卓有成效的管理者ppt課件.pptx

卓有成效的管理者 1 德魯克 大師中的大師 全世界的管理者們 都應(yīng)該感謝這個(gè)人 因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力 來理清我們社會中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色 我認(rèn)為彼得 德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn) 在所有的管理學(xué)書籍中 德魯克的著作對我影響最深 德魯克是我心目中的英雄 他的著作和思想非常清晰 在那些對時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟 2 卓有成效是可以學(xué)會的 3 誰是管理者 管理者的工作必須要卓有成效 及必須要按時(shí)做完該做的事情 但事實(shí)是 在擔(dān)任管理職位的人中 真正卓有成效的并不多見 智力 想象力及知識都是重要的資源 但只有通過管理者卓有成效的工作 才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果 4 為什么需要卓有成效的管理者 VS VS 5 管理者在本書中的定義 在本書中 管理者 一詞 泛指知識工作者 經(jīng)理人員和專業(yè)人士 由于其職位和知識 他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策 6 管理者必須面對的現(xiàn)實(shí) VS 7 使管理者缺乏有效性的四項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素 8 使管理者缺乏有效性的四項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素 管理者的時(shí)間往往只屬于別人 而不屬于自己 時(shí)間管理管理者往往被迫忙于 日常運(yùn)作 除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切 要事管理管理者本身處于一個(gè) 組織 之中 只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí) 管理者才能有效 組織是使個(gè)人才干得以增值的一種工具 載體 溝通 協(xié)作 管理管理者是身處一個(gè)組織的 內(nèi)部 受到組織的局限 成果 客戶 管理以上四項(xiàng)現(xiàn)實(shí)問題 是管理者無力改變的 也是管理者之所以存在的必要條件 因此我們必須明白 如果不致力于學(xué)習(xí)提高自己的有效性 就不可能成為卓有成效的管理者 9 對有效性的認(rèn)識 想要提高管理者的績效和成就 使工作達(dá)到令人滿意的程度 唯一可行的辦法 就是提高有效性 我們必須學(xué)會這么一種建立組織的方式 若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長 就要讓他充分發(fā)揮這一特長 我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者的績效 更不能期望萬能的天才來達(dá)成績效 我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力 而不應(yīng)該期望人的能力突然提高 我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會善用那些專精于某一領(lǐng)域的人 也就是說 我們必須提高有效性 我們既然不能增加資源的供應(yīng)量 就應(yīng)該設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量 所謂有效性 就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段 10 卓有成效可以學(xué)得嗎 11 卓有成效是可以學(xué)得的 卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn) 那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練 這一訓(xùn)練使他們的工作卓有成效 不管他們身處何種組織 從事何種工作 這些訓(xùn)練的內(nèi)容都是一樣的 反之 一個(gè)人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練 則無論他有多大的智慧 多大的努力 多大的想象力和豐富的知識 也必是一位缺乏有效性的管理者 換句話說 有效性是一種后天的習(xí)慣 是一種實(shí)踐的綜合 既然是一種習(xí)慣 便是能夠通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐獲得的 12 卓有成效管理者的五項(xiàng)習(xí)慣 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方 他們所能控制的時(shí)間非常有限 他們會有系統(tǒng)地工作 來善用這有限的時(shí)間 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn) 他們并非為工作而工作 而是為了成果而工作 他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去 更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段 他們會首先自問 別人期望我做出什么成果 有效的管理者善于利用長處 包括自己的長處 上司的長處 同事的長處和下屬的長處 他們還善于抓住有利形勢 做他們想做的事 他們不會把工作建立在自己的短處上 也絕不會去做自己做不了的事 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中 如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果 他們知道 要事第一 有效的管理者必須善于做有效的決策 13 掌握自己的時(shí)間 14 你以為你在認(rèn)真工作 其實(shí)你在浪費(fèi)時(shí)間 15 你以為你在認(rèn)真工作 其實(shí)你在浪費(fèi)時(shí)間 如果將人的一生按照平均78 6歲來計(jì)算 那么以下事實(shí)可能會讓你感到驚訝 睡覺 25年工作 10 3年看電視 9 1年交通 4 3年 往返月球三次 吃飯 3 66年做飯 2 5年看廣告 2年搞衛(wèi)生 1 1年洗澡 1 5年上廁所 92天親吻 14天女生決定穿什么 1年男生瞟美女 1年 16 你以為你在認(rèn)真工作 其實(shí)你在浪費(fèi)時(shí)間 17 你以為你在認(rèn)真工作 其實(shí)你在浪費(fèi)時(shí)間 18 你以為你在認(rèn)真工作 其實(shí)你在浪費(fèi)時(shí)間 19 你以為你在認(rèn)真工作 其實(shí)你在浪費(fèi)時(shí)間 20 你以為你在認(rèn)真工作 其實(shí)你在浪費(fèi)時(shí)間 21 你以為你在認(rèn)真工作 其實(shí)你在浪費(fèi)時(shí)間 22 時(shí)間對于管理者的壓力 23 掌握自己時(shí)間的三個(gè)步驟 記錄時(shí)間 步驟一 步驟二 管理時(shí)間 步驟三 統(tǒng)一安排時(shí)間 24 如何診斷自己的時(shí)間 25 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動 問題一 組織是否存在由于缺乏制度或遠(yuǎn)見導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi) 問題二 組織是否存在因?yàn)槿藛T過多導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi) 問題三 組織是否因?yàn)椴唤∪珜?dǎo)致時(shí)間浪費(fèi) 其表現(xiàn)就是會議太多 問題四 組織是否存在由于信息功能不健全導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi) 26 德魯克如是說 一個(gè)平靜無波的工廠 必是管理上了軌道 如果一個(gè)工廠常是高潮迭現(xiàn) 在參觀者看來所有人都忙得不可開交 就必是管理不善 管理好的工廠 總是單調(diào)無味 沒有任何刺激動人的事件 那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見 且已將解決辦法變成例行工作了 27 德魯克如是說 一切卓有成效的管理者都懂得 對時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸 他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄 定期對這些記錄進(jìn)行分析 還必須根據(jù)自己可以支配時(shí)間的多寡 給一些重要的活動定下必須完成的期限 28 德魯克如是說 總而言之 時(shí)間是最稀有的資源 若不將時(shí)間管理好 要想管理好其他事情就只是空談 而分析自己的時(shí)間 就是系統(tǒng)地分析自己的工作 鑒別工作重要性的一種方法 29 德魯克如是說 認(rèn)識你自己 這句充滿智慧的哲言 對我們一般人來說 真是太難理解了 可是 認(rèn)識你的時(shí)間 卻是任何人只要肯做就可以做到的 這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路 30 我能貢獻(xiàn)什么 31 重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵 有效的管理者一定注重貢獻(xiàn) 并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來 他常自問 對我服務(wù)的機(jī)構(gòu) 在績效和成果上 我能有什么貢獻(xiàn) 他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任 32 有效性表現(xiàn)的三個(gè)方面 33 你應(yīng)該做些什么 勤奮 成果 34 誰是 高層管理人員 一個(gè)人如果只知道埋頭苦干 如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán) 那不論其職位有多高 也只能算是別人的 下屬 反過來說 一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人 一個(gè)注重對成果負(fù)責(zé)的人 即使他權(quán)輕位卑 也應(yīng)該算是 高層管理人員 因?yàn)樗軐φ麄€(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé) 35 我可以做出什么貢獻(xiàn) 36 管理者的承諾 一般機(jī)構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面 直接成果 樹立新的價(jià)值觀及對這些價(jià)值觀的重新認(rèn)識 培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才 對貢獻(xiàn)的承諾 就是對有效性的承諾 沒有這項(xiàng)承諾 管理者就等于沒有盡到自己的責(zé)任 這必將有損于其服務(wù)的組織 也必將有損于與其共事的同事 37 如何使專業(yè)人員的工作卓有成效 卓有成效的管理者懂得自身知識必須能為他人所用 因此他們總想了解別人需要什么 發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么 他們會向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題 為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn) 你需要我做出什么貢獻(xiàn) 需要我在何時(shí) 以何種形式 以何種方式來提供這些貢獻(xiàn) 38 正確的人際關(guān)系 39 喬布斯 溝通必須直截了當(dāng)不要拐彎抹角 我辭掉了蘋果在洛杉磯的廣告代理商的廣告創(chuàng)意總監(jiān)一職 奔赴紐約 到史蒂夫開的新電腦公司NeXT的廣告代理商出任創(chuàng)意總監(jiān) 唯一的問題在于 沒有人會料到 史蒂夫會在用我之前來個(gè)面試 所以 一切都顯得很倉促 顯然 史蒂夫很不高興 我第一次和史蒂夫開會時(shí) 緊張不已地穿過樓里長長的走廊 我還沒被嚇得三魂出竅 不過還是挺害怕的 我不斷思忖 倘若這次面試出了什么岔子 我該拿出什么樣的應(yīng)急方案才好 我穿過長長的走廊 走向會議室 心跳得越來越快 我深吸了一口氣 然后推門走了進(jìn)去 史蒂夫就站在那兒 正在和拉爾夫閑聊 拉爾夫見我推門而入 便揮手示意我過去 把我正式介紹給了史蒂夫 史蒂夫則微笑著對我表示歡迎 我們的交流便從握手問好開始了 哦 我聽說 你一直在給蘋果做廣告 他說 我把這看成是一個(gè)好兆頭 或許 他認(rèn)為我和他志趣相投 是的 我自豪地說 畢竟 我們贏得過無數(shù)贊譽(yù) 我很喜歡你們做的電視廣告 史蒂夫說道 這又給我吃了一顆定心丸 然后 他直視著我的眼睛 笑嘻嘻地補(bǔ)了一句 但文案簡直是狗屁不如 我頓時(shí)陷入了束手無策的尷尬境地 根本沒有時(shí)間思考 我不知道他為什么說這句話 只能努力保持臉上的笑容 謝謝 我從腦海中搜出了唯一可以應(yīng)對的詞匯 不過 我同時(shí)也意識到 我這是在感謝史蒂夫貶低了我的工作 好吧 其實(shí)史蒂夫的話沒有惡意 他只是有什么說什么 好在我用些許自尊消融了尷尬的氣氛 我頓時(shí)感到 不管是成功還是失敗 我都要完全靠自己了 40 說實(shí)話 直到多年以后 當(dāng)我回想起第一次和史蒂夫見面的場景時(shí) 我才意識到 這個(gè)場景很好地預(yù)言了我們的未來 我不會用 為人友善 或 刻薄 來評價(jià)史蒂夫 我們之間就是有話直說 在未來的幾年里 我們的關(guān)系始終如此簡單 史蒂夫不喜歡讓工作關(guān)系變得復(fù)雜 就像他不喜歡iPod上有多余的按鈕一樣 直率就是簡潔 迂回就是復(fù)雜 在未來的幾個(gè)月里 我漸漸領(lǐng)悟到的就是史蒂夫做事的方式 他會直接告訴別人自己的想法 完全不顧別人的感受 很少有人愿意或能做到在任何時(shí)候都開誠布公 這并不是說大多數(shù)人不夠光明正大 只是在某些情況下 我們會感到苦惱 不愿吐露自己的真實(shí)感受 與此同時(shí) 我們會考慮別人的感受 設(shè)法避免破壞和諧的氛圍 但對史蒂夫來說 這些都與他無關(guān) 無論你是敵是友 真理就是真理 他的意見就是他的意見 和他是否喜歡你 是否重視你毫無關(guān)系 與氛圍是否和諧更是毫無瓜葛 我只能說 供職于英特爾和戴爾的市場營銷團(tuán)隊(duì)時(shí) 坦誠而殘酷的談話并不像你想象中的那么常見 那些企業(yè)喜歡零星的真理 更喜歡 粉飾 的措辭 例如 你可能聽說 首席執(zhí)行官認(rèn)為你的工作存在致命缺陷 事實(shí)上 這件事很容易解決 但當(dāng)消息傳到你耳朵里時(shí) 你聽到的可能大多是摻入水分的別人的演繹 而非真實(shí)的反饋 中間人 在這種情況下 中間人就是你的用戶 可能會戴著有色眼鏡看問題 這樣一來 你就無法了解全部的真相 而你的團(tuán)隊(duì)就得重做項(xiàng)目 而且要越快越好 于是 復(fù)雜 便悄然潛入組織內(nèi)部 開始大肆破壞 喬布斯 溝通必須直截了當(dāng)不要拐彎抹角 41 相反 當(dāng)你供職于蘋果時(shí) 你能確切知道自己的立場和目標(biāo) 知道要用多快的速度去執(zhí)行任務(wù) 與此同時(shí) 你也深知搞砸事情會有什么后果 透明化 能推動組織的發(fā)展 但 透明化 并非一時(shí)之舉 它應(yīng)該是無處不在的 全天候的 赤裸裸的 橫掃一切的 大多數(shù)人從來沒有意識到自己的組織缺乏透明度 但組織十之八九都是這樣的 只要隨便打開一個(gè)公司賬號里的郵件 試著用 雞蛋里挑骨頭 的方式閱讀 你就會發(fā)現(xiàn) 混亂不清的消息到處都是 如果大家敢在郵件里說實(shí)話 我們花在整理收件箱上的時(shí)間肯定會減少一半 史蒂夫 喬布斯要求大家溝通時(shí)必須直截了當(dāng) 他對那些拐彎抹角的人毫無耐心 一旦發(fā)現(xiàn)你的談話漫無目的 就會立即打斷你 他認(rèn)為 做生意可沒有用來浪費(fèi)的時(shí)間 這種理念在蘋果公司和其他重視競爭的公司身上都得到了很好的反映 這可能是 簡潔 不易達(dá)成的原因之一 它要求你和你的同事 說實(shí)話 別繞遠(yuǎn) 也許你的做法會讓一些人感到局促不安 但只要人人都清楚自己的立場 事情一樣能做好 如此一來 你的團(tuán)隊(duì)就能全心全意地攻克項(xiàng)目 而無須費(fèi)神解讀別人說的話 人們普遍認(rèn)為史蒂夫 喬布斯是令人生厭的暴君 他會要求別人效忠 會厲聲發(fā)令 也會向周圍的人灌輸 服從命令 的思想 盡管史蒂夫確實(shí)有過這些行為 但這種描述不夠完整 除此之外 他還是個(gè)風(fēng)趣 親和 甚至魅力十足的人 要知道 敢說真話 和 本性殘忍 之間存在很大的差別 直來直去 并不會讓別人以為你是個(gè)沒良心的渾蛋 也不會讓你變成 善于擺布別人 或 對人苛刻 的人 它只會告訴你 怎么才能讓你的團(tuán)隊(duì)取得最好的成績 喬布斯 溝通必須直截了當(dāng)不要拐彎抹角 42 有效的會議 會前 會議規(guī)劃 設(shè)定目標(biāo)確定會議的必要性確保參會者的合理性預(yù)先下發(fā)會議相關(guān)資料 會中 會議管理 主持人明確目標(biāo) 成果 議程 確保專注和有成效使用預(yù)先下發(fā)的會議相關(guān)資料確保所有參會者參與到行動之中制定行動計(jì)劃 事項(xiàng) 責(zé)任人 時(shí)間節(jié)點(diǎn) 會后 下發(fā)會議紀(jì)要 24小時(shí)內(nèi)有效的行動 執(zhí)行 行動過程中的跟蹤檢查為持續(xù)改善 執(zhí)行情況的匯報(bào)至關(guān)重要 好 壞的方面 改善 43 如何發(fā)揮人的長處 44 卓有成效管理者的五項(xiàng)習(xí)慣 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方 他們所能控制的時(shí)間非常有限 他們會有系統(tǒng)地工作 來善用這有限的時(shí)間 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn) 他們并非為工作而工作 而是為了成果而工作 他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去 更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段 他們會首先自問 別人期望我做出什么成果 有效的管理者善于利用長處 包括自己的長處 上司的長處 同事的長處和下屬的長處 他們還善于抓住有利形勢 做他們想做的事 他們不會把工作建立在自己的短處上 也絕不會去做自己做不了的事 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中 如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果 他們知道 要事第一 有效的管理者必須善于做有效的決策 45 有效的管理者能使人發(fā)揮其長處 卓有成效的管理者知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 必須用人所長 用同事之所長 用上司之所長和用其本身之所長 利用好這些長處可以給你帶來真正的機(jī)會 充分發(fā)揮人的長處 才是組織存在的唯一目的 46 卓有成效的管理者懂得用人所長 47 卓有成效的管理者懂得用人所長 48 避免因人設(shè)事的四原則 原則一 卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任 原則二 職位的要求要嚴(yán)格 而涵蓋要廣 原則三 卓有成效的管理者在用人時(shí) 會先考慮某人能做些什么 而不是考慮職位的要求是什么 原則四 卓有成效的管理者知道用人所長的同時(shí) 必須容人所短 49 馬歇爾 如何用人所長的最佳說明 50 管理者必須用人所長 用人所長是卓有成效管理者必須具備的一種素質(zhì) 是一個(gè)組織是否有效的關(guān)鍵 也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì) 51 如何管理上級 上級的成功與自身的成功息息相關(guān) 要使上司能夠發(fā)揮其所長 不能靠惟命是從 應(yīng)該從正確的事情著手 并以上司能夠接受的方式向其提出建議 有效的管理者常問 我的上司究竟能做些什么 他曾有過什么成就 要使他發(fā)揮自己的長處 他還需要知道些什么 他需要我完成什么 至于上司不能做什么 就不必細(xì)究了 有效的管理者知道他的上司是人 所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式 他會設(shè)法探尋出上司的這套方式 52 充分發(fā)揮自己的長處 53 要事優(yōu)先 54 卓有成效管理者的習(xí)慣 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方 他們所能控制的時(shí)間非常有限 他們會有系統(tǒng)地工作 來善用這有限的時(shí)間 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn) 他們并非為工作而工作 而是為了成果而工作 他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去 更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段 他們會首先自問 別人期望我做出什么成果 有效的管理者善于利用長處 包括自己的長處 上司的長處 同事的長處和下屬的長處 他們還善于抓住有利形勢 做他們想做的事 他們不會把工作建立在自己的短處上 也絕不會去做自己做不了的事 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中 如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果 他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序 而且堅(jiān)守優(yōu)先次序 他們知道 要事第一 重要的事情先做 不重要的事情放一放 除此之外也沒有其他辦法 否則反倒會一事無成 55 卓有成效的秘訣 卓有成效如果有什么秘訣的話 那就是善于集中精力 卓有成效的管理者總是先做重要的事情 而且每次只做好一件事 56 制藥公司總裁的要事優(yōu)先 集中力量于研究工作 推動研究計(jì)劃 搜羅研究人才 基于健康保健和大眾醫(yī)療服務(wù)必將是刺激藥品用量主因的判定 推動國際化進(jìn)程 集中力量制定新策略 以配合現(xiàn)代醫(yī)療制度 公用事業(yè) 的戰(zhàn)略 57 杰克 韋爾奇的管理之道 數(shù)一數(shù)二 群策群力聽證會無邊界 績效管理 業(yè)務(wù)全球化電子商務(wù)化 六西格瑪 58 德魯克對韋爾奇的評價(jià) 杰克 韋爾奇是本世紀(jì)最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)者 他身后留下的通用電氣公司將成為日新月異的美國經(jīng)濟(jì)的代名詞 59 為什么很努力的工作 卻一事無成 60 有效的管理者知道要事優(yōu)先 有效的管理者知道他們必須要完成許多工作 但他們在一段時(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事 集中他們本人的時(shí)間和精力 以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力 他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做 而且每次只做好一件事 61 Anditcomesfromsayingnoto1 000thingstomakesurewedon tgetonthewrongtrackortrytodotoomuch We realwaysthinkingaboutnewmarketswecouldenter butit sonlybysayingnothatyoucanconcentrateonthethingsthatarereallyimportant 卓有成效的秘訣 專注 62 擺脫昨天 Ourmainbusinessisnottoseewhatliesdimlyatadistancebuttodowhatliesclearlyathand 63 經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn) Ourmainbusinessisnottoseewhatliesdimlyatadistancebuttodowhatliesclearlyathand 人遭遇了重大的失敗 改正并不難 他們能檢討自己 可是昨天的成功 卻能留下無盡的影響 遠(yuǎn)超出成功的有效期 尤其危險(xiǎn)的是 有些活動本應(yīng)該產(chǎn)生良好的效果 但是由于一些原因卻沒能產(chǎn)生效果 過去的成功和活動 往往演變成 經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn) 并且是神圣不可侵犯的 但是 這些過去的成功和活動最需要無情的檢討 否則組織的血液都流失到這種自我之中了 而且這種 經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn) 往往占用了組織中最能干的人才 卻還說那是 值得的 64 先后次序的考慮 原則一 重將來而不重過去 原則二 重視機(jī)會 不能只看到困難 原則三 選擇自己的方向 而不盲從 原則四 目標(biāo)要高 要有新意 不能只求安全和方便 65 要事優(yōu)先需要勇氣 要想集中精力 全神貫注于一項(xiàng)工作 首先要有足夠的勇氣 要敢于決定真正該做和真正需要先做的工作 只有這樣 管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的 主宰 而不會成為他們的奴隸 66 決策的要素 67 管理者在本書中的定義 在本書中 管理者 一詞 泛指知識工作者 經(jīng)理人員和專業(yè)人士 由于其職位和知識 他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策 68 體驗(yàn)式練習(xí) 你剛剛就任一家大型集團(tuán)的CEO 這個(gè)集團(tuán)由幾個(gè)企業(yè)合并而成 但合并后 各部門的主管 都像是地方軍閥一般 完全不聽命于 中央 針對這一問題 你將如何決策 69 有效決策的經(jīng)典案例 70 費(fèi)爾和斯隆的決策 主要的意義 絕不是表示決策應(yīng)該標(biāo)新立異 也不是表示決策應(yīng)有引人爭議的特性 而是表示出決策的以下五點(diǎn)特征 要確實(shí)了解問題的性質(zhì) 如果問題是經(jīng)常性的 那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決 要確實(shí)找到解決問題時(shí)必須滿足的界限 換言之 應(yīng)找出問題的 邊界條件 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么 以及這些方案必須滿足哪些條件 然后再考慮必要的妥協(xié) 適應(yīng)及讓步事項(xiàng) 一起改決策能被接受 決策方案要同時(shí)