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佰草集銷售渠道分析 主講人 案例分析大綱 1 環(huán)境分析 2 佰草集國內(nèi)銷售渠道分析 3 佰草集國外銷售渠道分析 4 5 企業(yè)背景介紹 總結 企業(yè)背景介紹 佰草集是上海家化98年開始打造的以 自然 平衡 為主旨 定位于中高端市場的現(xiàn)代中草藥系列護理產(chǎn)品 建立原因是國內(nèi)大眾化市場被國外品牌騷擾 家化決定騷擾國外市場的高端市場 伯草集仿照了bodyshop的草本精華模式 加上中國元素 中藥 這一元素就是區(qū)別其他商品的 隔閡 形成差異化 而正是這一中國元素 為佰草集的長期戰(zhàn)略奠定了基礎 如發(fā)展衍生出來的中國太級文化等 影響了佰草集的長期品牌定位 銷售模式和經(jīng)營渠道等 經(jīng)過十年的發(fā)展 佰草集已開發(fā)出包括洗浴品 護膚品 精油 香熏 香水等200多種產(chǎn)品 08年上半年營業(yè)收入和營業(yè)利潤分別占家化化妝品業(yè)務的11 和18 04年以來復合增長率超過70 佰草集渠道模式 圖中虛線為尚未實行 從上海家化注視佰草集 上海家化公司是我國日化行業(yè)龍頭企業(yè) 旗下?lián)碛写罅魍I域里的六神 美加凈 家安 可采 以及細分市場領域的佰草集 清妃 高夫 Adidas 代理 等品牌 其中 大領域領域中的六神和細分市場領域的佰草集兩個產(chǎn)品的在家化化妝品業(yè)務收入中超過70 1 佰草集屬于上海日化的一個成長性產(chǎn)品 具體需要擴大市場經(jīng)濟規(guī)模和市場機會 從產(chǎn)品生命周期看 佰草集則處于成長期 增速高于行業(yè)平均水平 2 從家化所有產(chǎn)品的分布可以看出 佰草集是旗下現(xiàn)時唯一一款能夠打響時尚頭炮的產(chǎn)品 也因為要打造成為先鋒軍 所以在渠道的鋪設中歷盡艱辛 波士頓矩陣圖的啟示 SWOT分析 1 中國第一套現(xiàn)代中草藥中高檔個人護理品2 專柜 專賣店 SPA的渠道概念3 第一個走入歐洲市場的中國化妝品牌4 有效的客戶溝通和營銷管理提高5 產(chǎn)品處于成長期 1 走國際化道路缺乏經(jīng)驗 困難重重2 與絲芙蘭合作 受制于人3 專柜的績效壓力 1 在絲芙蘭的帶領下進入歐洲市場 1 與多家世界著名化妝品品牌同臺競爭 內(nèi)部優(yōu)勢 內(nèi)部劣勢 外部機會 外部威脅 4 消費者不容易接受新品牌5 太過于精細化操作帶來阻礙 2 國外中草藥化妝品的競爭者不多3 開拓更寬闊的國外化妝品市場4 中醫(yī)中藥在歐洲開始盛行5 中國文化復興 2 絲芙蘭的終端控制3 同類型品牌代理的沖擊4 金融危機導致消費力下降5 中國制造 的疑慮 從SWOT分析圖可以得出以下一些結論 1 企業(yè)時尚戰(zhàn)略 中藥優(yōu)勢技術 上海家化大眾形象 中國制造 的疑慮 佰草集需要另找途徑塑造消費者認知2 產(chǎn)品具有延展性 各大品牌擠壓 市場增長率高 佰草集可以自設渠道 建立專賣店3 企業(yè)時常戰(zhàn)略 護膚品的附加值 中國文化復興 擁有客戶資產(chǎn) 各大品牌擠壓 建設SPA模式形成基礎 佰草集國內(nèi)銷售渠道 專柜 專賣店 SPA 專柜 佰草集1998 2008國內(nèi)渠道建設三階段 第二階段 第一階段 第三階段 2008200720062005 200420032002 2001200019991998 開專賣店 把專賣店搬入商場 形成單一銷售渠道 建立起高端化妝品的專業(yè)形象 螺旋式擴張 加盟店大量復制返回國內(nèi)大商場的銷售專柜 并且在連鎖超級市場建立專柜 拓展佰草集漢方SPA 首次選擇加盟店 嘗試模式培育忠誠的渠道客戶佰草集SPA會所在上海開幕 A 自營店和加盟店的擴張模式 初期打下堅實基礎 平穩(wěn)發(fā)展 堅持自營店的戰(zhàn)略 且自營店還有可能是佰草集漢方SPA的前身可以選擇收購成熟的加盟店 可以貫徹自營的渠道 使佰草集的形象提升 并且可以利用這些客戶資源 讓他們成為小 經(jīng)銷商 B 商場 超市專柜 在積累了底氣之后再進入被國外品牌 封鎖 的商場專柜大的連鎖超市已經(jīng)擺脫了其低廉的形象 所佰草集進入超市專柜擴張有利其渠道的寬度 C 探究國內(nèi)SPA模式 2002年佰草集建立SPA模式是純粹當作會員的增值服務 并且當時初期的主要客源位于上海 所以三家SPA店是純粹為客戶服務 這段時間的SPA服務是有利也有弊的 2007年 上海家化組建了首家專營服務的漢方SPA有限公司 獨立運營 首家專注于服務類行業(yè) 減輕佰草集的運營成本 使其專注于產(chǎn)品類行業(yè) 從上海家化來講 有利于家化產(chǎn)品的多元化 亦符合家化打造時尚產(chǎn)業(yè)的目標 內(nèi)部集約化 從佰草集來講 有利于成為其產(chǎn)品的新渠道 創(chuàng)新銷售模式 為日后可能分拆佰草集上市做好鋪墊 D 創(chuàng)新銷售模式 直復營銷 1 利用internet等新興渠道可以開發(fā)出更多成本更抵 而效益高的渠道銷售模式2 佰草集27萬會員的顧客數(shù)據(jù) 足以成為佰草集開拓直復營銷的基石 直復營銷具體操作方法在下面國外銷售渠道一起列舉 佰草集國外銷售渠道 初涉國際 取得經(jīng)驗2002年11月 上海家化開始嘗試選擇將香港作為 佰草集 進軍國際市場的試驗田 但由于香港消費者只把 佰草集 當作大眾護理品牌 還有 佰草集 在國外市場的水土不服 導致了設立專柜的傳統(tǒng)做法失敗了 2007年 佰草集 的專柜搬到 萬寧 這樣的大型護理超市 并放棄 自我代理 的模式 轉而尋找當?shù)氐拇砩?銷售業(yè)績才逐漸提高 上海家化從在香港市場的試水當中 總結出了 佰草集 進軍國際市場的失敗原因 佰草集在香港上市 照搬內(nèi)地的專賣店營銷模式 不能形成本土化 佰草集在香港布局銷售網(wǎng)絡投入了高額的費用 導致巨大成本 陌生環(huán)境對新近品牌有抗拒 而且存在 品牌認知基礎 的問題 要解決抵觸問題 需要大量成本 以前國外的渠道模式 生產(chǎn)企業(yè) 顧客 代理商 顧客 生產(chǎn)企業(yè) 修正后的國外渠道模式 佰草集選擇代理商的標準 絲芙蘭獨家代理 必須擁有龐大的銷售網(wǎng)絡 有能力解決 品牌認知基礎 問題 形象必須正面 絲芙蘭與佰草集之間的博弈 在佰草集準備向海外擴張的同時 絲芙蘭同樣有意拓展手足類的護理產(chǎn)品 經(jīng)過持續(xù)三年的博弈 上海家化與絲芙蘭建立了合資公司 中國 佰草集就順理成章地進入絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡 從雙方間的長時間博弈以及雙方建立合資公司可以看出 上海家化 佰草集 在進攻海外市場從 合作伙伴關系優(yōu)化 的渠道基石進行設計 同年 佰草集進入再次進入香港市場同樣采用此類方式 選擇與 萬寧 合作 與絲芙蘭的合作方式如出一轍 初涉告捷 佰草集通過絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡正式登陸巴黎后 便受到消費者的青睞 印證當時選擇絲芙蘭的確可以消除很多高額成本的渠道建設問題與品牌認知問題 從長遠戰(zhàn)略預見 如果絲芙蘭是佰草集在國外的唯一代理商 不利于開拓歐洲市場 而且容易受到絲芙蘭 單一渠道商 的 威脅 并且相對地縮小了佰草集國外銷售渠道的廣度 所以佰草集應該在維系代理商的關系同時 積極開發(fā)新的渠道 利用波特五力模型分析國外市場上佰草集的渠道建設 1 供應商 現(xiàn)今佰草集在國外地區(qū)采用單一代理商的模式 如法國地區(qū) 絲芙蘭 香港地區(qū) 萬寧 這樣的情況下 佰草集對于渠道的建設的話事權就減弱 2 顧客 從顧客的讓渡價值來看待渠道建設 如果可以在渠道商減少顧客時間 金錢 體力和精神的成本就可以獲得利益增加 這也是渠道上可以做到的一環(huán) 3 行業(yè)競爭者 這具體表現(xiàn)在行業(yè)競爭者與渠道商之間的博弈 當競爭者讓利更多 就必會削弱佰草集的渠道優(yōu)勢 根據(jù)以上情況 在波特三大戰(zhàn)略中 佰草集在渠道建設可以選擇 1 成本領先戰(zhàn)略 這里的成本領先不是從佰草集擁有渠道商成本方面理解 而是從佰草集的財務情況理解 從國內(nèi)的一些財務報表看出 壓縮渠道成本而增加效益是佰草集在外擴張的正路 既然不能在成本上 節(jié)流 就必須在其他方面 開源 從而達到成本領先 2 差異化戰(zhàn)略 這里的差異化主要是兩個方面理解 一 佰草集初涉海外 渠道單一 從自身來說 必須進行自身渠道之間差異 二 利用中國元素 創(chuàng)建與國外相異的渠道策略 盡管本質可能相符 但是從一般消費者的認知上應該有很大區(qū)別 依據(jù)戰(zhàn)略 開發(fā)渠道 根據(jù)以上得出的兩個戰(zhàn)略 佰草集可以分別利用直復營銷與SAP模式的兩個戰(zhàn)術進行開發(fā)市場 一 成本領先戰(zhàn)略 直復營銷 從財務環(huán)境分析直復營銷 屬于企業(yè)直接管理 從渠道的長度來說是最短的 企業(yè)控制力最高 更重要的是減低了渠道建設的成本 從而達到成本領先 從顧客的角度分析直復營銷 可以大大減少顧客的購買成本 如網(wǎng)上購買 電話購買 郵購等等 在優(yōu)化企業(yè)渠道的情況下提高顧客的讓渡價值 從佰草集的企業(yè)戰(zhàn)略分析直復營銷 可以令區(qū)域銷售網(wǎng)絡一體化 如法國為中心的歐洲銷售網(wǎng)絡 中國為中心的東南亞銷售網(wǎng)絡 乃至全世界的銷售網(wǎng)絡一體化 從佰草集的產(chǎn)品戰(zhàn)略分析直復營銷 因為增加了企業(yè)與消費者的接觸面 優(yōu)化了企業(yè)與消費者之間的溝通渠道 這樣可以優(yōu)化佰草集的產(chǎn)品設置 從而更符合消費者的需求 增加消費者的忠誠度 直復營銷成功的必要因素 1 盡量減低代理商感知 梳理雙方利益作為進入者 很大程度上企業(yè)的成功掌握在代理商手 在前期如果私自建立其他營銷渠道必定會遭到代理商的異議 嚴重者代理商會進行干擾 所以必須潛移默化地進行渠道鋪設 直復營銷主要是從網(wǎng)絡與印刷媒介營銷兩方面入手 2 把消費群體轉變?yōu)槠髽I(yè)的客戶資產(chǎn) 主要依賴CRM的建設 建立CRM系統(tǒng) 對于客戶關系管理是直復營銷的基礎 3 創(chuàng)新產(chǎn)品組合模式 產(chǎn)品組合主要是根據(jù)CRM系統(tǒng)進行消費者分析 就可以得出那些是核心客戶 那些是一般客戶 根據(jù)消費者的類別而進行產(chǎn)品組合的模式 這樣可以進行細分 而且極大的減少與其他渠道商的沖突 而這一點也是直復營銷是否成功的重要一環(huán) 二 差異化戰(zhàn)略 國外SPA模式 2007年上海家化組建漢方SPA有限公司 并且現(xiàn)時作為一個獨立運營 但只輔助佰草集的公司 足以可見SPA模式是佰草集的另一個特殊渠道戰(zhàn)略 根據(jù)2008年的一份財務分析表顯示 上海家化有意把佰草集分拆出來獨立上市 而漢方SPA有限公司是前期一些技術性的準備 這里也可以解釋為什么要把SPA業(yè)務從佰草集分拆出來 獨立發(fā)展 一方面為了上市 另一方面是為了更好地銜接國外的戰(zhàn)略模式 一旦佰草集 SPA失敗 漢方SPA有限公司就可以發(fā)展其他業(yè)務 把危機降到最少 從國內(nèi)的SPA模式可以看出 建立以個SPA會所需要的資金是相當龐大 在國外還要牽涉到一些風俗 政策等問題 所以SPA成本會極大的提高 而分拆上市就可以公開招股 這樣可以使佰草集資金流更加充實 這里我們大膽預設SPA在國外 法國為主的歐洲 的做法 1 建立佰草集旗艦店 旗艦店就約等于我們所說的SPA會所 a 旗艦店符合上海家化打造時尚企業(yè)的戰(zhàn)略b 旗艦店為樹立佰草集的形象c 旗艦店只作為一種生活會所 而不是產(chǎn)品銷售的店 這樣避免與絲芙蘭的沖突 也可以初步試探國外消費者對于中國式SPA的反應 2 旗艦店作為測試門店 a 初次的大筆投資可以測試企業(yè)實際的承受能力 也可以測試企業(yè)在建立以個SPA銷售網(wǎng)絡的成本 b 假如成本巨大 旗艦店可以作為一個標準化的門店 試圖尋找特約加盟的模式進行SPA網(wǎng)絡的擴張 3 旗艦店可以與直復營銷相結合 假如短時間內(nèi) SPA模式在國外是不可行 那么這所店就可以與直復營銷進行更深入的聯(lián)系 如作為直復營銷的會