)把時(shí)間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上 而不是在微觀上管理下級(jí)部門的決策或解決職能部門之間的爭(zhēng)執(zhí) 2 大多數(shù)與項(xiàng)目有關(guān)的決策都是由項(xiàng)目關(guān)系最密切的核心小組作出的 因?yàn)楹诵男〗M成員與項(xiàng)目朝夕相處 他們掌握了決策的必要信息 職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清 1 2 3 小組成員的角色和責(zé)任不明晰 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時(shí)沒能起到有效的作用 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì) 一些公司采用跨職能項(xiàng)目小組未能成功的原因 小組在完成任務(wù)時(shí)沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程 全權(quán)負(fù)責(zé) 4 5 6 小組成員沒有全心投入到工作中去 小組辦事盡停留在書面上 流于形式 不能有效地管理項(xiàng)目的實(shí)施 所謂的團(tuán)隊(duì)成員只在會(huì)議上出現(xiàn) 但他們并沒有真正投入到團(tuán)隊(duì)中來(lái) 他們?cè)跁?huì)議上只是職能部門代表而已 1 2 3 團(tuán)隊(duì)成員沒有獲得從 日常工作 中解脫出來(lái)的時(shí)間 這種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上 團(tuán)隊(duì)成員許諾在下次會(huì)議之前完成某些任務(wù) 但是他們 真正的工作 常常起到阻礙作用 或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì) 虛假團(tuán)隊(duì)的鑒別信號(hào) 團(tuán)隊(duì)成員被分配了許多責(zé)任 但被賦予很少的權(quán)利 職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍然可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決策 經(jīng)常是從很遠(yuǎn)的地方介入微觀管理 4 項(xiàng)目組織演變的階段 初做者 從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型體會(huì) 有經(jīng)驗(yàn)者 監(jiān)督者 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 專家 高級(jí)專家 資深專家 技術(shù)人員的雙重晉升機(jī)制 新產(chǎn)品開發(fā)流程 IPD流程圖 新產(chǎn)品開發(fā)中的流程示意 市場(chǎng)管理和新產(chǎn)品開發(fā) NPD 關(guān)系流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程 流程七要素 新產(chǎn)品開發(fā)流程 輸入 輸出 工具與技術(shù) 活動(dòng)結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目小組構(gòu)成 決策 管道管理 接口管理 業(yè)務(wù)決策 決策要素 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 新產(chǎn)品開發(fā)流程 繼續(xù) 如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn) IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源 停止 項(xiàng)目以有序的方式終止 包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉 然后資源被重新安排 重新定向 IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃 或收集更多的信息并且反饋 因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致 所以很少發(fā)生重新定向 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 概念評(píng)審決策 在概念階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)概念決策評(píng)審會(huì) 在這個(gè)會(huì)議上 PDT正式向IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃 由IPMT來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止 若初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃得到批準(zhǔn) 分委會(huì)將做出下一階段開始前所需的承諾 項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段 新產(chǎn)品開發(fā)流程 概念評(píng)審示例 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 計(jì)劃決策評(píng)審 在計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)計(jì)劃決策評(píng)審會(huì) 在這個(gè)會(huì)議上 PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及決策合同 由IPMT來(lái)做出繼續(xù) 終止的決策 最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ) 提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對(duì)計(jì)劃的承諾 若業(yè)務(wù)計(jì)劃獲得批準(zhǔn) 則PDT與IPMT簽訂合同 合同中列出允許的偏差 項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段 合同代表了IPMT做出的堅(jiān)實(shí)承諾 即每個(gè)主要部門都將支持項(xiàng)目以及給PDT必要的資源 另一方面 PDT將承諾按合同要求完成項(xiàng)目的交付目標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場(chǎng)前的決策評(píng)審 需要IPMT明確做出繼續(xù) 終止的決策 ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費(fèi) Launchexpenses 投入之前進(jìn)行 ADCP評(píng)審的目的是證實(shí)在計(jì)劃階段制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃中的估計(jì)和假設(shè) 并評(píng)估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況 與其他決策評(píng)審一樣 PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場(chǎng)或取消項(xiàng)目的建議 若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn) 則由IPMT分配資金 項(xiàng)目進(jìn)入發(fā)布階段 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 可獲得性決策評(píng)審ADCP 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 生命周期終止決策評(píng)審 在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí) 生命周期管理團(tuán)隊(duì) LMT 要向IPMT給出停止銷售 停止生產(chǎn) 停止服務(wù)等方面日期的建議 由IPMT做出繼續(xù) 停止的決策 IPMT必須要審核產(chǎn)品聲明終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題 新產(chǎn)品開發(fā)流程 在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)和可獲得性決策評(píng)審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn) 但一些項(xiàng)目由于復(fù)雜程度高或項(xiàng)目預(yù)測(cè)難度大等原因 需進(jìn)行臨時(shí)性的決策審 臨時(shí)性的決策評(píng)審有以下兩種 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn) 1 計(jì)劃中的中間決策評(píng)審點(diǎn)2 沒有計(jì)劃的臨時(shí)性的決策評(píng)審點(diǎn) 產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審 新產(chǎn)品開發(fā)流程 1 概念階段 目標(biāo) 對(duì)產(chǎn)品機(jī)會(huì)的總體吸引力是否符合公司的總體策略做出快速評(píng)估關(guān)注 主要關(guān)注于分析市場(chǎng)機(jī)會(huì) 包括估計(jì)的財(cái)務(wù)結(jié)果 成功的理由及風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估是基于有效的假設(shè) 而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù) 若概念得到批準(zhǔn) 則在計(jì)劃階段將對(duì)假設(shè)進(jìn)行證實(shí) 若概念沒有得到批準(zhǔn) 則不浪費(fèi)資源交付 初步業(yè)務(wù)計(jì)劃 端到端2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃 2 計(jì)劃階段 目標(biāo) 清晰地定義產(chǎn)品及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 理解業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定項(xiàng)目計(jì)劃及資源計(jì)劃 確保風(fēng)險(xiǎn)可以被合理地管理關(guān)注 開發(fā)最終的產(chǎn)品方案 初步產(chǎn)品包方案的擴(kuò)充 這一最終方案定義了產(chǎn)品 市場(chǎng)需求及需要的各個(gè)業(yè)務(wù)部門的支持 評(píng)估是基于事實(shí)數(shù)據(jù) 而不是假設(shè) 因此若計(jì)劃得到批準(zhǔn) 則團(tuán)隊(duì)將于IPMT簽定一個(gè)合同來(lái)完成產(chǎn)品交付 若計(jì)劃沒有得到批準(zhǔn) 則不會(huì)浪費(fèi)資源 對(duì)概念階段的假設(shè)進(jìn)行證實(shí) 通過于IPMT達(dá)成的合同式協(xié)議 PDT得到授權(quán) 在項(xiàng)目每個(gè)后續(xù)階段的目標(biāo)及整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)交付 最終業(yè)務(wù)計(jì)劃 項(xiàng)目合同 產(chǎn)品規(guī)格 端到端3 4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃 新產(chǎn)品開發(fā)流程 3 開發(fā)階段 目標(biāo) 設(shè)計(jì)產(chǎn)品 并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)計(jì)劃中的技術(shù)開發(fā) 制造及行銷策略和計(jì)劃進(jìn)行集成關(guān)注 確保產(chǎn)品定位為市場(chǎng)上成功 審視市場(chǎng)及客戶需求 重點(diǎn)關(guān)注變化情況 審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè) 重點(diǎn)關(guān)注變化情況 設(shè)計(jì)和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品 準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型 確保制造準(zhǔn)備就緒 明確 處理及減少風(fēng)險(xiǎn)和非確定性因素至可接受的水平 確保產(chǎn)品具有可制造性 準(zhǔn)備發(fā)布工藝文檔 驗(yàn)證計(jì)劃階段的假設(shè)交付 評(píng)估首例樣品 詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃 Beta測(cè)試地點(diǎn) 客戶選擇 產(chǎn)品文檔 銷售使能器開發(fā) Salesenablersdeveloped 如NETSTAR 4 驗(yàn)證階段 目標(biāo) 進(jìn)行必要的設(shè)計(jì)更改來(lái)使產(chǎn)品符合需求 驗(yàn)證產(chǎn)品 發(fā)布最終的產(chǎn)品規(guī)格及相關(guān)文檔關(guān)注 確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功 審視市場(chǎng)及客戶需求 重點(diǎn)關(guān)注變化情況 審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè) 重點(diǎn)關(guān)注變化情況 審視發(fā)布計(jì)劃及銷售使能器 salesenablers 狀態(tài) 確保產(chǎn)品功能滿足要求 形成最終的產(chǎn)品規(guī)格 修改設(shè)計(jì) 以滿足規(guī)格要求 確保制造準(zhǔn)備就緒 確定最終的工藝文檔 確認(rèn)是否已驗(yàn)證供應(yīng)商 驗(yàn)證制造工藝 證實(shí)開發(fā)階段的假設(shè)交付 最終的產(chǎn)品規(guī)格 制造能力及產(chǎn)量計(jì)劃 制造文檔 合格的產(chǎn)品 最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃 新產(chǎn)品開發(fā)流程 5 發(fā)布階段 目標(biāo) 發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能 功能 可靠性及成本目標(biāo)方面的需求關(guān)注 對(duì)制造準(zhǔn)備計(jì)劃進(jìn)行驗(yàn)證 評(píng)估市場(chǎng)發(fā)布計(jì)劃并進(jìn)行必要的修改 制定生命周期管理計(jì)劃 證實(shí)驗(yàn)證階段的假設(shè)交付 生命周期管理計(jì)劃 對(duì)PDT與IPMT簽定的合同進(jìn)行評(píng)估 流程要素 流程活動(dòng) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 流程活動(dòng)的輸入 工具 輸出 新產(chǎn)品開發(fā)流程 流程管道管理 接口管理 包括 1 技術(shù)服務(wù)支撐2 財(cái)經(jīng)支撐3 采購(gòu)支撐4 市場(chǎng)支撐5 研發(fā)支撐6 制造支撐7 項(xiàng)目管理支撐 支撐內(nèi)容包括 1 流程2 指導(dǎo)書3 基本支撐4 臨時(shí)支撐5 配合事項(xiàng) 新產(chǎn)品開發(fā)評(píng)審方法論 階段評(píng)審是保證質(zhì)量 提高效率的好辦法 但要真正讓它發(fā)揮作用 還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評(píng)價(jià)的要素 劃分清楚評(píng)審的職責(zé) 1 何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2 誰(shuí)來(lái)評(píng)審3 評(píng)審什么 不要陷入細(xì)節(jié) 4 下什么結(jié)論 避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議 無(wú)人下絕倫或拍板 建要想評(píng)審不走形式 就把評(píng)審會(huì)變成形式 新產(chǎn)品開發(fā)評(píng)審方法論 新產(chǎn)品開發(fā)流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程 IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程介紹 IPD的實(shí)施由一個(gè)集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐的框架指導(dǎo) 跨部門團(tuán)隊(duì) 結(jié)構(gòu)化流程 客戶需求分析 優(yōu)化投資組合 項(xiàng)目管理 異步開發(fā)模式 衡量標(biāo)準(zhǔn) IT應(yīng)用 IPD的框架組成 衡量標(biāo)準(zhǔn) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品開發(fā)的門徑流程體系 新產(chǎn)品開發(fā)流程 典型的門徑管理模型 從新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)到投放市場(chǎng) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 Phase1 Phase2 Phase3 Phase4 非正式且非常被動(dòng)的 管理決策過程演變的階段 管理層注意到什么項(xiàng)目 資源就流向什么項(xiàng)目 通過年預(yù)算確定項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí) 建立了項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的匯報(bào)渠道 但往往很費(fèi)時(shí) 職能部門管理者確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序時(shí) 實(shí)際上往往自相矛盾 資源分配困難 跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組依照有效的 以產(chǎn)品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核 確定項(xiàng)目的有限次序 資源的分配與項(xiàng)目的優(yōu)先順序保持一致 決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略 項(xiàng)目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計(jì)劃而定 有關(guān)產(chǎn)品平臺(tái)的決策越來(lái)越受重視 新產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題 從繁雜 單調(diào)的任務(wù)中解放出來(lái) 將更多的時(shí)間花在創(chuàng)造性的增值工作上 如 報(bào)告的格式 結(jié)構(gòu)把人限制住了 太死板 缺乏靈活性 70 和30 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會(huì)有用的 因?yàn)槲覀儚膩?lái)不重復(fù)同樣的項(xiàng)目 我們?nèi)际亲约洪_發(fā)的 沒有積累的經(jīng)驗(yàn)可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣 沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項(xiàng)目中 愚蠢的錯(cuò)誤 新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠 新產(chǎn)品開發(fā)流程 Phase1 Phase2 Phase3 Phase4 開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu) 并有清楚但簡(jiǎn)單的定義 是綜合各職能部門的簡(jiǎn)單整體調(diào)配過程 適用于所有項(xiàng)目 對(duì)能否推出新產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對(duì)其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮 各職能部門的職責(zé)明確 難于協(xié)調(diào) 對(duì)開發(fā)流程的依賴程度相差很大 產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段 開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中 產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效地結(jié)合起來(lái) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪 流程與效率的矛盾 產(chǎn)品開發(fā)流程不是一成不變的產(chǎn)品開發(fā)流程改變的原因 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng) 產(chǎn)品復(fù)雜性 組織結(jié)構(gòu)和文化 原則和方法 基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架 PocketCard 基于業(yè)務(wù)的需要 在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量 成本和效率 各階段 DCP TR不能省略 可以考慮合并 管理 不同類別的產(chǎn)品由IPMT給出不同的流程 同類別產(chǎn)品若需要裁剪流程 由引導(dǎo)者提出裁剪的方案 流程管理部門組織評(píng)審 IPMT批準(zhǔn) 輸出流程手冊(cè) 特殊流程報(bào)IPMT批準(zhǔn) 如 GA后的小特性增加 新產(chǎn)品開發(fā)流程 技術(shù)評(píng)審裁剪 確定時(shí)間 技術(shù)評(píng)審的裁剪應(yīng)該在做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)就確定下來(lái) 不應(yīng)等到評(píng)審時(shí)才提出要裁剪 PDT在計(jì)劃階段已經(jīng)確定了Build計(jì)劃 也明確Build的用途 因此可以針對(duì)這個(gè)Build的用途在要素表模板的基礎(chǔ)上裁減定制出針對(duì)這個(gè)Build的要素表 各評(píng)審點(diǎn)的裁剪具體要求如下 1 TR1 TR3的裁剪應(yīng)在概念階段做WBS1 2級(jí)計(jì)劃時(shí)確定下來(lái) 2 TR4 TR6的裁剪應(yīng)在計(jì)劃階段做項(xiàng)目總計(jì)劃時(shí)確定下來(lái) 原則 1 技術(shù)評(píng)審的裁剪不能損害質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成 2 確定裁剪時(shí) 需獲得受影響的相關(guān)部門的認(rèn)同 3 技術(shù)評(píng)審的裁剪應(yīng)與流程 活動(dòng)的裁剪相匹配 4 技術(shù)評(píng)審的裁剪應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行 沒有相應(yīng)規(guī)定原則上不允許裁剪 5 評(píng)審要素的裁剪必須經(jīng)過PQA確認(rèn)才能生效 新產(chǎn)品開發(fā)流程 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定 由總經(jīng)理組織制定研發(fā)戰(zhàn)略 研發(fā)委員會(huì) 技術(shù)中心配合制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)行周期 每三年制定一次新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理權(quán)在總經(jīng)理 執(zhí)行權(quán)在研發(fā)委員會(huì) 研發(fā)戰(zhàn)略原則上不作大的 方向性的修改 除非在非常特殊情況下 才做大的修改 譬如 市場(chǎng)需求發(fā)生重大的變化 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的調(diào)整 目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境的改變及新型技術(shù)的應(yīng)用而引起的非人為因素 可以對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略做重大修改 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃制定權(quán) 由研發(fā)委員會(huì)組織制定 技術(shù)中心配合研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)行周期 每一年制定一次研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略 營(yíng)銷規(guī)劃中產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求 由技術(shù)中心提出研發(fā)年度項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)研發(fā)委員會(huì)審批 討論通過后由技術(shù)中心負(fù)責(zé)實(shí)施 并進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究等 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性研究制定權(quán) 由技術(shù)中心組織實(shí)施研發(fā)項(xiàng)目可行性研究實(shí)行周期 不定期研發(fā)項(xiàng)目可行性研究管理 根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃要求 在實(shí)施研發(fā)項(xiàng)目之前 由品牌經(jīng)理組織市場(chǎng)可行性分析 技術(shù)中心提出研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)可行性研究 項(xiàng)目可行性研究要求詳見附錄一 注 每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目在立項(xiàng)前都要做項(xiàng)目可行性研究論證研究 通過項(xiàng)目評(píng)估之后方可能進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)和研發(fā)實(shí)施過程 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)制定權(quán) 由技術(shù)中心組織實(shí)施研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)行周期 不定期研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 技術(shù)中心負(fù)責(zé)組織研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審工作 研發(fā)委員會(huì)參與具體的評(píng)審工作 項(xiàng)目評(píng)審?fù)ㄟ^后 參與項(xiàng)目可行性研究小組的主管負(fù)責(zé)辦理項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化手續(xù) 領(lǐng)取項(xiàng)目立項(xiàng)編號(hào)等項(xiàng)目立項(xiàng)管理詳見附錄二注 研發(fā)立項(xiàng)是研發(fā)項(xiàng)目研究過程中的必要程序 沒有經(jīng)過立項(xiàng)的研發(fā)項(xiàng)目不能納入研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理之中 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理 研發(fā)項(xiàng)目可行性管理 研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 項(xiàng)目管理與新產(chǎn)品開發(fā)管理的映射 NPD與項(xiàng)目管理的完美整合 1項(xiàng)目管理概述2項(xiàng)目管理在NPD中的實(shí)踐 啟動(dòng)過程 計(jì)劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 收尾過程 項(xiàng)目管理過程組 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 1 2確定開發(fā)項(xiàng)目的范圍 1 2 1如何引導(dǎo)開發(fā)項(xiàng)目需求1 2 2如何將技術(shù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)語(yǔ)言 再將業(yè)務(wù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語(yǔ)言1 2 3開發(fā)項(xiàng)目不斷提出需求或設(shè)計(jì)變更應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)1 2 4開發(fā)項(xiàng)目需求更改的應(yīng)對(duì)方法1 2 5如何與客戶達(dá)成需求變更流程規(guī)則 需求變更之應(yīng)對(duì) 定性需求的度量某企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)需求的評(píng)審度量方法 需求變更應(yīng)對(duì)方法時(shí)段法引導(dǎo)法 客戶需求引導(dǎo) 有無(wú)法 需求變更流程既維護(hù)公司利益 又保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理變更流程組織 程序 職責(zé) 需求變更之應(yīng)對(duì) 階段里程碑 可交付成果 工作