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eoj計劃與目標 計劃與目標【內容提要】計劃工作，通常是指制定計劃，即通過一定的科學方法，確定組織的目標和為了達到決策目標而提出實現目標的安排。 計劃工作的性質一般可以概括為目標性、首位性、普遍性、效率性和迎新性等五個方面。 計劃的作用主要體現在四個方面，即管理者開展活動的有力依據，管理者降低風險、掌握主動的手段，管理者提高效益的重要方法，管理者進行控制的標準。 根據不同的分類標準可以將計劃分為不同的類型按照時間期限的長短可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃；按職能空間可分為業(yè)務計劃、財務計劃及人事計劃；根據涉及時間長短及范圍廣狹的綜合程度可分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃與作業(yè)計劃；根據內容的明確性標準可分為具體性計劃和指導性計劃；根據程序化程度可分為程序性計劃和非程序性計劃。 影響計劃有效性的權變因素主要有組織的層次、組織的產品周期、環(huán)境的不確定性程度等。 計劃工作的程序，即編制計劃工作步驟者是相似的，依次包括以下內容估量機會；制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評價各種備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數字化。 計劃工作的方法常用的主要有三種方法，即滾動計劃、進度計劃和運籌學方法。 其中進度計劃主要有三種工具，即甘特圖、負荷圖和計劃評審技術。 組織目標，是指根據組織宗旨而提出的組織在一定時期內要達到的預期成果。 制定目標時，必須把握好目標的控制性與突破性、分層次性、網絡化、多樣性、時間性和可考核性等屬性。 組織目標之作用可以歸納為導向作用、聚合作用、激勵作用和考核評價作用等作用。 目標管理是組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準的一種程序和過程。 目標管理的特點主要表現為提倡參與管理、強調“自我控制”、強調授權和注意成果第一等幾個方面。 目標管理的理論基礎，主要有動機激發(fā)理論、人性假設理論和授權理論等。 目標管理過程一般來說分為目標的設置，組織實施和檢查與評估等三個階段。 目標管理利弊兼?zhèn)洌珒?yōu)點多于缺點。 第一節(jié)計劃工作的含義、性質和作用 一、什么是計劃任何管理人員都必須制定計劃。 計劃是所有管理職能中最基本的方面，古人所說“運籌帷幄”，就是對計劃職能的形象概括。 管理者必須有能力預測今后可能發(fā)生的事情。 除了少數常規(guī)活動外，任何組織和管理活動者需要計劃。 管理者必須計劃一系列的事情同，如新產品的生產及改造、新產品的銷售、產品的定價、人員的雇傭、資金的籌集等。 對美國500家大型企業(yè)組織的調查表明，他們當中有94%進行長期計劃。 那么計劃到底是什么？所謂計劃工作就是根據社會的需要以及組織的自身能力，確定組織在一定時期內的奮斗目標，通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調和合理安排組織各方面的經營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和財力資源，取得最佳的經濟效益和社會效益。 計劃的內容常用5個“W”和1個“H”來表示Who誰去做？人員。 Why為什么做？原因與目的。 What做什么？活動與內容。 Where在什么地方做？地點。 When在什么時候做？時間。 How怎樣做？手段和安排。 計劃工作的概念有廣義和狹義之分。 廣義的計劃工作包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況等整個過程。 狹義的計劃工作指制定計劃，即通過一定的科學方法，確定組織的目標和為了達到決策目標而提出實現目標的安排。 人們通常采用狹義的計劃工作的定義。 計劃工作有助于管理人員選擇和抓住合適的機會；有助于管理人員鑒別和確定正確的行動方案；有助于管理人員減少只靠運氣辦事的現象，避免風險；有助于組織高效率地使用資源；也有助于讓組織成員知道什么是真正所期待的，使所作所為有意義。 二、計劃工作的性質計劃工作的性質可以概括為五個主要方面，即目標性、首位性、普遍性、效率性和創(chuàng)新性。 （一）目標性每一個計劃都是旨在促進企業(yè)或各類組織的總目標和一定時期的目標實現。 計劃工作是最明白地顯示出管理的基本特征的主要如能活動。 （二）領先性計劃目標以及如何實現目標才能解決要有何種組織結構我們需要何類人員和何時需要這幫助我們知道需要何種領導和指導如何最有效率地領導大家通過提供控制標準由于計劃、組織、領導和控制等方面的管理活動，是為了支持實現組織或企業(yè)的目標，因此，計劃工作放在所有其他管理職能的實施之前，這是合乎邏輯的。 雖然在實踐中，所有的職能交織成一個行動網絡，但是計劃工作具有它的特殊地位，因為它牽涉到制定整個集體努力去完成的必要的目標。 因此，主管人員必須首先制定計劃，然后才知道需要什么樣的組織關系和人員素質，按照什么方針去領導下屬工作人員，以及采用什么樣的控制。 所以，如果要使所有其他管理職能發(fā)揮效用，必須首先制訂好計劃。 （三）普通性雖然計劃工作的特點和范圍隨著主管人員的職權不同而不同，但是計劃工作的全體主管人員的一項職能。 為了有效地做好計劃工作，必須給予不同的主管人員一定程度的自主權和制定的責任，否則，他們就不是名副其實的真正主管人員了。 雖然所有主管人員都做計劃，但第一線的基層監(jiān)管人員的工作計劃，不同于上層主管人員制定的計劃。 （四）效率性計劃工作的任務，不僅是要確保實現目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。 用通俗的語言來表達，就是既要“做正確的事”又要“正確的做事”。 我們衡量一個計劃的效率，就是看這個計劃對我們的目的和目標的貢獻。 這里講的貢獻，是指扣除在制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素后，能得到的總額而言。 計劃可能提高所要達到的目標，但沒有必要為此付出高昂的代價。 如果計劃按合理的代價實現目標，這樣的計劃是有效率的。 在衡量代價時，不僅用時間、金錢或者生產來衡量，而且還要衡量個人和集體的滿意程度。 許多主管人員編制了費用大于所能獲得的收入的計劃。 例如，有一家航空公司，以費用超過收入的代價購買某種機型。 在些公司盡力設法推銷市場不能接受的產品，為此付出高昂的代價，以至于得不償失。 這都不符合計劃的效率性要求。 （五）創(chuàng)新性計劃工作總是需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定的，因而它是一個創(chuàng)新性的管理過程。 計劃有點類似于一項產品或一項工程的設計，它是對管理活動的設計。 正如一種新產品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。 三、計劃的作用隨著生產技術日新月異，生產力水平的提高，生產規(guī)模的不斷擴大，分工與協(xié)作的程度空前提高，社會組織的活動不但受到內部環(huán)境的影響，還要受到外來多方面因素的制約，組織要不斷地適應這種復雜的、變化的環(huán)境，只有科學地制定計劃才能協(xié)調與平衡多方面的活動，求得本組織的生存與發(fā)展。 計劃是社會組織以及企業(yè)管理中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。 具體地說，計劃的作用可以歸納為如下四方面 (一)計劃是管理者開展活動的有力依據管理者開展活動要根據計劃來進行。 他們分派任務，根據任務確定下級的權力和責任，促使組織中的全體人員的活動方向趨于一致而形成一種復合的、巨大的組織行為，無不需要根據組織目標以及計劃來進行。 一個科學、周詳的計劃是管理者有效開展活動的有力依據。 (二)計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段當今世界正處于劇烈變化的時代中，社會在變革，技術在變革，人們的價值觀念也在不斷變化。 未來可能會出現資源價格的變化，新的產品和服務由競爭者推出，國家對企業(yè)的政策、方針可能變化，顧客的意愿和消費觀念也會變化。 這些變化對管理者而言，既可能是風險也可能是機會。 管理者可以通過科學有效的計劃來也降低風險、掌握主動。 管理者可以未來的變化進行預測，根據過去的和現在的信息來推測將來可能出現哪種變化，這些變化將對達成組織目標產生何種影響，在變化確實發(fā)生的時候應該采取什么對策，并制定出一系列的備選方案。 一旦出現變化，就可以及時采取措施，不至于無所適從。 通過計劃工作，進行科學的預測可以把將來風險降低到最低程度，抓住機會，保持主動。 (三)計劃是管理者提高效益的重要方法計劃工作的一項重要任務就是根據未來可能的情況，采取相對應的措施，使未來的組織活動均衡發(fā)展。 預先對此進行認真的研究，制訂計劃，能夠避免在今后的活動中由于輕率判斷所造成的損失。 計劃工作要對各種方案進行技術分析，選擇最適當的、最有效的方案來達到組織目標。 此外，由于有了計劃，組織中成員的努力將合成一種組織效應，這將大大提高工作效率從而帶來經濟效益。 計劃工作有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少盲目性所造成的浪費，促進各項工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。 計劃將組織活動從時空角度進行分解來對現有資源的使用進行合理分配，通過規(guī)定組織的不同部門在不同時間從事何種活動、告訴人們何地需要多少數量的資源，從而為組織籌集資源提供依據，使組織的可用資源充分發(fā)揮作用，并降低成本。 (四)計劃是管理者進行控制的標準計劃工作包括建立目標和一些指標，這些目標和指標是管理者進行控制的標準。 計新計劃制定計劃實施計劃控制對比計劃和結果沒有不妥的偏離計劃不妥的偏離改正的行動宗旨目標戰(zhàn)略政策主要的或將要的程序規(guī)則規(guī)劃主要的或次要的和支持的預算數學化的或傾向表示的方案劃職能與控制職能具有不可分離的聯(lián)系。 計劃的實施需要控制活動給予保證。 在控制活動中發(fā)現的偏差，又可能使管理者修訂計劃，建立新目標。 因此，計劃是控制的基礎，它為有效控制提供了標準和尺度。 沒有計劃，控制工作也就不存在。 如圖2所示。 總之，組織的成功在于是否合理運用計劃。 如果一個組織將計劃工作放在首位，那么工作得到有效的協(xié)調且能夠按時完成，員工的努力就會避免低效率重復，部門之間可以實現有效的合作與協(xié)調，員工的技能與潛力將會得到充分的運用，成本得到控制，最終提高工作質量。 計劃是聯(lián)結現在與將來的橋梁。 計劃使將來可能不發(fā)生的事情變得可能發(fā)生。 計劃是一個運用智慧的過程，即擬定可供選擇的方案并根據目標和事實作出決策。 “三思而后行”，如果我們沒有事先的科學計劃，那么很難避免犯錯誤。 總后來說，計劃就是預測未來，是未來行動的具體化，是達到既定目標，決定未來的行動方案。 (五)計劃的層次體系哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體，按照不同的表現形式，將計劃分為宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算等幾種類型。 這幾類計劃的關系可描述為一個等級層次，如圖3所示。 1.宗旨(Purpose)各種有組織的集體經營活動，如果是有意義的話，都至少應當有一個目的或使命。 這種目的或使命，是社會對該組織的基本要求，我們稱之為宗旨。 換句話說，宗旨即表現組織是干什么的，應該干什么。 比如，大學的宗旨是教書育人和科學研究，研究院所的宗旨是科學研究，企業(yè)的宗旨是從事生產和服務。 當我們把眼光轉向一些取得了巨大成功的公司時，我們會發(fā)現，他們成功的原因首先在于有明確的宗旨。 例如，在電子計算機芯片行業(yè)中首屈一指的英特爾(Intel)公司，就有著明確的宗旨“英特爾公司的目標是在工藝技術和營業(yè)這兩方面都成為并被承認是最好的，是領先的，是第一流的。 康柏計算機公司的宗旨是“成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。 麥當勞公司的宗旨是“麥當勞公司的目標是占領全球的儀器服務業(yè)。 在全球范圍內處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們服務便利增加價值履行承諾的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。 2.目標(Objective)的宗旨支配著組織各個時期的目標和各部門的目標，而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的宗旨所制定的，并為完成組織宗旨而努力的。 雖然教書育人和科學研究是一所大學的宗旨，但一所大學在完成自己宗旨時會進一步具體化不同時期的目標和各院系的目標，比如最近3年培養(yǎng)多少人才，發(fā)表多少論文等。 3.戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略是為實現組織或企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。 戰(zhàn)略要指明方向、重點和資源分配的優(yōu)先次序。 戰(zhàn)略并不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標，這是無數主要的和次要的支持性計劃的任務。 4.政策(Policy)政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。 不是所有政策都是書面“陳述書”，因為政策常常只是從主管人員的活動中含蓄地反映出來的。 例如，也許是為了方便，一家公司的總經理可能嚴格地遵循從公司內部提升職工的做法。 因此，可以把這種做法解釋為政策，而且其為下屬工作人員認真地遵守。 政策的種類是很多的。 這方面的例子包括雇用常駐過大學培訓的工程師的政策，或者鼓勵工作人員提出改善合作建議的政策，從公司內部提拔人才的政策，嚴格遵守高標準的商業(yè)道德的政策，制定競爭性價格的政策，或堅持固定定價而不是成本加賺頭定價的政策。 主管人員注意的問題應該是，一定要使下屬人員不要把較小的管理決策解釋為政策，不要把較小的管理決策作為模式。 既然政策是指導決策的，那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由。 政策是鼓勵酌情處理和主動性的一種手段，復旦要把它限制在一定范圍內。 自由處理的權限大小自然將取決于政策，但它又將反映主管人員在一個組織里的地位和權力。 一家公司采用進取性的價格競爭政策，這家公司的總經理擁有解釋和應用這種政策的廣泛的酌情處理權和主動權。 地方的銷售經理(他向區(qū)域的銷售經理報告工作)遵守同一基本政策，但是，總經理、主管銷售的副總經理以及區(qū)域的銷售經理所做的解釋，成為派生政策。 這些派生政策縮小了地方經理的酌情處理的范圍，例如，縮小到僅僅限于批準一種特價銷售的價格，以適應競爭的需要，但不得超過10%的降價幅度。 5.程序(Procedure)程序也是一種計劃，它規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的例行問題的標準方法。 程序是多種多樣的，幾乎可以這樣說，組織中所有重復發(fā)生的管理活動都應當有程序。 它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排列。 例如在組織的上層主管部門應當有重大決策程序、預算審批程序、會議程序等；在組織的中層職能管理部門，應當有各自和業(yè)務管理程序。 管理的程序化水平是管理水平和重要標志，制定和貫徹各項管理工作的程序是組織的一項基礎工作。 6.規(guī)則(Rule)規(guī)則沒有酌情處理的余地。 它詳細、明確地闡明必須行動或無需行動，其本質是一種管理決策。 規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。 規(guī)則不同于程序。 其一，規(guī)則指導行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看做是一系列的規(guī)則，但是規(guī)則可能是也可能不是程序的組織部分。 比如“禁止吸煙”是一條規(guī)則，但和程序沒有任何聯(lián)系；而一個規(guī)定為顧客服務的程序可能表現為一些規(guī)則，如在接到顧客需要服務的信息后30分鐘內必須給予答復。 規(guī)則也不同于政策。 政策的目的是行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導行動的作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之權。 7.方案(或規(guī)劃)(Programmer)方案是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。 一項方案可能很大，也可能很小。 通常情況下，一個主要方案(規(guī)劃)可能需要很多支持計劃。 在主要計劃進行之前，必須把這些支持計劃制定出來，并付諸實施。 所有這些計劃必須加以協(xié)調和安排時間。 8.預算(budget)預算作為一種計劃，是以數字表示預期結果的一種報告書。 它也可以稱之為“數字化”的計劃。 四、影響計劃有效性的權變因素在有些情況下長期計劃比中期計劃與短期計劃有效，而在其他情況下可能相反。 與此類似，具體性計劃有些情況下比指導性計劃有效，而在另外情況下就未必如此。 影響計劃有效性的權變因素，包括組織的層次、組織的產品重合周期、環(huán)境的不確定性程度等。 (一)組織層次在大多數情況下，基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃和戰(zhàn)術計劃，當管理者在組織中的等能上升時，他的計劃就更具有戰(zhàn)略導向性。 對于大型組織中的最高管理者，他的計劃任務基本上者是戰(zhàn)略性以及戰(zhàn)術計劃。 因此，管理者所在組織層次決定了其計劃的主要類型及其有效性。 (二)組織的產品生命周期組織的產品都要經歷一個重合周期(life cycle)，開始于形成階段，然后是成長、成熟，最后是衰退。 在組織的產品重合周期的各個階段上，計劃的類型并非都具有相同的性質，計劃的時間長度和明確性應當在不同的階段上相應地調整。 在組織的產品幼年期，管理應當更多地依賴指導性計劃，因為處于這一階段要求組織具有很高的靈活性。 在這個階段上，目標是嘗試性的，資源的獲取具有不確定性，辨認目標顧客很難，而指導性計劃使管理者可以隨時按需要進行調整。 在組織的產品成長階段，隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度的提高，計劃也更具有明確性，因此管理者應當制定短期的、更具體的計劃。 當組織的產品進入成熟期這一相對穩(wěn)定的時期，可預見性最大，從而也最適于長期的具體計劃。 當組織的產品從成熟進入衰退期，計劃也從具體性轉入指導性，這時目標要重新考慮，資源要重新分析，管理者應制定短期的、更具體指導性計劃。 (三)環(huán)境的不確定性程度環(huán)境的不確定性越大，計劃越應當是指導性的，計劃期限也應越短。 如果正在發(fā)生迅速和重要的技術、社會、經濟、法律和其他變化，那么，精確規(guī)定的計劃反而會成為組織取得績效的障礙。 此時，環(huán)境變化越大，計劃就越不需要精確，管理就越應當靈活性。 例如，當家電企業(yè)正進行如火如荼的價格戰(zhàn)時，計劃就越應當具有靈活性，指導性計劃比具體性計劃有效。 第二節(jié)計劃工作的程序任何計劃工作的程序，即編制計劃工作步驟都是相似的，依次包括以下內容估量機會；制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評價各種備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數字化。 如圖4所示。 一、估量機會雖然估量機會要在編制實際計劃之前進行，但是留意外界環(huán)境和組織內部的機會是編制計劃的真正起點。 我們應該初步地看一看將來可能出現的機會，清楚而全面地了解這些機會，根據我們的優(yōu)點和弱點來確定我們所處的地位，應該明白我們希望去解決什么問題，以及為什么要解決這些問題，應該知道我們期望得到的是什么。 我們要確立切合實際的目標，取決于對上述種種問題的認識。 編制計劃需要實事求是地對機會的各種情況進行判斷。 二、確定目標在安排一個重大計劃時，第二步驟是要確定整個組織的目標，然后確定每個下屬單位的目標，包括確定長期的和短期的目標。 目標規(guī)定預期結果，并且說明將要做的工作，首先要強調目標應由哪個主體實現，以及如何通過策略、政策、程序、規(guī)則、預算和規(guī)劃等去完成最終目標。 三、確定前提條件編制計劃的第三個邏輯上的步驟是，要確定一些關鍵性的計劃前提條件，并設法取得一致的意見。 這些前提條件是關于要實現計劃的預期環(huán)境的假設條件。 要使所有參與編制計劃的主管人員都同意這些前提條件是很重要的。 實際上，編制計劃要確定前提條件的主要原則是，凡承擔編制計劃的每個人越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越加協(xié)調和有效。 預測在確定計劃前提方面很重要將有什么樣的市場？銷售量多大？什么價格？什么產品？將有哪些技術開發(fā)？成本多少？什么樣的工資率？什么樣的稅率和政策？什么樣的紅利政策？政治和社會環(huán)境怎樣？將如何籌集資金擴大業(yè)務？長期趨勢將怎樣？ 四、擬訂可供選擇的方案編制計劃的第四個步驟是，要尋求和檢查可供選擇的行動方針，特別是注意擬訂那些不是馬上看得清的行動方針。 一個看上去不是很明顯的方案，結果有時證明是最佳的。 在盡可能找到可提供的方案后，下一步工作就是減少可供選擇方案的數量，以便可以分析并找到最有希望的方案。 可以使用數學方法和計算機工具，可以進行徹底檢查可供選擇的方案。 擬訂可供選擇的方案步驟過程中，計劃工作者通常必須進行初步檢查，以便發(fā)現最有成功希望的方案。 五、評價各種備選方案計劃工作的第五個步驟是按照前提和目標來權衡各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。 評價實質上是一種價值判斷。 它一方面取決于評價者所采用的標準；另一方面取決于評價者對各個標準所賦予的權數。 顯然，確定目標和確定計劃前提條件的工作質量，直接影響到方案的評價。 在評價方法方面，可以采用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法以及在條件許可的情況采用多目標評價方法。 六、選擇方案計劃工作的第六個步驟是選定方案。 這是在前五步驟工作的基礎上做出的關鍵一步，也是實質性階段抉擇階段。 可能遇到的情況是，有時會發(fā)現同時有兩個可取的方案。 在這種情況下，必須確定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，并作為后備方案。 七、制訂輔助計劃基本計劃幾乎肯定要輔助計劃的支持。 當一家航空公司決定需要一批新飛機時，這個計劃還包含著要制訂很多輔助計劃，如雇用和培訓各種各樣的人員的計劃，采購和安置零部件計劃，建立維修設施計劃，制訂飛行時刻表計劃，以及廣告、籌集資金和辦理保險計劃。 八、用預算使計劃數字化在做出決策和確定計劃后，賦予計劃工作的最后一步就是要把計劃轉變成預算，使計劃數字化。 組織或企業(yè)的全面預算體現為收入和支出的總額，所獲得的利潤或者盈余，以及主要資產負債表項目的預算。 如現金支出與資本支出的預算。 一家企業(yè)或者其他企業(yè)的每一部門或每一方案，可以有它自己的預算，通常是費用預算和資本支出預算，這些預算又匯總到總的預算內。 第三節(jié)目標的含義、性質和作用 一、目標 (一)什么是目標目標，一般是指人們從事某項活動所要達到的預期結果。 組織目標，是指根據組織宗旨而提出的組織在一定時期內要達到的預期成果。 不同的社會組織由于性質和任務等的不同，其組織目標也有所差異。 政府組織、非營利組織和企業(yè)組織的目標在某些方面就有顯著差別。 例如，政府的目標為人民提供最佳的服務，以完成公眾的需要為前提。 政治和社會團體組織、教育組織、衛(wèi)生組織、新聞文化事業(yè)組織、體育事業(yè)組織、科研組織、福利組織等非營利組織也有其特定的目標。 一個企業(yè)必須首先確定自己在未來某一特定時間內所要達到的目標，然后才能考慮如何進行計劃并制定策略使自己的目標變?yōu)楝F實。 企業(yè)目標是企業(yè)的一切生產經營活動的階段目的或最終目的。 企業(yè)的總目標是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、分段目標和行動計劃的基礎和指導。 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、分段目標和行動計劃由總目標引出。 戰(zhàn)略計劃一般都是由組織內的高級管理層制定。 分階段目標則是在總目標和戰(zhàn)略計劃的結構內所要達到的更為詳細、更加具體的目標。 行動計劃可以是與分階段目標或者總目標相關聯(lián)，也可以是同時與兩者相關聯(lián)。 一個企業(yè)的目標往往涉及經濟、社會、環(huán)境或政治等各個方面。 一般來說，管理成功的企業(yè)應包括下列目標市場方面目標；技術改進與發(fā)展方面目標；提高生產力方面目標；物質資源方面目標；利潤方面目標；人力資源方面目標；職工積極性發(fā)揮方面目標；社會責任方面目標。 目標的分類目標按不同的分類標準，可分為不同的類型。 按層次區(qū)分，目標可以分為遠景、使命、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術等不同層次的目標，按形式區(qū)分，目標有抽象目標和具體目標。 遠景、使命等屬于抽象目標，而戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標屬于具體目標。 按內容區(qū)分，目標可以分為社會目標、股東目標、市場目標與員工目標等。 按時間區(qū)分，目標可以分為長遠目標、長期目標、中期目標和短期目標。 二、目標的性質目標是目的的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達到的所希望的未來狀況。 從管理學的角度看，組織的目標具有獨特的屬性，因而在制定目標時，必須把握好目標的這些屬性。 目標的控制性與突破性控制性目標是指使生產水平或經營活動水平維持在現有水平；突破性目標是指使生產水平或經營活水平達到前所未有的水平。 例如，某廠利潤徘徊在原有水平左右的目標為控制性目標；通過加強管理，提高工作效率，使利潤增加15%，這個目標就叫突破性目標。 目標的分層次性目標的分層次性，也稱目標的縱向性。 從組織結構的角度來看，組織目標是分層次、分等級的。 組織目標可分為三個層次組織的社會層目標。 例如，企業(yè)社會層目標是履行社會責任，為社會提供所需要的優(yōu)質產品和服務，并創(chuàng)造出盡可能多的價值；組織層目標，即作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標。 例如，企業(yè)組織層目標，滿足企業(yè)組織利益相關者的需求，提高經濟效益，增強自我改造和發(fā)展的能力，改善企業(yè)組織利益相關者生產、生活要求，創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標。 組織成員個人層目標。 例如，改善和提高組織成員個人經濟收入，使其工作豐富化，尊重其興趣愛好、榮譽和成就感等。 組織目標的分層次性，有助于我們正確理解組織的社會層目標、組織層目標和組織成員個人層目標之間的關系。 社會層目標和組織層目標是所有參加者的間接的組織成員個人層目標。 它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。 三者既有兼容的一面，也有沖突的一面。 既然存在著社會層目標、組織層目標和組織成員個人層目標之間的差異，那么就要協(xié)調三者之間的關系，即進行目標整合，要加強目標認同和信息溝通。 我們主張三者不可偏廢，應該是帕累托改進過程，而不應強調無原則的犧牲，因為這不利于組織目標最終有效地實現。 目標的網絡化組織中各類、各級目標構成為一個網絡，網絡表示研究對象的相互關系。 一個組織的目標通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現的。 目標和具體的計劃通常構成為一個網絡，它們很少表現為線性珠方式，即目標與目標之間左右關聯(lián)、上下貫通、彼此呼應，融合成一個網絡整體。 由于組織目標按一定的網絡的方式互相連接的，因此要使一個網絡具有效果，就必須使各個目標彼此協(xié)調，互相配合，互相支援，互相連接。 目標的多樣性一個組織的目標具有多樣性，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。 例如，對工商企業(yè)來說，通常包括股東、經營者、雇員、債權人、顧客、供應商、競爭者、國家等方面的目標。 例如，經營者方面的目標有經營者滿意度、經營者的工資和福利、經營者的知名度、名譽、社會地位以及社會責任感等；競爭方面的目標有競爭強度、行業(yè)集中度、行業(yè)利潤率、市場份額、現金流量、增值額、研究與開發(fā)(R&D)、團隊學習狀況等；顧客方面的目標有顧客滿意度等。 組織的目標是多種多樣的，除了主要目標之外，還有一些次要的目標，但并非目標越多越好。 相反，應當盡量減少目標的數量，盡量突出主要的目標。 目標的時間性按時間長度，可以將目標分為短期目標和長期目標。 短期目標與長期目標的區(qū)分是相對而主的。 短期目標與長期目標的關系是非常密切的。 通常長期目標主要是方向性和長遠性的，它主要回答的是組織的長遠發(fā)展方向以及方針走向，是短期目標的指南；短期目標是長期目標得以實現的基礎，任何長期目標的實現必然是由近及遠。 在長期目標的第一年中實現的短期目標應該是全面而具體的。 一方面，第一年所要做的工作必須體現長期目標，必須是為了實現長期目標。 為了使長期目標和短期目標之間能夠兼顧，首先應使長期目標和短期目標之間形成一個整體關系。 所以，確定短期目標的過程實質上是確定長期目標實現的先后次序的過程。 為了使短期目標有助于長期目標的實現，必須擬定實現每個目標的計劃，并把這些計劃匯合成一個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯、是否協(xié)調一致和是否切實可行。 具體可以借鑒前面的液、滾動計劃的方法。 采用滾動計劃法，管理者可以根據環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對長期目標進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期目標作指導，同時有短期目標作為具體實施的指導，可以有效地避免由于變化所造成的不確定性給組織帶來的不良后果，避免目標的僵化性。 目標的可考核性按考核目標的性質可以將目標分為定量目標和定性目標。 定量目標是指可以數量化的目標。 比如，企業(yè)銷售增加15%，學者一年發(fā)表3篇論文。 定性目標的目標是指不宜用數量表示的目標。 比如，員工思想政治工作的目標。 我們強調目標必須是可考核的，而使目標具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化和簡單化的做法可能是危險的，其結果有可能將管理工作引入歧途。 這方面最典型的例子就是關于素質教育是否應該以考試成績作為主要目標的爭論。 在組織的經營活動中，定性目標是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標就可能越多。 有時，提出五個定性目標可能比規(guī)定一個定量目標使主管人員處于更有利更主動的地位。 在某種意義上說，定性目標類似于模糊目標。 大多數定性目標也是可以考核的，但考核定性目標不可能和定量目標一樣考核得那么準確。 一般定性目標在多數情況下是用“多好”的標準來衡量的，盡管確定可考核的目標是十分困難的，但任何定性目標都能用詳細說明規(guī)劃或其他目標的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。 三、目標的作用組織目標，提供給組織成員以奮斗的方向，具有重要的作用。 具體言之，組織目標的作用可以歸納為下列四點。 (一)組織目標的導向作用管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。 由此可見，如果不是實現一定的目標，就無須管理，組織目標對組織活動具有導向作用。 正如德魯克在管理的實踐一書中指出，企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。 如果一個領域范圍沒有特定的目標，則這個領域范圍必定被忽視；如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就會越大。 一個組織是否能夠有效地完成其使命，其關鍵因素之一是在于組織的目標是否正確、可行。 一個組織首先要設定其正確且可行的目標，根據目標來分配工作，開展業(yè)務，組織運行才會有效。 (二)組織目標的聚合作用組織各部門和個人之間往往存在本位主義，這種現象的發(fā)生主要是由于組織的目標不夠確實。 如果組織能確立科學有效的總目標，然后進行層層分解，則各單位相關人員就有了工作的指導和依據，在工作中各單位及相關人員根據總目標的要求，進行合理調整，就可以知道本部門的工作定位，合理安排自己的進度，同時也可以有效地與其他部門配合，從而產生組織目標的聚合作用。 (三)組織目標激勵作用組織目標激勵作用評分體現在提供鼓舞作用、提供支撐作用、提供滿足感和新激勵等作用。 組織目標訂立之后，該目標就可以成為員工自我激勵引導的標準。 每個人員皆有了工作的依據，人員可以根據目標我激勵、自我控制和自我引導，這大大有利于發(fā)揮員工的主觀能動性，同時也可以減輕主管的負擔。 組織目標也可以成為組織團隊激勵的基礎，激發(fā)員工的合作意識。 組織確立目標之后，就使組織團隊人員有所遵循，當所有的團隊人員皆在同一目標下共同工作時，團隊人員的凝聚力必然加強，就會產生團隊激勵的效果，培養(yǎng)了團隊的合作意識與團隊精神，更有利于組織目標的實現。 (四)組織目標的考核評價作用組織目標可提供各人員、各單位正確的工作方向與準繩。 當工作完成后，有關人員即可依據原訂目標加以考核，看其工作成果是否與原訂目標相符。 這種考核比較客觀公正，考核結果也較具信服力。 關于組織目標的考核評價作用，將在下一節(jié)進一步闡述。 第四節(jié)目標管理 一、目標管理 (一)什么是目標管理目標管理(Management ByObjectives，縮寫為MBO)是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 它用系統(tǒng)的方法使許多關鍵管理活動結合起來。 并且有意識地瞄準并有效和高效地實現組織目標和個人目標。 這種方法的實質，是以目標大員工的自我管理意識，激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運、同呼吸的共同體。 目標管理有三個要點其一，上下級共同確定目標；其二，根據目標確定各自責任；其三，根據目標執(zhí)行情況進行控制。 (二)目標管理的特點目標管理的特點主要表現在以下幾個方面。 1.目標管理提倡參與管理，不主張獨斷專行目標管理提倡民主、平等和參與的管理思想，不主張管理者閉門造車而獨斷專行。 目標的實現者同時也是目標的制定者，主張由上下級在一起共同商討確定目標。 首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間真至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標手段”鏈。 因此，組織應該具備民主、平等和參與的寬松的組織氛圍與文化。 2.強調“自我控制”，不主張懷疑和壓制倡導目標管理就必須相信人是“社會人”和Y理論，要具備新的人性觀，即人并非生來就懶惰的，要求工作是人的本能；適當的條件下，人們不但愿意而且能夠主動承擔責任；個人目標與組織目標能夠統(tǒng)一；人對所參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制。 人對企業(yè)目標的參與程度，同獲得成就的效用直接相關；大多數人都具有解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力。 目標管理并不主張對員工懷疑和壓制。 正如德魯無認為的那樣，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聯(lián)盟才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須用對動機的控制達到對行為的控制。 目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。 這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。 3.強調授權，主張下放權力集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，惟恐推動控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。 授權是組織領導對自己和員工自信的表現。 因為只有寬容而自信的領導才不怕推動對組織的領導力，才敢于授權，而且他對員工的才華和能力能夠給予充分的信任。 推行目標管理有助于促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，調動員工的想象力和創(chuàng)造力，發(fā)揮其主觀能動性一，把組織書面搞得更有生氣一些和更有效率一些。 4.注重成果第一，看重實際貢獻目標管理注重成果第一，看重實際貢獻。 采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現，往往容易根據印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。 其結果往往不是很客觀科學，這樣很容易束縛員工手腳，難以發(fā)揮其主觀能動性，調動員工的想象力和創(chuàng)造力。 組織實行目標管理，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。 目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。 這對于調動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。 二、目標管理過程由于各個組織活動的性質不同