內(nèi)部會計控制——銷售與收款案例.doc

內(nèi)部會計控制銷售與收款案例案例一：BBC公司銷售與收款內(nèi)部會計控制案例 一、案例敘述 BBC公司是從事機電產(chǎn)品制造和兼營家電銷售的國有中型企業(yè)，資產(chǎn)總額4000萬元，其中，應(yīng)收帳款1020萬元，占總資產(chǎn)額的25.5，占流動資產(chǎn)的45。近年來企業(yè)應(yīng)收帳款居高不下，營運指數(shù)連連下滑，已到了現(xiàn)金枯竭，舉步維艱，直接影響生產(chǎn)經(jīng)營的地步。造成上述狀況除了商業(yè)競爭的日愈加劇外，企業(yè)自身內(nèi)部會計控制制度不健全是主要原因。 會計師事務(wù)所2004年3月對BBC公司2003年度會計報表進行了審計，在審計過程中根據(jù)獲取的不同審計證據(jù)將該公司的應(yīng)收帳款作了如下分類： 1、被騙損失尚未作帳務(wù)處理的應(yīng)收帳款60萬元； 2、帳齡長且原銷售經(jīng)辦人員已調(diào)離，其工作未交接，債權(quán)催收難以落實，可收回金額無法判定的應(yīng)收帳款300萬元； 3、帳齡較長回收有一定難度的應(yīng)收帳款440萬元； 4、未發(fā)現(xiàn)重大異常，但期后能否收回，還要待時再定的應(yīng)收帳款220萬元。 針對上述各類應(yīng)收帳款內(nèi)控存在的重大缺陷，會計師事務(wù)所向BBC公司管理當局出具了管理建議書，提出了改進意見，以促進管理當局加強內(nèi)部會計控制制度的建設(shè)，改善經(jīng)營管理，避免或減少壞帳損失以及資金被客戶長期無償占用，同時也為企業(yè)提高會計信息質(zhì)量打下良好的基礎(chǔ)。 二、存在問題分析 1、企業(yè)未制定詳細的信用政策，并根據(jù)調(diào)查核實的客戶情況，明確規(guī)定具體的信用額度、信用期間、信用標準并經(jīng)授權(quán)審批后執(zhí)行賒銷。而是盲目放寬賒銷范圍，在源頭上造成大量的壞帳損失。 如：1999年末四川李老板前來BBC公司購買20萬元電視機，并一次支付現(xiàn)金結(jié)算貨款，2000年春節(jié)前夕李老板再次攜現(xiàn)金20萬元要求購買80萬元的電視機并承諾60萬元貨款在春節(jié)后一個月內(nèi)結(jié)清，同時留下其公司營業(yè)執(zhí)照和其本人身份證復印件以及聯(lián)系方式。BBC公司銷售部門及有關(guān)人員在未進一步調(diào)查核實李老板真實身份及其資信狀況也未經(jīng)公司領(lǐng)導批準的情況下，僅憑李老板提供的復印件以及攜帶的大量現(xiàn)金就斷定遇到了財神爺，怕失去此次乃至今后財源滾滾而來的機會，積極組織貨源向李老板供貨。誰知此后李老板人間蒸發(fā)毫無音訊。待之后公安機關(guān)偵破此案時，貨款已被李老板揮霍一空，60萬元血本無歸。 2、企業(yè)沒有樹立正確的應(yīng)收帳款管理目標，片面追求利潤最大化，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)金流量，忽視了企業(yè)財富最大化的正確目標，這其中一個重要的原因就是對企業(yè)領(lǐng)導以及銷售部門和銷售人員考核時過于強調(diào)利潤指標，而沒有設(shè)置應(yīng)收帳款回收率這樣的指標，一旦發(fā)生壞帳則已實現(xiàn)的利潤就會落空。 由于企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢，為了擴大銷量，完成利潤考核指標，企業(yè)一味獎勵銷售人員“找路子”促銷產(chǎn)品，而對貨款能否及時收回無所顧忌，一時間應(yīng)收帳款一路攀升，甚至出現(xiàn)個別銷售人員在未與客戶訂立合同的情況下，“主動”送貨上門，加大了壞帳風險，同時大量資金被客戶白白占用。 3、企業(yè)沒有明確規(guī)定應(yīng)收帳款管理的責任部門，沒有建立起相應(yīng)的管理辦法，缺少必要的合同、發(fā)運憑證等原始憑證的檔案管理制度，導致對應(yīng)收賬款損失或長期難以收回的無法追究責任。 公司財務(wù)每年年度過帳時抄陳帳、抄死帳，尤其是當銷售人員調(diào)離公司后，其經(jīng)手的應(yīng)收帳款更是無人問津或相互推諉，即使指派專人去要帳，也經(jīng)常因為缺失重要的原始憑證，導致要帳無據(jù)而無功而返。由于上述原因企業(yè)對造成發(fā)生壞帳損失以及資金長期難以回籠的責任人無法追究其責任。 4、對應(yīng)收帳款的會計監(jiān)督相當薄弱 企業(yè)沒有明確規(guī)定財務(wù)部門對應(yīng)收帳款的結(jié)算負有監(jiān)督檢查的責任、沒有制定應(yīng)收帳款結(jié)算監(jiān)督的管理辦法，財務(wù)部門與銷售部門基本上是各自為政，“老死不相往來”，造成對客戶的信息資料失真或失靈。 此外，財務(wù)部門未定期與往來客戶通過函證等方式核對帳目，無法及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的異常情況，尤其是無法防止或發(fā)現(xiàn)貨款被銷售人員侵占或挪用的風險。 三、完善企業(yè)應(yīng)收帳款內(nèi)部控制制度的建議 企業(yè)應(yīng)貫徹不相容職務(wù)相互分離的原則，建立健全崗位責任制，在此基礎(chǔ)上，對應(yīng)收帳款管理抓好以下幾個環(huán)節(jié)： 1、加強對賒銷業(yè)務(wù)的管理，制定企業(yè)切實可行的銷售政策和信用制度管理政策，對符合賒銷條件的客戶，方可按照內(nèi)控管理制度規(guī)定的程序辦理賒銷業(yè)務(wù)。 2、加強對銷售隊伍的管理，包括建立對銷售與收款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準制度、銷售與收款的責任連接與考核獎懲制度、銷售人員定期輪崗及經(jīng)手客戶債務(wù)交接制度等。 3、加強對客戶信息的管理，企業(yè)應(yīng)充分了解客戶的資信和財務(wù)狀況，對長期、大宗業(yè)務(wù)的客戶應(yīng)建立包括信用額度使用情況在內(nèi)的客戶資料，并實行動態(tài)管理、及時更新。 4、加強對應(yīng)收帳款的財務(wù)監(jiān)督管理，建立應(yīng)收帳款帳齡分析制度和逾期督促催收制度，定期以函證方式核對往來款項，發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象及時反饋給銷售部門并報告決策機構(gòu)。 案例二：D公司銷售與收款內(nèi)部會計控制案例 案例敘述：陳某原是南京某石油公司加油站站長兼任管賬員。自1997年以來，他采取截留銷售款、賬內(nèi)做假賬等方式，將單位公款用于賭博，使國家直接經(jīng)濟損失70余萬元。他開始也只是玩點“小來兮”，但逐步由小賭變成大賭、狂賭。1997年他有過一個月內(nèi)輸?shù)?1萬元的“記錄”。 陳某挪用公款的手段很簡單，一是直接挪用銷售款，陳某自1997年擔任站長起，多次從加油站油款中直接拿取現(xiàn)金，兩年的時間里挪用公款50多萬元去賭博，在兼任管賬員期間，又利用負責清理回收油站的外欠款機會，他又將收回的外欠款數(shù)十萬元輸在了賭桌上。二是做假賬。陳某利用自己既是站長又是管賬員的便利，一方面大力截留銷售款，另一方面又采取賬內(nèi)做假賬的方式來掩蓋其舞弊行為。 案例分析：本案是一起典型的由于單位內(nèi)部控制混亂而導致的挪用公款案。本案從內(nèi)部會計控制的角度看主要存在這幾個方面的問題。 首先是沒有將不相容的崗位分離。根據(jù)內(nèi)部會計控制規(guī)范銷售與收款第五條要求，單位應(yīng)當建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。陳某既“管事”又“管賬”為他挪用公款創(chuàng)造了便利條件。 第二是業(yè)務(wù)人員缺乏應(yīng)有的職業(yè)道德。根據(jù)內(nèi)部會計控制規(guī)范銷售與收款第八條的要求，單位應(yīng)當配備合格的人員辦理銷售與收款業(yè)務(wù)。辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的人員應(yīng)當具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德。本案中陳某也是賭性成癮，一個月中就賭輸了21萬元，這種人當站長和會計能不出事才怪。 第三是沒有加強對銷售收入款項的控制。按照內(nèi)部會計控制規(guī)范銷售與收款第二十條規(guī)定，單位應(yīng)將銷售收入及時入賬，不得賬外設(shè)賬，不得擅自坐支現(xiàn)金。銷售人員應(yīng)當避免接觸現(xiàn)款。而本案的陳某多次從加油站油款中直接拿取現(xiàn)金直接用于賭博，后來又將收回的外欠款輸在賭桌上，都嚴重違反了內(nèi)控制度。 第四是缺乏嚴格的監(jiān)督檢查制度。根據(jù)內(nèi)部會計控制規(guī)范銷售與收款第二十七條規(guī)定。單位應(yīng)當建立對銷售與收款內(nèi)部控制的檢查制度，明確監(jiān)督檢查機構(gòu)或人員的職責權(quán)限，定期或不定期地進行檢查。單位監(jiān)督檢查機構(gòu)或人員應(yīng)定期通過實施符合性測試和實質(zhì)性測試檢查銷售與收款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度是否健全，各項規(guī)定是否得到有效執(zhí)行，特別是賬實是否相符，即銷售款與油的賣出量是否相符，在本案中，在陳某任站長期間，盡管公司也每年都對他的經(jīng)營情況進行審計，但都是走形式，走過場，只是簡單地核對賬目，什么問題也沒發(fā)現(xiàn)。 D公司要建立健全科學的內(nèi)部會計控制制度，關(guān)鍵要抓好以下幾項工作： 建議：首先是要用好人。用好人是根本，再好的內(nèi)控制度也是由人來執(zhí)行的，現(xiàn)在許多單位出現(xiàn)問題，不是沒有制度，而是用人出問題。因此加強內(nèi)部會計控制首先是在關(guān)鍵崗位上配備的人員必須具備良好的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)，忠于職守、守法奉公、遵紀守法、客觀公正。 其次是形成制衡機制。形成制衡的關(guān)鍵，主要是完善制衡制度。要按照內(nèi)部控制的要求嚴格將不相容的職務(wù)和崗位分離，形成職務(wù)和崗位之間的牽制和制衡，減少發(fā)生舞弊行為的可能性，壓縮違法犯罪行為的空間?，F(xiàn)在之所以很多單位發(fā)生舞弊行為和嚴重違法犯罪行為，很大程度上是沒有將不相容的職務(wù)和崗位分離，沒有形成科學有效的制衡機制。 第三是執(zhí)行程序。執(zhí)行程序是條件，執(zhí)行程序就是在不相容職務(wù)和崗位分離的基礎(chǔ)上，要明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職責權(quán)限，并保證各項業(yè)務(wù)按業(yè)務(wù)流程循環(huán)。 第四是加強監(jiān)督。加強監(jiān)督是保障?，F(xiàn)在很多單位出事都是因為缺乏有效的監(jiān)督檢查。一方面是長期的缺乏監(jiān)督檢查，另一方面是監(jiān)督檢查是走過場，做做樣子。因此，要防止舞弊行為就必須要加強監(jiān)督檢查。一是要監(jiān)督檢查制度化，對單位的財務(wù)狀況要定期和不定期地進行檢查；二是監(jiān)督檢查要“真刀真槍”，對監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)當及時采取措施，加以糾正和完善。 案例三：A公司銷售與收款內(nèi)部會計控制案例 案例敘述：該企業(yè)委外加工流程圖如下： 1、A公司為一服裝生產(chǎn)企業(yè)，服裝以出口為主。 2、當年其他應(yīng)付款-外協(xié)加工費余額1400萬元，占公司當年利潤的70%。 3、外協(xié)加工費當年累計發(fā)生額占銷售成本的25%。 二、外協(xié)加工流程控制分析 1、由生產(chǎn)部經(jīng)理負責是否委托、對外委托和驗收，這屬于不相容職務(wù)由同一人擔任； 2、對外委托的外協(xié)加工情況財務(wù)部門一無所知，財務(wù)對委托過程失去控制； 3、發(fā)生退貨時，直接報生產(chǎn)部經(jīng)理備案，生產(chǎn)部未設(shè)備查賬簿，全憑生產(chǎn)部經(jīng)理一人控制，財務(wù)部門同樣失去監(jiān)督； 三、可能出現(xiàn)的舞弊情況分析 1、生產(chǎn)部經(jīng)理舞弊(員工舞弊)； 生產(chǎn)部經(jīng)理可能會利用委托價格、委托數(shù)量、退貨索賠等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制漏洞，獲取不正當利益；甚至在有些情況下為獲取不當利益，在本公司生產(chǎn)能力允許的情況下，將生產(chǎn)訂單對外委托，從而浪費本公司生產(chǎn)能力。 2、管理層舞弊 通過控制外協(xié)加工的數(shù)量、價格、甚至通過虛假的委托操縱公司利潤。 四、建議解決方案 本案例中，公司應(yīng)在以下環(huán)節(jié)進行改進： （1）所有委托外協(xié)事項應(yīng)由獨立于生產(chǎn)部的部門和人員決定； （2）委托事項應(yīng)報財務(wù)部門備案； （3）收回委托加工商品應(yīng)經(jīng)過獨立的檢驗部門檢驗； （4）總經(jīng)理審批前應(yīng)將發(fā)票、檢驗單、入庫單一同報財務(wù)部門審核，財務(wù)部門應(yīng)將上述資料與備案的委托資料進行核對； （5）發(fā)生退貨時應(yīng)及時同時報財務(wù)部門和委托部門備案，以便及時向外協(xié)加工單位索賠。 案例四：BS公司銷售與收款內(nèi)部會計控制案例 案例敘述：BS公司銷售員與客戶談判，根據(jù)客戶對產(chǎn)品的需求情況，將客戶名稱、所需產(chǎn)品品種、型號規(guī)格、技術(shù)指標、價格、數(shù)量、交貨期等銷貨信息傳回公司營銷部。營銷部建有客戶的信用檔案，根據(jù)客戶的信用情況或是新的客戶確定是否需要預付款、或款到交貨、或賒銷等方式，營銷部的合同科對銷售員發(fā)回的銷貨信息以及客戶的信用情況進行預審，預審合格及確定收款方式后，銷售員與客戶簽定銷售合同并將合同送回公司，合同科將簽定的銷售合同輸入電腦，營銷部對每份銷售合同都有具體的項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理制定生產(chǎn)計劃，交給生產(chǎn)部。生產(chǎn)部將生產(chǎn)計劃與電腦中的銷售合同核對后根據(jù)生產(chǎn)計劃將任務(wù)下達給各制造車間，產(chǎn)品完工經(jīng)倉儲部驗收入庫后，通知項目經(jīng)理可以發(fā)貨。公司的運輸部歸屬生產(chǎn)部管理。項目經(jīng)理與運輸部的調(diào)度員、銷售員、倉庫管理員分別聯(lián)系協(xié)調(diào)運輸車輛、發(fā)貨品種數(shù)量、發(fā)貨時間等事項，發(fā)出貨物。項目經(jīng)理開出送貨單一式六聯(lián)交給銷售部的結(jié)算員與銷售合同進行審核無誤后，在其中一聯(lián)上蓋出門證章。結(jié)算員自己留一聯(lián)、項目經(jīng)理留一聯(lián)、門衛(wèi)留一聯(lián)出門證、送交收貨單位三聯(lián)，經(jīng)收貨單位驗收確認后留一聯(lián)，并在另兩聯(lián)上簽字作為回執(zhí)，已簽字的一聯(lián)交項目經(jīng)理據(jù)以開具銷售發(fā)票、已簽字的另一聯(lián)作為運輸員報銷運輸費的憑據(jù)。貨物在運輸途中購買保險確保資產(chǎn)的安全性。財務(wù)部對銷售部送達的銷售發(fā)票、發(fā)貨清單（系銷售發(fā)票的附件）及經(jīng)收貨單位簽字的送貨單進行審核并確認收入，財務(wù)部登記應(yīng)收帳款的明細帳并負責收取貨款。銷售貨款的催收工作由營銷部負責，BS公司據(jù)以作為對銷售人員重要的考核指標。并且公司與銷售人員簽有合同、銷售人員交押金給公司作為對應(yīng)收帳款的一種保證，若銷售人員離職，應(yīng)收帳款出現(xiàn)壞帳的跡象，則應(yīng)收帳款的催收工作移交公司的法律事務(wù)部負責。財務(wù)部和銷售部分別對帳齡進行分析。 BS公司產(chǎn)品銷售價格根據(jù)市場行情和原材料成本不定期進行調(diào)整，公司規(guī)定銷售員在與客戶洽談時銷售價格可以有一定的浮動權(quán)限，若超過了即定的浮動比例，必須經(jīng)過公司相應(yīng)的管理層批準，否則，造成的損失由銷售員承擔。 BS公司從銷售信息的預審，到與客戶簽定合同，到安排生產(chǎn)，到發(fā)貨，到財務(wù)作帳，每個部門涉及的每一個流程都要分別經(jīng)過各自的分管副總經(jīng)理的審批，以起到控制和管理的作用。 案例分析：本案例中的BS公司在銷售與收款業(yè)務(wù)中的規(guī)定和做法基本符合了財政部“內(nèi)部會計控制規(guī)范銷售與收款（試行）”的相關(guān)規(guī)定： 第一，建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，確保了辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。將辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。（一）銷售部門主要負責處理訂單、簽訂合同、執(zhí)行銷售政策和信用政策、催收貨款。（二）發(fā)貨部門主要負責審核銷售發(fā)貨單據(jù)是否齊全并辦理發(fā)貨的具體事宜。（三）財會部門主要負責銷售款項的結(jié)算和記錄、監(jiān)督管理貨款回收。單位不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程； 第二，建立銷售定價控制制度，制定價目表、折扣政策、付款政策等并予以執(zhí)行； 第三，在選擇客戶時，充分了解和考慮客戶的信譽、財務(wù)狀況等