項目管理模式教學講座PPT.ppt

1 項目管理集成系統(tǒng) pmis 項目管理模式介紹 2 主要內(nèi)容 前言第一部分項目管理概述第二部分贏得值原理費用 進度綜合控制第三部分用戶的基礎工作 3 前言本文件為配合推廣 項目管理集成系統(tǒng) pmis 軟件而編寫 pmis按照國際工程公司通行的項目管理模式 程序和方法進行開發(fā) 收集了大量實用的數(shù)據(jù) 是工程總承包全過程項目管理的有效工具 pmis的核心是根據(jù)贏得值原理 earnedvalueconcept evc 開發(fā)的費用 進度綜合控制系統(tǒng) 它是目前國際上項目管理和控制中普遍采用的先進技術 已廣泛地被工程建設界的業(yè)主和承包商認同和采用 4 目前我們國內(nèi)的工程公司 正處在項目管理模式 程序和方法向國際接軌的過程中 由于我國現(xiàn)行的項目管理模式 程序和方法 與發(fā)達國家工程公司的項目管理模式 程序和方法 還有相當大的距離 因此 要推廣采用pmis還存在一定的困難 本文件向pmis用戶解釋項目管理模式的一些問題 以促進用戶項目管理模式 程序和方法向國際接軌 幫助pmis的用戶實現(xiàn)用戶化 5 第一部分項目管理概述這一部分簡要介紹美國項目管理學會 projectmanagementinstitute pmi 出版的 項目管理知識體系 pmbok 的關鍵內(nèi)容 幫助用戶建立現(xiàn)代項目管理的概念 因為在發(fā)達國家傳統(tǒng)的項目管理模式 程序和方法已被先進的項目管理模式 程序和方法所代替 6 1 項目管理的基本概念1 1定義1 1 1什么是項目 項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力 項目的一次性是指項目有確定的開始時間和確定的結(jié)束時間 項目的獨特性是指項目本身及項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務與過去的或?qū)淼娜魏雾椖靠傆心承┓矫媸遣幌嗤?項目是一項任務 而不是指某個目的物 7 1 1 2什么是項目管理 項目管理是在項目活動過程中 運用知識 技能 工具和技術 以便滿足和超過項目有關各方的需求和期望 滿足和超過項目有關各方的需求和期望 包括在下列各矛盾的需求之間尋求平衡 范圍 時間 費用和質(zhì)量之間 有不同需求和期望的項目有關各方之間 已明確的需要 需求 和未明確的需要 期望 之間 8 1 1 3項目管理知識領域項目是一個系統(tǒng)工程 尤其是工程建設項目是一個大的系統(tǒng)工程 這個系統(tǒng)由許多個過程組成 這許多個過程可以被歸納為九個知識領域 項目管理就是把這些領域的知識運用于項目活動 工程公司要使項目運轉(zhuǎn)得好或項目經(jīng)理要把項目管理得好 都必須掌握和運用這些知識 見圖1 1 9 項目管理 項目費用管理項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用預控制 項目信息管理項目信息策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理關閉 項目綜合管理項目計劃實施項目計劃編制項目綜合變更控制 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制 項目范圍管理項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制 項目風險管理項目風險識別項目風險估計項目風險對策開發(fā)項目風險對策控制 項目進度管理項目活動定義項目活動排序項目活動周期和估算項目進度計劃編制項目進度控制 項目人力資源管理項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā) 項目采購管理項目采購策劃項目采購文件編制獲得投標書貨源選擇合同收尾管理收尾 圖1 1項目管理知識領域和項目管理過程 10 1 1項目管理過程過程是 產(chǎn)生結(jié)果的一系列活動 項目由多個過程構(gòu)成 這里需區(qū)別項目管理過程 projectmanagementprocesses 與創(chuàng)建產(chǎn)品過程 product orientedprocesses 項目管理過程是描述和組織項目的各項工作的 例如編制計劃 組織 實施 實行控制等管理活動 創(chuàng)建產(chǎn)品的過程是具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品的 例如編制技術規(guī)范 編制施工圖紙等 本文件述及的是項目管理過程 11 1 2 1項目管理過程美國項目管理學會 pmi 分析和研究了大多數(shù)項目的項目管理 并將其歸納或分解為37個項目管理過程 對于工程項目來說 這37個過程都是需要的 見圖1 1 1 2 2項目管理過程組項目管理37個過程按其屬性又可歸納為5個過程組 每個過程組由一個或多個管理過程組成 這5個過程組是 12 1 啟動過程組 證實一個項目或階段可批準并啟動 2 計劃過程組 策劃并編制可執(zhí)行的計劃 包括計劃的維護 調(diào)整 3 實施過程組 執(zhí)行計劃 主要是協(xié)調(diào)人員和其他資源 以確保計劃的實施 4 控制過程組 測量和監(jiān)控實施過程 并在必要時采取糾正措施 以確保項目目標的實現(xiàn) 5 收尾過程組 項目或階段的正式接收 并達到有序的收尾 各過程之間是相互影響和相互聯(lián)系的 見圖1 2 13 啟動過程 計劃編制過程 控制過程 實施過程 收尾過程 箭頭代表文件及可交付成果的流向 圖1 2各過程組的相互聯(lián)系 14 控制過程 啟動過程 計劃編制過程 實施過程 收尾過程 階段開始 時間 階段結(jié)束 活動的強度 圖1 3各過程組的相互交叉 各過程組是相互交叉的 見圖1 3 15 控制過程組 合 啟動過程組 實施過程組 合 收尾過程組 合 階段開始 時間 階段結(jié)束 項目活動強度 圖1 4項目管理過程和過程組 策劃過程組 合 11 項目計劃編制 10 費用預算 9 費用估算 8 資源策劃 7 進度計劃編制 6 活動周期估算 5 活動排序 4 活動定義 3 范圍定義 2 范圍策劃核心過程 20 采購文件編制 21 采購策劃 18 風險對策開發(fā) 17 風險估計 16 風險識別 15 職員獲得 14 信息溝通策劃 13 組織策劃 12 質(zhì)量策劃輔助過程 28 合同管理 27 貨源選擇 26 獲得投標書 25 資料分配及傳遞 24 項目團隊開發(fā) 23 質(zhì)量保證 22 范圍驗證 21 項目計劃實施 35 風險對策控制 34 效績報告 33 質(zhì)量控制 32 費用控制 31 進度控制 30 范圍變更控制 29 綜合變更控制 37 管理收尾 36 合同收尾 項目綜合管理 項目范圍管理 項目進度管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目信息溝通管理 項目風險管理 項目管理采購 16 5 2范圍計劃 5 3范圍定義 6 1活動定義 7 1資源計劃 6 2活動排序 6 3活動周期估算 7 2費用估算 6 4進度計劃 7 3費用預算 4 1項目計劃 8 1質(zhì)量計劃編制 9 1組織計劃編制 10 1溝通管理計劃編制 9 2人員獲取 11 1風險識別 11 2風險量化 11 3風險應對措施開發(fā) 12 1采購計劃編制 12 2咨詢計劃編制 計劃編制過程 計劃編制過程 輔助過程 組 來自控階段制 來自啟動階段 到實施階段 圖1 5計劃過程組各過程之間的關系 每個過程組各過程之間的關系 有的是有排序關系 有的沒有 見圖1 5 17 1 3項目壽命周期和項目階段項目是一次性的 是漸進地完成的 為了便于更好的管理和控制 項目實施組織通常把項目分成若干階段 例如工程建設項目分為可行性研究階段 規(guī)劃設計階段 采購階段 施工階段 開車階段等 每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志 例如可行性研究報告的交付 設計文件的交付 工程竣工等 18 從理論上講 只有對每個階段的成果進行審核之后 才能確定項目是否應當進入下一個階段 但在實際運作中 在權(quán)衡利弊和權(quán)衡可承受的風險之后 通常采取交叉的方法 見圖1 6 19 102030405060708090 1009080706050403020100 102030405060708090 1009080706050403020100 完成百分比率 采購 工程設計 設備材料交貨 施工 到施工安裝工程完工為止的日程表時間 圖1 6設計 采購 施工進度交叉曲線 20 每個項目階段都有上述的5個過程組和37個過程 而且在實際運作中 項目階段是交叉的 因此一個epc總承包項目 需要對全過程的各個階段綜合管理 這使整體的和系統(tǒng)的項目管理增加了復雜性和難度 對于工程建設epc總承包項目 我們要管理每個項目階段的過程 又要管理項目壽命周期的綜合過程 見圖1 7 21 項目綜合管理 圖1 7項目過程組與項目階段的綜合關系 設計階段采購階段施工階段開車階段 22 在這種情況下 一般是先根據(jù)合同的要求編制整個項目的計劃 初稿 作為項目各階段計劃編制的指導和控制目標 待項目各階段計劃 初稿 編制完成 并進行交叉協(xié)調(diào)之后 再修改整個項目計劃的具體部分 最后確定各詳細計劃 即使這樣反復調(diào)整 在項目實施和控制過程中 也應不斷的協(xié)調(diào)各階段過程管理與綜合過程管理之間的關系 以確保實現(xiàn)項目目標 這是項目經(jīng)理 設計經(jīng)理 采購經(jīng)理 施工經(jīng)理 開工經(jīng)理 進度計劃工程師 費用控制工程師等項目組主要成員最重要和最經(jīng)常的工作 23 1 4項目管理過程的輸入 工具和技術 輸出美國項目管理學會 pmi 把項目管理的37個過程歸納為9個知識領域 本文件把9個知識領域中37個管理過程的輸入 工具和技術 輸出列成9個表 從圖1 8至圖1 16 供參考 本文在所列9個表中 采用對各類項目都適用的通用述語 對于工程建設項目可能需要專用的述語 24 項目的整體管理 4 1項目計劃制訂1輸入 依據(jù) 1 其他計劃編制的輸出 2 歷史信息 3 組織的政策 4 約束的條件 5 假定2工具和技術 1 項目計劃編制的方法 2 項目干系人的技能和知識 3 項目管理信息系統(tǒng) pmis 3輸出 結(jié)果 1 項目計劃 2 詳細依據(jù) 4 2項目計劃實施1輸入 依據(jù) 1 項目計劃 2 詳細依據(jù) 3 組織的方針 4 糾正措施2工具和技術 1 一般管理技術 2 產(chǎn)品所需的技能和知識 3 工作授權(quán)體系 4 執(zhí)行狀況檢查例會 5 項目管理信息系統(tǒng) 6 組織程序3輸出 結(jié)果 1 工作結(jié)果 2 變更申請 4 3整體變更控制1輸入 依據(jù) 1 項目計劃 2 執(zhí)行情況報告 3 變更申請2工具和技術 1 變更控制系統(tǒng) 2 性能管理 3 執(zhí)行情況測量 4 補充計劃編制 5 項目管理信息系統(tǒng)3輸出 結(jié)果 1 項目計劃更新 2 糾正措施 3 教訓 圖1 8項目綜合管理 25 項目范圍管理 5 1啟動1輸入 依據(jù) 1 產(chǎn)品描述 2 戰(zhàn)略性計劃 3 項目選擇標準 4 歷史信息2工具和技術 1 項目選擇方法 2 專家評定3輸出 結(jié)果 1 項目章程 2 項目經(jīng)理認定或任命 3 約束條件 4 假定 5 2范圍計劃編制1輸入 依據(jù) 1 產(chǎn)品描述 2 項目章程 3 約束條件 4 假定2工具和技術 1 產(chǎn)品分析 2 收益 成本分析 3 替換方案確定 4 專家評定3輸出 結(jié)果 1 范圍說明 2 詳細依據(jù) 3 范圍管理計劃 5 3范圍定義1輸入 依據(jù) 1 范圍說明 2 約束條件 3 假定 4 其他計劃編制的輸出 5 歷史信息2工具和技術 1 工作分解結(jié)構(gòu) wbs 模板 2 分解3輸出 結(jié)果 1 工作分解結(jié)構(gòu) 5 4范圍核實1輸入 依據(jù) 1 工作結(jié)果 2 產(chǎn)品文檔2工具和技術 1 檢查3輸出 結(jié)果 1 正式接受 5 5范圍變更控制1輸入 依據(jù) 2工具和技術3輸出 結(jié)果 1 工作分解結(jié)構(gòu) 1 范圍變更控制系統(tǒng) 1 范圍變更 2 執(zhí)行情況報告 2 執(zhí)行情況測量 2 糾正措施 3 變更申請 3 補充計劃編制過程 3 教訓 4 范圍管理計劃 圖1 9項目管理范圍 26 項目時間管理 6 1活動定義1輸入 依據(jù) 1 工作分解結(jié)構(gòu) wbs 2 范圍說明 3 歷史信息 4 約束條件 5 假定2工具和技術 1 分解 2 模板3輸出 結(jié)果 1 活動清單 2 詳細依據(jù) 3 工作分解結(jié)構(gòu)更新 6 2活動排序1輸入 依據(jù) 1 活動清單 2 產(chǎn)品描述 3 強制性依賴關系 4 可自由決定的依賴關系 5 外部依賴關系 6 約束條件 7 假定2工具和技術 1 前導圖法 pdm 2 箭線圖法 adm 3 條件圖法 4 網(wǎng)絡模板3輸出 結(jié)果 1 項目網(wǎng)絡圖 2 活動清單更新 6 3活動周期估算1輸入 依據(jù) 1 活動清單 2 約束條件 3 假定 4 資源需求 5 資源能力 6 歷史信息2工具和技術 1 專家評定 2 類比估算法 3 模擬3輸出 結(jié)果 1 活動周期估算 2 估算的基礎 3 活動清單更新 6 4制定進度計劃1輸入 依據(jù) 7 假定 5 項目管理軟件 1 項目網(wǎng)絡圖 8 提前和滯后3輸出 結(jié)果 2 活動周期估算2工具和技術 1 項目進度計劃 3 資源需求 1 數(shù)學分析 2 輔助說明 4 資源庫描述 2 周期壓縮 3 進度管理計劃 5 日歷 3 模擬 4 資源需求更新 6 約束條件 4 資源平衡方法 6 5進度計劃控制1輸入 依據(jù) 2工具和技術3輸出 結(jié)果 1 項目進度計劃 1 進度變化控制系統(tǒng) 1 進度計劃更新 2 執(zhí)行情況報告 2 執(zhí)行情況測量 2 糾正措施 3 變更申請 3 補充計劃編制 3 教訓 4 進度管理計劃 4 項目管理軟件 圖1 10項目時間管理 27 項目費用管理 7 1資源計劃編制1輸入 依據(jù) 1 工作分解結(jié)構(gòu) 2 歷史信息 3 范圍說明 4 資源庫描述 5 組織方針2工具和技術 1 專家評定 2 變更識別3輸出 結(jié)果 1 資源要求 7 2費用估算1輸入 依據(jù) 1 工作分解結(jié)構(gòu) 2 資源要求 3 資源單價 4 活動周期估算 5 歷史信息 6 帳目表2工具和技術 1 類比估算法 2 參數(shù)模型法 3 自下而上估算法 4 計算機工具3輸出 結(jié)果 1 費用估算 2 詳細依據(jù) 3 范圍管理計劃 7 3范圍定義1輸入 依據(jù) 1 費用估算 2 工作分解結(jié)構(gòu) 3 項目進度計劃2工具和技術 1 費用估算的工具和技術3輸出 結(jié)果 1 費用基準計劃 7 4費用控制1輸入 依據(jù) 2工具和技術3輸出 結(jié)果 1 費用基準計劃 1 費用變更控制 1 修訂的費用估算 2 執(zhí)行情況報告 2 執(zhí)行情況測量 2 糾正措施 3 變更申請 3 補充計劃編制 3 完工估算 4 費用管理計劃 4 計算機工具 4 教訓 圖1 11項目費用管理 28 項目質(zhì)量管理 8 1項目質(zhì)量管理1輸入 依據(jù) 1 質(zhì)量方針 2 范圍說明 3 產(chǎn)品描述 4 標準和規(guī)范 5 其他過程輸出2方法和技術 1收益 成本分析 2 檢驗基準法 3 流程圖 4 試驗分析設計3輸出 結(jié)果 1 質(zhì)量管理計劃 2 操作定義 3 檢查表 4 其他過程的輸入 8 2項目質(zhì)量保證1輸入 依據(jù) 1 質(zhì)量管理計劃 2 質(zhì)量控制測量結(jié)果 3 操作定義2方法和技術 1 質(zhì)量計劃編制方法和技術 2 質(zhì)量審計3輸出 結(jié)果 1 質(zhì)量提高 8 3質(zhì)量控制1輸入 依據(jù) 1 工作結(jié)果 2 質(zhì)量管理計劃 3 操作定義 4 檢查表2方法和技術 1 檢查 2 控制圖 3 帕累托圖 4 統(tǒng)計抽樣 5 流程圖 6 趨勢分析3輸出 結(jié)果 1 質(zhì)量提高 2 驗收決定 3 返工 4 完成的檢查表 5 過程調(diào)整 圖1 12項目質(zhì)量管理 29 項目人力資源管理 9 1組織的計劃編制1輸入 依據(jù) 1 項目界面 2 人員配備需求 3 約束條件2方法和技術 1 模板 2 人力資源管理慣例 3 組織理論 4 項目干系人分析3輸出 結(jié)果 1 任務和責任分配 2 人員配備管理計劃 3 組織機構(gòu)圖 4 詳細依據(jù) 9 2人員獲取1輸入 依據(jù) 1 人員配備管理計劃 2 人員庫描述 3 招聘慣例2方法和技術 1 談判 2 事先指定 3 采購3輸出 結(jié)果 1 項目人員分配 2 項目班子清單 9 3隊伍開發(fā)1輸入 依據(jù) 1 項目人員 2 項目計劃 3 人員配備管理計劃 4 執(zhí)行情況報告 5 外部反饋2方法和技術 1 班子組建活動 2 一般管理技能 3 獎勵和認可體系 4 配置 5 培訓3輸出 結(jié)果 1 執(zhí)行改進 2 執(zhí)行情況評價的輸入 依據(jù) 圖1 13項目人力資源管理 30 項目溝通管理 10 1溝通計劃編制1輸入 依據(jù) 1 溝通需求 2 溝通技術 3 約束條件 4 假定2方法和技術 1 項目干系人分析3輸出 結(jié)果 1 溝通管理計劃 10 2信息發(fā)送1輸入 依據(jù) 1 工作結(jié)果 2 溝通管理計劃 3 項目計劃2方法和技術 1 溝通技能 2 信息查詢體系 3 信息發(fā)送系統(tǒng)3輸出 結(jié)果 1 項目記錄 10 3執(zhí)行情況報告1輸入 依據(jù) 1 項目計劃 2 工作結(jié)果 3 其他項目記錄2方法和技術 1 執(zhí)行情況審查 2 偏差分析 3 趨勢分析 4 贏得值分析 5 信息發(fā)送和技術3輸出 結(jié)果 1 執(zhí)行情況報告 2 變更申請 10 4管理收尾1輸入 依據(jù) 3輸出 結(jié)果 1 執(zhí)行情況測量文檔 1 項目文檔 2 項目產(chǎn)品文檔 2 正式驗收2方法和技術 3 教訓 1 執(zhí)行情況報告的方法和技術 圖1 14項目溝通管理 31 項目風險管理 11 1風險識別1輸入 依據(jù) 1 產(chǎn)品描述 2 其他計劃編制的輸出 3 歷史信息2工具及技術 1 檢查表 2 繪制流程圖 3 訪問調(diào)查3輸出 結(jié)果 1 風險源 2 潛在的風險事件 3 風險征兆 4 其他過程的輸入 11 2風險量化1輸入 依據(jù) 1 項目干系人的風險承受能力 2 風險源 3 潛在的風險事件 4 費用估算 5 活動周期估算2工具及技術 1 預計貨幣值 2 統(tǒng)計和 3 模擬 4 決策樹 5 專家評定3輸出 結(jié)果 1 應抓住的機會和須應對的威脅 2 可放棄的機會和可接受的威脅 11 3風險應對措施開發(fā)1輸入 依據(jù) 1 應抓住的機會和須應對的威脅 2 可放棄的機會和可接受的威脅2工具及技術 1 采購 2 應急計劃編制 3 替代方案策略 4 保險3輸出 結(jié)果 1 風險管理計劃 2 其他過程的輸入 3 應急計劃 4 儲備金 5 契約性協(xié)議 11 4風險應對措施控制1輸入 依據(jù) 3輸出 結(jié)果 1 風險管理計劃 1 糾正行動 2 實際的風險事件 2 更新的風險管理計劃 3 其他風險的識別2工具及技術 1 權(quán)變措施 2 附加的應對措施開發(fā) 圖1 15項目風險管理 32 項目采購管理 12 1采購計劃編制1輸入 依據(jù) 1 范圍說明 2 產(chǎn)品描述 3 采購源 4 市場條件 5 其他計劃編制的輸出 6 約束條件 7 假定2方法和技術 1 自制或外購分析 2 專家評定 3 合同類型選擇3輸出 結(jié)果 1 采購管理計劃 2 工作說明 12 2詢價1輸入 依據(jù) 1 采購管理計劃 2 工作說明 3 其他計劃編制的輸出2方法和技術 1 標準格式 2 專家評定3輸出 結(jié)果 1 采購文件 2 評審標準 3 項目班子清單 12 3詢價1輸入 依據(jù) 1 采購文件 2 合格賣方清單2方法和技術 1 投標人會議 2 廣告3輸出 結(jié)果 1 建議書 圖1 16項目采購管理 12 6合同收尾1輸入 依據(jù) 1 合同文檔2方法和技術 1 采購審計3輸出 結(jié)果 1 合同歸檔 2 正式驗收和收尾 12 5合同管理1輸入 依據(jù) 1 合同 2 工作結(jié)果 3 變更申請 4 賣方發(fā)票2方法和技術 1 合同變更控制體系 2 執(zhí)行情況執(zhí)行 3 支付系統(tǒng)3輸出 結(jié)果 1 信函 2 合同變更 3 支付申請 12 4供方選擇1輸入 依據(jù) 1 建議書 2 評審標準 3 組織的方針2方法和技術 1 合同談判 2 加權(quán)體系 3 篩選系統(tǒng) 4 獨立估算 標底 3輸出 結(jié)果 1 合同 33 2 項目管理模式2 1工程項目管理模式的演變和發(fā)展隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術的進步 工程項目管理模式也隨之演變和發(fā)展 主要可歸納為以下幾個階段 1 作坊式的項目管理模式 2 設計的專業(yè)化和社會化 3 施工的專業(yè)化和社會化 4 項目管理成為一個專業(yè) 根據(jù)業(yè)主的需要 社會上出現(xiàn)為業(yè)主服務的項目管理組織 例如工程師 咨詢公司 項目管理公司等 34 5 epc全功能的工程公司承擔項目管理和工程承包 epc全功能的工程公司實施項目管理有許多突出的優(yōu)越性 工程公司是專業(yè)化的從事工程項目管理和承包的社會組織 擁有先進的項目管理程序 方法 技術和經(jīng)驗 工程公司是epc全功能的 能夠根據(jù)業(yè)主的需要 提高咨詢 設計 采購 施工管理 開車服務全過程的或分階段的服務 35 工程公司epc總承包的管理模式 克服了把設計 采購 施工 開車的管理割裂開來 相互制約的缺點 在工程公司一個管理主體的組織協(xié)調(diào)下 有利于實現(xiàn)項目的整體優(yōu)化 工程公司epc總承包的管理模式 有利于運用系統(tǒng)工程的方法 對設計 采購 施工 開車全過程實施進度 費用 材料和質(zhì)量的有效控制 從而可以縮短建設周期 節(jié)省投資費用 減少材料浪費和保證工程質(zhì)量 pmis的開發(fā)立足于epc全過程的項目管理和控制 也適用于分階段的管理和控制 36 2 2工程公司的項目管理工程公司是專營工程項目的 工程公司以項目管理為中心 以職能 專業(yè)部室為基礎 實行矩陣式的項目管理 2 2 1工程公司職能 專業(yè)部室的項目管理工程公司職能 專業(yè)部室的設置見圖1 17 37 公司經(jīng)理 銷售部 報價部 技術管理部 質(zhì)量保證部 項目管理部 財務部 計算中心 人事部 項目控制部 設計部 采購部 施工部 開車部 工藝室 系統(tǒng)室 管道室 設備室 電氣儀表室 土建室 公用工程室 1 估算室 2 環(huán)境保護室 注 1 公用工程室可以獨立設置 也可以將有關專業(yè)并入相關室 2 概預算專業(yè)國外工程公司稱估算專業(yè) 一般放在項目控制部作為一個專業(yè)組 圖1 17工程公司組織機構(gòu)圖 38 工程公司職能 專業(yè)部室的基本職能是做好基礎工作和承擔對項目的支持 向項目派出合格和足夠的人力資源 對項目的進度提供保證 確定專業(yè)技術方案 保證工作成果的質(zhì)量 做好基礎工作 不斷提高技術水平和管理水平 進行培訓和考核 不斷提高人員素質(zhì) 39 2 2 2項目組織的項目管理項目組織是根據(jù)項目合同的要求組建的臨時組織 工程公司實行項目經(jīng)理負責制 項目組織在項目經(jīng)理領導下工作 項目組織的基本任務是執(zhí)行合同和實現(xiàn)項目目標 制定項目實施計劃 落實人力 資金 貨物資源 組織實施計劃 進行過程控制 采取措施確保實現(xiàn)項目目標 典型的項目組織 見圖1 18 40 項目經(jīng)理 業(yè)主總代表 項目質(zhì)量經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 進度控制費用估算費用控制材料控制 質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制 項目工藝經(jīng)理 項目設計經(jīng)理 項目采購經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目財務經(jīng)理 安全工程師 工藝分析 系統(tǒng)管道電控設備土建公用工程估算環(huán)保 綜合管理采買催交檢驗運輸 綜合管理技術管理計劃進度費用管理質(zhì)量管理材料管理工程管理 開車指導人員培訓 財務管理會計核算 安全管理 圖1 18典型的項目組織 41 2 2 3項目的矩陣管理項目的矩陣管理有許多優(yōu)越性 有利于公司和項目技術水平的提高 常設性專業(yè)組是工程公司該專業(yè)的技術中心 可以開展經(jīng)常性的技術積累和培訓 對項目能提供技術支持 使每個項目的專業(yè)技術水平達到公司的水平 有利于人力資源的有效利用 可以根據(jù)多個項目人力需求的變化進行有效的調(diào)配 有利于確保項目的進度和質(zhì)量 項目的進度和質(zhì)量由常設性專業(yè)部 室 負責保證 有利于項目合同的履行 項目組是專門為履行合同而組建的 能自始至終連貫的對項目實施管理和控制 項目的矩陣管理關系見圖1 19和圖1 20 42 公司經(jīng)理 項目a 項目設計經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 項目質(zhì)量經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目工藝經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目采購經(jīng)理 各專業(yè)負責人 設計部 項目控制部 質(zhì)量保證部 項目管理部 工藝部 開車部 施工部 采購部 各設計室 項目b 項目設計經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 項目質(zhì)量經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目工藝經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目采購經(jīng)理 各專業(yè)負責人 公司常設的專業(yè)職能部 室 公司臨時性項目組織 圖1 19項目與專業(yè)職能部室的矩陣組織關系 43 組織形式職能組織弱矩陣式中矩陣式強矩陣式項目化組織項目特性項目經(jīng)理的權(quán)力少或沒有有限低到中等中等到高高到全權(quán)派到項目上去的實際上沒有0 25 15 60 50 95 85 100 專職 full time 人員的百份數(shù)項目經(jīng)理的角色兼職兼職專職專職專職 part time part time full time full time full time 項目經(jīng)理角色的項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理通常稱謂 項目領導 項目領導 項目執(zhí)行官 工程經(jīng)理 工程經(jīng)理項目管理行政后兼職兼職兼職專職專職勤人員 圖1 20項目矩陣組織結(jié)構(gòu)類型 44 2 3工程公司的項目控制2 3 1工程公司項目控制部工程公司項目控制部的組織機構(gòu)見圖1 21 項目控制部 項目控制經(jīng)理 進度控制組 費用估算組 費用控制組 材料控制組 圖1 21 45 項目控制部的主要職責 1 組織編制和維護項目控制的基礎工作 包括項目控制程序 方法和手冊 數(shù)據(jù)和定額的管理和維護等 2 向項目派出項目控制經(jīng)理 進度計劃工程師 估算工程師 費用控制工程師 材料控制工程師 實施項目費用 進度 材料控制 3 指導全公司各個項目費用 進度 材料控制工作 46 2 3 2項目控制經(jīng)理的主要職責 1 在項目經(jīng)理和項目控制部的雙重領導下 負責本項目的費用 進度 材料的綜合控制 2 領導項目進度計劃工程師 費用估算師 費用控制工程師 材料控制工程師的工作 3 管理和控制項目變更 包括業(yè)主變更和內(nèi)部變更 4 審查和分析進度 費用 材料偏差 提出報告 建議采取糾正措施 47 2 3 3項目進度計劃工程師的主要職責 1 編制項目進度計劃 包括網(wǎng)絡圖和橫道圖進度計劃 2 協(xié)調(diào)解決與項目進度有關的各種問題 3 分析進度偏差提出項目進度報告 分析存在問題 建議采取糾正措施 4 根據(jù)項目變更和工程的實際情況 更新進度計劃 48 2 3 4項目估算師的主要職責 1 根據(jù)項目提供的資料 分階段編制初期控制估算 批準的控制估算 首次核定估算和二次核定估算 2 根據(jù)變更建議書提供的資料 編制變更費用估算 3 根據(jù)風險分析資料 確定風險預備費 4 收集費用數(shù)據(jù) 提出更新費率的建議 49 2 3 5費用控制工程師的主要職責 1 根據(jù)進度計劃工程師提供的進度計劃和費用估算批準的控制估算 建立執(zhí)行效果測量基準 2 管理贏得值 已完工作的預算費用 的統(tǒng)計及匯總 建立贏得值曲線 3 管理實耗值 已完工作的實際消耗費用 的統(tǒng)計及匯總 建立實耗值曲線 4 分析費用偏差 預測費用趨勢 提出費用狀態(tài)報告 5 協(xié)助項目控制經(jīng)理管理和控制項目的費用變更 6 根據(jù)批準的進度變更和變更估算 更新執(zhí)行效果測量基準曲線 50 第二部分贏得值原理1 概述現(xiàn)代工程項目要求采用科學的 定量的方法進行項目的費用控制和進度計劃 八十年代以來國外公司采用的 贏得值原理 evc earnedvalueconcept 對項目執(zhí)行效果進行評價 實現(xiàn)了這個要求 從而使工程建設的經(jīng)濟效益顯著提高 51 贏得值原理作為一項有效的項目管理技術 最初是美國國防部于1967年首次確立的 1974年美國能源部根據(jù)贏得值原理 開發(fā)了一套費用 進度綜合控制程序 取名為 執(zhí)行效果測量系統(tǒng) pmc performancemeasurementsystem 經(jīng)過能源部一些工程項目的應用 并取得了成功 美國能源部1979年9月25日頒布指令 凡是投資超過五千萬美元的能源部所建的工程項目 都必須全面采用evc控制系統(tǒng)來實行項目管理 52 隨后 evc控制系統(tǒng)被廣泛應用于工程項目的管理 到目前為止 國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值原理進行工程項目的費用 進度綜合控制 能否采用贏得值原理進行項目管理和控制 已經(jīng)成為衡量工程公司項目管理水平和項目控制能力的標志之一 國際上越來越多的業(yè)主 也都要求工程公司用贏得值原理對項目進行管理和控制 53 用贏得值原理對項目執(zhí)行效果進行定量評估 基本參數(shù)有三項 即 計劃工作的預算費用 budgetedcostforworkscheduled bcws 已完工作的預算費用 budgetedcostforworkperformed bcwp 已完工作的實際消耗費用 actualcostforworkperformed acwp 其中bcwp即所謂贏得值 在項目的費用 進度控制中引入贏得值概念 可以科學地 定量地評估項目實施的執(zhí)行效果 見圖2 1 54 acv bac eac cv sv acwp bcwp bcws 已完成工作的實耗費用 當前時間 計劃工作的預算費用 已完工作的預算費用 日歷時間 完成百分數(shù) 人工時或費用 cv bcwp acwpcpi bcwp acwp 0 符合預算 低于預算 超預算 1符合預算 1低于預算 1進度提前 1進度拖后 圖2 1贏得值原理圖 55 圖中的橫坐標是項目實施的日歷時間 圖中的縱坐標是項目實施過程中消耗的資源 其計量單位 在wbs的底層統(tǒng)計時 可以是人工時 工程量或金額 但在集合到整個項目時 必須轉(zhuǎn)換為費用 金額 縱坐標也可以用百分數(shù)來表示 56 第一條曲線叫做bcws budgetedcostoftheworkscheduled 曲線 即計劃工作的預算值曲線 簡稱計劃值曲線 bcws曲線是綜合進度計劃和預算費用后得出的 它的含義是按照項目的進度計劃 把每項工作或費用的預算值 人工時 設備材料費和其他費用等 在該項工作或預算的計劃進度周期內(nèi)分配展開 然后 逐月統(tǒng)計計劃應完成工作的預算費用即得到計劃工作的預算費用值bcws 把逐月計劃工作的預算費用相連 即生成bcws曲線 這條曲線是項目控制的基準曲線 baseline 這條曲線是在項目開始后 用批準的控制估算值建立的 57 第二條曲線叫做bcwp budgetedcostoftheworkperformed 曲線 即已完工作的預算值曲線 亦叫贏得值 earnedvalue 曲線 bcwp曲線的含義是 逐月統(tǒng)計已完工作量 并將此已完工作量的值乘以預算單價 逐月相連即生成贏得值曲線 贏得值與實際消耗的人工時或?qū)嶋H消耗的費用無關 贏得值是測量項目實際進展所取得的效績的尺度 58 第三條曲線叫做acwp acturalcostoftheworkperformed 曲線 即已完工作的實際費用消耗曲線 簡稱實耗值曲線 acwp的含義是 對應已完工作量實際上消耗的費用 逐項記錄實際消耗的費用并逐月累加 即可生成實耗值曲線 59 費用 進度綜合控制的bcwp和acwp值 每月檢測和報告一次 圖中當前時間 是指檢測當月的時間 當前時間的bcwp和acwp值 是檢測當月統(tǒng)計并累計得出的值 通過圖中bcws bcwp acwp三條曲線的對比 可以直觀地綜合反映項目費用和進度的進展情況 60 bcwp與bcws對比 由于兩者均以預算值作為計算基準 因此兩者的偏差 即反映出項目進展的進度偏差 sv bcwp bcwssv 0 表示項目進展進度與計劃進度相符 onschedule sv 0 表示進度提前 ahead sv 0 表示進度拖后 behind 61 acwp與bcwp對比 由于兩者均以已完工作量為計算基準 因此兩者的偏差 即反映出項目進展的費用偏差 cv bcwp acwpcv 0 表示實際消耗費用與預算費用相符 onbudget cv 0 表示實際消耗費用低于預算 underbudget cv 0 表示實際消耗費用超預算 overbudget 62 用贏得值原理進行項目的費用 進度綜合控制 可以克服進度和費用分開進行控制的缺點 即當我們從統(tǒng)計數(shù)字或s曲線中發(fā)現(xiàn)費用超支時 很難立即知道是由于費用消耗超出預算 還是由于進度提前的原因 因為有時由于進度提前 完成的工作量增大 也會出現(xiàn)當前的費用超支現(xiàn)象 相反 當我們從統(tǒng)計的數(shù)字或s曲線中發(fā)現(xiàn)費用消耗低于預算時 也很難立即知道是由于費用節(jié)省還是進度拖延的緣故 因為有時進度拖延 也會出現(xiàn)當前費用消耗低于預算的情況 運用贏得值原理進行執(zhí)行效果的評估 則可以定量地判斷檢測當月進度是提前還是拖后 同時費用是節(jié)省還是超支 63 3 費用 進度綜合控制的步驟對工程項目進行費用 進度綜合控制 按以下十二個步驟進行操作 第一步 明確項目任務 進行項目工作分解 第二步 確定項目代碼和編碼 第三步 確定項目組織分解結(jié)構(gòu) 第四步 落實責任分工 第五步 編制進度計劃 第六步 編制費用估算 第七步 建立執(zhí)行效果測量基準曲線 第八步 控制基準的審查和批準 第九步 測量贏得值 第十步 記錄已完工作的實際費用消耗 第十一步 費用 進度偏差分析和趨勢預測 第十二步 報告和監(jiān)控 64 3 1明確項目任務 進行項目工作分解為了用贏得值原理進行項目的費用 進度綜合控制 必須對項目的工作任務和費用要素進行分解 項目的工作分解采用一種叫做工作分解結(jié)構(gòu) workbreakdownstructure wbs 的方法進行 典型項目的工作分解結(jié)構(gòu) 見圖2 2 65 9401項目 9401e服務設施 9401d廠外工程 9401c廠區(qū)公用工程 9401b輔助生產(chǎn)裝置 9401a工藝生產(chǎn)裝置 9401a01裝置01 9401b01裝置01 9401a02裝置02 9401b02裝置02 9401c01裝置01 9401c02裝置02 9401d01裝置01 9401d02裝置02 9401e01裝置01 9401e02裝置02 9401a0101工區(qū)01 9401a0102工區(qū)02 9401a0103工區(qū)03 h1公司本部設計人員工資 h2公司本部設計人員非工資 h3公司本部管理人員工資 h4公司本部管理人員非工資 按專業(yè)記帳碼e1 e9 按活動內(nèi)容cp gs 按活動內(nèi)容 按專業(yè)記帳碼e1 e9 按專業(yè)記帳碼m111 m731 按專業(yè)記帳碼m102 m702 按費用類別02 09 x 按費用類別01 09 x x x 項目大項工作分解結(jié)構(gòu) pswbs 工作項工作包 可變碼 記帳碼 組碼h1 o1 工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu) cswbs 9401項目 接下頁 圖2 2工作分解結(jié)構(gòu) wbs 系統(tǒng)圖 66 9401項目 9401e服務設施 9401d廠外工程 9401c廠區(qū)公用工程 9401b輔助生產(chǎn)裝置 9401a工藝生產(chǎn)裝置 9401a01裝置01 9401b01裝置01 9401a02裝置02 9401b02裝置02 9401c01裝置01 9401c02裝置02 9401d01裝置01 9401d02裝置02 9401e01裝置01 9401e02裝置02 9401a0101工區(qū)01 9401a0102工區(qū)02 9401a0103工區(qū)03 d1直接材料 設備 d2直接材料 散裝材料 d3直接材料相關費用 d4分包合同費用 按設備類別b c d e f j l u y z 按定貨單 按單項 按材料類別a h k m n o p w 按費用類別a b c d e f g 按合同性質(zhì)s100 s400r000 按定貨單 按單項 按合同項目 按單項 x x 項目大項工作分解結(jié)構(gòu) pswbs 工作項工作包 可變碼 記帳碼 組碼h1 o1 工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu) cswbs 9401項目 接下頁 圖2 2工作分解結(jié)構(gòu) wbs 系統(tǒng)圖 續(xù)1 67 9401項目 9401e服務設施 9401d廠外工程 9401c廠區(qū)公用工程 9401b輔助生產(chǎn)裝置 9401a工藝生產(chǎn)裝置 9401a01裝置01 9401b01裝置01 9401a02裝置02 9401b02裝置02 9401c01裝置01 9401c02裝置02 9401d01裝置01 9401d02裝置02 9401e01裝置01 9401e02裝置02 9401a0101工區(qū)01 9401a0102工區(qū)02 9401a0103工區(qū)03 s1施工勞力 s2施工輔助費用 s3施工管理人員工資 s4施工管理人員非工資 按施工工種a q m n o i p v h f 按活動內(nèi)容 設備 臺 管道 段 按費用類別a d i s t 按施工單位本部h按施工單位現(xiàn)場f 按施工單位本部h按施工單位現(xiàn)場f 按單項 按專業(yè) 或崗位 按費用類別01 09 x x x 項目大項工作分解結(jié)構(gòu) pswbs 工作項工作包 可變碼 記帳碼 組碼h1 o1 工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu) cswbs 9401項目 接下頁 圖2 2工作分解結(jié)構(gòu) wbs 系統(tǒng)圖 續(xù)2 68 9401項目 9401e服務設施 9401d廠外工程 9401c廠區(qū)公用工程 9401b輔助生產(chǎn)裝置 9401a工藝生產(chǎn)裝置 9401a01裝置01 9401b01裝置01 9401a02裝置02 9401b02裝置02 9401c01裝置01 9401c02裝置02 9401d01裝置01 9401d02裝置02 9401e01裝置01 9401e02裝置02 9401a0101工區(qū)01 9401a0102工區(qū)02 9401a0103工區(qū)03 t1開車人員工資 t2開車人員非工資 o1其它費用 按工程公司現(xiàn)場f 按專業(yè) 或崗位 x 按工程公司現(xiàn)場f 按費用類別a l g i t h r m 按費用類別01 09 按費用支付 x x 項目大項工作分解結(jié)構(gòu) pswbs 工作項工作包 可變碼 記帳碼 組碼h1 o1 工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu) cswbs 9401項目 圖2 2工作分解結(jié)構(gòu) wbs 系統(tǒng)圖 續(xù)3 69 工作分解結(jié)構(gòu) 自上而下逐級分解 一直分解到便于進行進度安排和資源分配 便于管理和統(tǒng)計 工作分解結(jié)構(gòu)分兩部分 上層的叫做項目大項工作分解結(jié)構(gòu) projectsummaryworkbreakdownstruacture 簡稱pswbs 大項工作分解結(jié)構(gòu)是把整個項目劃分為若干大項和單項 以便于進行管理和控制 例如一個大型石油化工項目 項目下面的第一級 可以分為工藝裝置 公用及輔助工程 廠外工程等幾大部分 第二級 再把工藝裝置部分分解為各個獨立的工藝裝置 把公用及輔助工程部分 分解為電站 供水系統(tǒng) 空壓站等獨立的單項 把廠外工程分解為鐵路 碼頭 水廠等獨立的單項 第三級 再把各個獨立的裝置或單項分解為工區(qū)或工號 項目大項工作分解結(jié)構(gòu) 可根據(jù)業(yè)主的要求進行分解 70 下層的部分叫做工程公司 承包商 標準工作分解結(jié)構(gòu) contractorsstandardworkbreakdownstruacture cswbs 公司標準工作分解結(jié)構(gòu)是工程公司為實現(xiàn)項目費用 進度綜合控制而建立的標準工作分解模式 共分七級 第一級是工區(qū) 這一級與大項工作分解結(jié)構(gòu)的最低一級交叉 第二級是組碼 groupcode 接在工區(qū)下面也可以接在裝置下面 為了便于管理 公司標準工作分解結(jié)構(gòu)分為五組共十五個組碼 71 h 本部工作h1 公司本部設計人員工資 h2 公司本部設計人員非工資 h3 公司本部管理人員工資 h4 公司本部管理人員非工資 72 d 設備材料d1 設備直接費 d2 材料直接費 d3 其他相關費用 d4 分包合同費用 73 s 施工s1 施工勞力工資 s2 施工其他費用 輔材 機具 間接費 稅金等 s3 施工管理人員工資 s4 施工管理人員非工資 74 t 開車服務 t1 開車人員工資 t2 開車非工資 75 o1 其他費用 包括代理人費 專利使用權(quán)費 銀行保證金 公司管理費等 76 第三至第六級是標準分類記帳碼 standardcodeofaccountnumbers scan 標準分類記帳碼用來對組碼的工作范圍作進一步分解 以便能明確劃分相應各級記帳單元的工作任務 scan是編制項目估算 費用報告以及逐步向上匯總費用和測定執(zhí)行效果的基本記帳單元 也是應用wbs進行項目管理和綜合控制系統(tǒng)中最重要的帳目編碼 wbs系統(tǒng)中全部記帳碼費用值的總和構(gòu)成項目的總費用 即在項目的wbs記帳碼之外不能有該項目的其他費用發(fā)生 記帳碼資源的載體 每個記帳碼具有一項費用值或人工時數(shù)或設備材料數(shù)量 標準分類記帳碼分四級 由四位符號組成 第一位為大寫英文字母 代表一個大類 以下三位為阿拉伯數(shù)字 分別代表逐級分解的分類 77 例如h1和h2組碼中 e 設計 e5 設備設計 e51 換熱器設計 e511 換熱器設計人工時費用 e512 換熱器設計非人工時費用 e511為換熱器設計人員工資費用的記帳碼 換熱器設計人員工資 人工時乘費率 的計劃值 贏得值和實耗值均記入e511記帳碼 e512為換熱器設計人員非工資費用的記帳碼 換熱器設計人員辦公費 差旅費等的計算值 贏得值和實耗值均記入e512記帳碼 本部標準分類記帳碼與本部的組織分解結(jié)構(gòu) organizationalbreakdownstructure obs 相對應 即基本上一個專業(yè)對應于一個scan 設備材料標準分類記帳碼 則按標準的設備類型和材料類別來分類 78 第七級是可變碼 variablecode 可變碼與記帳碼 scan 相連接 代表各種不同意義 根據(jù)需要可以選用或不用 例如 以設計scan之后連接的工作包可變碼代表某種活動內(nèi)容 在散裝材料scan之后連接的可變碼代表某種規(guī)格的材料等等 上述工作分解結(jié)構(gòu)和編碼的舉例如下 項目號裝置號工區(qū)號組碼記帳號可變碼 選擇使用 四位 二位 二位 二位 四位 不多于八位 93010101h1e511ea04 01 工作包 工作項 79 工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu)是預先設計好并存貯在計算機系統(tǒng)中的 只有把項目的全部工作任務和費用要素 按公司的標準工作分解結(jié)構(gòu)進行分解 項目的費用 進度控制才能進行 因此wbs是用贏得值原理進行項目的費用 進度綜合控制的基礎 一旦項目中標 項目經(jīng)理就著手根據(jù)合同規(guī)定的范圍和公司的標準工作分解結(jié)構(gòu)用計算機剪裁編制具體項目的工作分解結(jié)構(gòu) 由于這個時候項目才開始 還不可能分解到工作包和工作項的深度 因此 項目經(jīng)理先將項目分解到scan的深度 工作包和工作項的分解工作是由專業(yè)負責人以后完成的 提出具體項目的工作分解結(jié)構(gòu)清單 是項目綜合控制第一步工作的成果 80 3 2確定項目代碼的編碼為了對項目實行有效控制 需要制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng) 每個單項代碼代表一個標識符 可供計算機數(shù)據(jù)庫存儲 取出 修改和檢索之用 這種單項代碼在項目控制系統(tǒng)中 可分別用來表示工作分解結(jié)構(gòu) wbs 中的級別 工作任務的類型 工作包 費用的信息數(shù)據(jù) 以及各類文件和報表等 各種代碼的適當組合 即成為一組編碼 可以代表特定含義的綜合信息 例如項目中的所有圖紙 采購請購單 采買定單等等 都有各自的按一定規(guī)則組合的編碼 81 項目代碼和編碼的規(guī)則是由公司制定的 所有具體項目的代碼和編碼 都必須遵守公司的代碼和編碼規(guī)則 項目費用 進度綜合控制的第二個步驟 就是要根據(jù)公司制定的代碼和編碼規(guī)則 確定當前項目的代碼和編碼 項目實施過程中的全部信息 都具有確定的具唯一性的代碼和編碼 以確保利用計算機對項目的費用 進度實行綜合控制 82 3 3確定項目組織分解結(jié)構(gòu)工程公司常設性的組織機構(gòu)是完成項目任務的基礎 工程公司組織機構(gòu)的設置 應能完成全部項目任務 工程公司的組織機構(gòu)自上而下按公司 部 室 專業(yè)三級進行分解 形成組織分解結(jié)構(gòu) organizationalbreakdownstructure obs 公司的各部 室 和各專業(yè)都規(guī)定有固定唯一的編碼 因此 整個工程公司形成一個完整的樹狀的組織分解結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 這樣的組織分解結(jié)構(gòu) 有利于公司的管理和項目的管理 83 具體項目的工作分解結(jié)構(gòu) wbs 確定之后 項目經(jīng)理應隨即著手確定項目的組織分解結(jié)構(gòu) obs 項目的組織分解結(jié)構(gòu)是與項目的工作分解結(jié)構(gòu)相對應的 合同中規(guī)定的每一項工作任務 都應有相應的常設性組織來負責完成 項目組織分解結(jié)構(gòu)通常應分解到專業(yè)組一級 以便與wbs中的標準分類記帳碼 scan 相對應 工程公司的組織分解結(jié)構(gòu)是完整的 而項目組織分解結(jié)構(gòu)是根據(jù)合同范圍確定的 例如 如果合同規(guī)定只承擔設計任務 則項目組織分解結(jié)構(gòu) 只包含設計部室的有關專業(yè) 84 3 4落實責任分工項目經(jīng)理提出了具體項目的wbs和obs之后 應將wbs中各項工作任務 落實到各專業(yè)部室的各專業(yè)組 圖2 3所示為綜合wbs與ob