市場營銷07(競爭者)ppt課件

.,1,第九章,競爭性市場營銷策略,2,.,邁克爾波特競爭模型,3,.,競爭威脅,細分市場內激烈競爭的威脅新競爭者的威脅替代產(chǎn)品的威脅購買者討價還價能力加強的威脅供應商討價還價能力加強的威脅,4,.,第一節(jié)競爭者分析,一、識別競爭者,Case1:聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對超聲波洗衣機的研究惶恐不安。如果成功了，該機器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物?？梢?，對清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來自于超聲波洗衣機。,case2:阿迪達斯與耐克一直是一對競爭對手，拿2008年北京奧運會為例，阿迪花了1億美元拿到了北京奧運會合作伙伴，但是耐克卻”暗渡陳倉“的簽下了中國28大項中的22的比賽用服并且擁有人氣最旺的劉翔和姚明兩大明星。,5,.,四種層次的競爭者：品牌競爭：當其他公司以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務時，公司將其視為競爭者。行業(yè)競爭：公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競爭者。形式競爭：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務的產(chǎn)品的公司都作為競爭者。通常競爭：公司還可進一步更廣泛地把所有爭取同一消費者的人都看作競爭者。,6,.,二、行業(yè)競爭觀念,行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司,所謂密切替代產(chǎn)品是指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品。如果一種產(chǎn)品的價格升高并引起對另一種產(chǎn)品的需求增大，這兩種產(chǎn)品就是密切替代的。,7,.,行業(yè)分類,行業(yè)分類的依據(jù)是：銷售商的數(shù)量產(chǎn)品差異化的程度進入存在和缺席流動性、退場和收縮障礙成本結構縱向一體化的程度全球化經(jīng)營的程度。,8,.,1、銷售商數(shù)量及其差別程度,行業(yè)結構類型：完全獨占：完全獨占存在于只有一個公司在一國或一地區(qū)提供一定的產(chǎn)品或服務（如美國郵局，地方電力公司）。壟斷：一個行業(yè)的結構是少數(shù)幾個（通常）大企業(yè)生產(chǎn)從高度差別化到標準化的系統(tǒng)產(chǎn)品。壟斷競爭：壟斷競爭的行業(yè)由許多能從整體上或部分地區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務并使其具有特色的公司（餐廳、美容院）所組成。完全競爭：完全競爭的行業(yè)是由許多提供相同產(chǎn)品或服務的公司所構成的（股票市場，商品市場）。,9,.,2、進入與流動障礙,進入障礙：當這行業(yè)有吸引人的利潤時，新公司進入是否容易。流動障礙：即使一家公司進入了一個行業(yè)之后，當它要進入行業(yè)中某些更具吸引力的細分市場時，可能會面臨流動障礙。,主要的進入障礙包括對資本的要求高、規(guī)模經(jīng)濟、專利和許可證條件、缺少場地、原料或分銷商、信譽條件等等。,10,.,3、退出與收縮障礙,退出障礙包括：對顧客、債權人或雇員的法律和道義上的義務；由過分專業(yè)化或設備技術陳舊引起的資產(chǎn)利用價值低；缺少可供選擇的機會；高度的縱向一體化；感情障礙。,b,11,.,4、成本結構,每個行業(yè)都有驅動其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合。,軋鋼廠需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和營銷成本。,12,.,5、縱向一體化的程度,在某些行業(yè)，公司發(fā)現(xiàn)后向和/或前向一全化（縱向一體化）是很有利的。,在石油行業(yè)。主要的石油生產(chǎn)者進行石油勘探、石油鉆井、石油提煉，并把化工生產(chǎn)作為他們經(jīng)營業(yè)務的一部分?？v向一體化?？山档统杀静⒛芨玫乜刂圃鲋盗?。,13,.,6、全球經(jīng)營的程度,一些行業(yè)的地方性非常強（如草坪保養(yǎng)）一些行業(yè)則是全球性的行業(yè)（如石油、飛機發(fā)動機、照相機）,全球性行業(yè)的公司，如果想要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和趕上最先進的技術，就需要開展以全球為基礎的競爭。,14,.,三、辨別競爭者的戰(zhàn)略,公司最直接的競爭者是那些為相同的目標市場推行相同戰(zhàn)略的人。了解每個競爭者的更詳細的信息，包括：競爭者業(yè)務；營銷、制造，研究與開發(fā)，財務和人力資源戰(zhàn)略；產(chǎn)品質量，特色和組合；顧客服務；定價方針；分銷覆蓋面；銷售員戰(zhàn)略；廣告和促銷程序。,15,.,四、判定競爭者的目標,競爭者都將盡量爭取最大的利潤競爭者都有其目標組合：目前的獲利可能性市場份額增長現(xiàn)金流量技術領先和服務領先競爭者的擴展計劃,16,.,五、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢,辯認每個競爭者的優(yōu)勢與劣勢：收集每個競爭者業(yè)務上的最近的關鍵數(shù)據(jù)，包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設備能力利用。通過第二手資料、個人經(jīng)歷或傳聞來了解有關競爭者的優(yōu)勢和劣勢。通過向顧客、供應商和中間商進行第一手營銷調研來對增加對競爭者的了解。,_,17,.,六、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢,在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，必須監(jiān)視3個變量：市場份額：衡量競爭者在有關市場上所擁有的銷售份額情況。心理份額：在回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。情感份額：在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進取的公司最終將獲得市場份額和利潤。,18,.,定點趕超,定點趕超是一門藝術，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務時比其他公司做得更出色。一個普通的公司與世界級的公司相比，在質量、進度和成本績效上有10倍的差距之多。執(zhí)行定點趕超的公司的目標是模仿其他公司的最好的做法并改進它。,$,19,.,定點趕超,定點趕超的步驟如下：確定定點趕超項目；確定衡量關鍵績效的變量；確定最佳級別的競爭者；衡量最佳級別對手的績效；衡量公司績效；規(guī)定縮小差距的計劃和行動；執(zhí)行和監(jiān)測結果。,20,.,七、市場競爭者類型,市場領先者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補缺者,21,.,假設的市場結構,后來者,22,.,第二節(jié)市場領導者戰(zhàn)略,保持第一位的優(yōu)勢：找到擴大總需求的方法保護現(xiàn)有的市場份額擴大市場份額,絕大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認的市場領先者公司。這個公司在相關產(chǎn)品市場上占有最大的市場份額。通常在價格變化、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其它公司起著領導者的作用。如：通用、柯達、IBM、寶潔等,23,.,（一）擴大市場需求量,新用戶每類產(chǎn)品總有其吸引購買者的潛力，購買者或者根本不知道有這類產(chǎn)品，或者因為其價格不合理或缺少某些性能而拒購新用途市場可以通過發(fā)現(xiàn)和推廣產(chǎn)品的新用途而擴大更多的使用說服人們在各種使用場合更多地使用該產(chǎn)品,24,.,1、新使用者例如：香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴張策略)。汾酒廠：汾酒廠發(fā)現(xiàn)競爭者已在軟化它作為頂級品牌的沖擊力，它的瓶裝酒的份額從68%下降到38%，現(xiàn)在，它把目標對準了新使用者婦女同胞們。,25,.,2、新用途凡士林剛問世時是作機器潤滑油，現(xiàn)在可作為潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。隔夜茶的新用途隔夜茶中含有豐富的酸類和氟類，不但可以防止毛細血管出血，還能起到殺菌消炎作用，如口腔出血、皮膚出血等都可用它浴洗含漱。眼睛出現(xiàn)紅絲或原因不明流淚，每天用隔夜茶涂多次會有很好的效果；用隔夜茶洗頭，可治頭皮癢；口臭使許多人苦惱，如果用隔夜茶每天漱口三次，就可消除你的煩惱；用隔夜茶擦洗油鉛，面盆，盤，碗，油漆家具等效果明顯，洗完如新品一樣；雞蛋的蛋清或蛋黃污染衣服不易洗凈，用茶葉水浸泡一會兒就可洗凈。,26,.,3、擴大使用量提高使用效率增加每次使用量增加使用場所牙膏生產(chǎn)廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加牙膏的使用量。寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。,27,.,（二）保護市場份額,可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈IBM公司之所以決定生產(chǎn)個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大?？逻_公司因為35毫米照相機虧本就放棄了這一市場，但是日本人卻想方設法對這種照相機進行改進，使之便于操作，從而迅速取代了的柯達照相機。,28,.,29,.,陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御。亨利福特：當年，亨利福特便對他的T型車的近視癥付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。如亨利福特不那么衷情于他的黑色T型車，而是留意一下通用針對“人們的偏好是多種多樣的”而發(fā)起的多車款、多品種的市場進攻策略的話，就不會那么快地被通用從市場領先者的位置上拉下來?？煽诳蓸饭荆嚎煽诳蓸饭倦m然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業(yè)。,1、陣地防御,30,.,指市場領導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建立某些側翼或前哨陣地，以保護一個薄弱的前哨陣地或必要時作為反攻基地。相關案例：70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側翼防御，遭到日本小型汽車的進攻，失去了大片陣地。大榮超市：日本最大的超市連鎖大榮公司，它向提供低價格的折扣店報復，采用的戰(zhàn)略有：在城鄉(xiāng)結合處開辟新店址，銷售更多的進口商品，與批發(fā)商討價還價，以期到2010年將價格降為一半。,2、側翼防御,31,.,這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。相關案例：一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以此嚇退競爭者。IBM一直保持著擁有最多技術專利的記錄，并不斷提出新理念、新產(chǎn)品和行業(yè)應用。寶潔則在家庭洗滌用品、洗發(fā)品、衛(wèi)生紙品等系列上全線出擊，源源不斷推出新品來穩(wěn)固自己的領先地位，這是對其挑戰(zhàn)者聯(lián)合利華（Unilever）的最好防守。,3、以功為守,32,.,當市場領導遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻。相關案例：美國西北航空公司最有利的航線之一明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。,4、防守反擊,33,.,運動防御要求領導者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地。把“石油”公司轉變?yōu)椤澳茉础惫?。把地板公司變?yōu)榉块g裝飾提供物。美國雷諾和菲利浦摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加強，而紛紛轉入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。,5、運動防御,34,.,有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心，從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮。美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷售額的85%。美國通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調機兩項業(yè)務的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的地位。松下在1993年將其產(chǎn)品線從5000減少到1000個。五十鈴放棄了轎車市場而集中生產(chǎn)卡車。,6、收縮防御,35,.,（三）擴大市場份額,公司在盲目追求提高市場份額之前，應該考慮以下3個因素：引起反托拉斯行動的可能性，如果一個占統(tǒng)治地位的公司進一步侵占了更多的市場份額，那么妒忌的競爭者就很可能會大叫大嚷”獨占化”。經(jīng)濟成本。公司在爭取較高的市場份額時，可能奉行了錯誤的營銷組合戰(zhàn)略，從而未能增加它們的利潤。,36,.,擴大市場份額,在市場份額方面得益的公司往往在3個領域里典型地勝過它們的競爭對手：新產(chǎn)品活動相對的產(chǎn)品質量營銷費用,37,.,擴大市場份額,份額得益的公司總是典型地為它們的產(chǎn)品線開發(fā)和增添了較多的新產(chǎn)品。與競爭者相比增進了產(chǎn)品質量的公司，可獲得比那些質量保持不變或下降的公司更大的市場份額。營銷費用比市場成長率增長得快的公司，可典型地獲得市場份額。比競爭者削價大得多的公司往往會同預計相反，并不能獲取明顯的市場份額得益。,38,.,最佳市場份額的概念,39,.,CASE：寶潔公司,寶潔公司（PG）被普遍認為是美國最熟練的消費包裝商品的市場營銷者。它在市場上參與競爭的39個類目中有19個領先品牌，并且在它自己的34個類目中有13是頂級品牌。它的平均市場占有率接近25。,40,.,第三節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,在行業(yè)中占有第二，第三和以后位次的公司可稱為居次者或追隨者公司。在它們自身的權力范圍內，某些公司可以是相當大的。如高露潔、福特、西屋電氣，百事可樂，TCL，康佳等。,41,.,居次者公司可以采用兩種姿態(tài)中的一種：市場挑戰(zhàn)者攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額；市場追隨者參與競爭但不擾亂市場局面。確定戰(zhàn)略目標和競爭對手選擇一個進攻戰(zhàn)略選擇特定的進攻戰(zhàn)略,42,.,（一）確定戰(zhàn)略目標和競爭對手,一個市場挑戰(zhàn)者必須先確定它的戰(zhàn)略目標和競爭對手：攻擊市場領先者攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務不良和財力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務不良和財力桔據(jù)的本地和地區(qū)的小公司,43,.,相關案例,為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風等。赫茲公司（Hertz）是全美最大的租車公司，擁有覆蓋廣泛的租車網(wǎng)點，豐富的車型儲備，一流的服務人員和服務品質這些都是強勢，作為第二位的阿維斯（Avis）則瞄準其弱勢等候的隊伍很長，于是，阿維斯在廣告中說：“到阿維斯租車吧，我們的隊伍更短?！?44,.,相關案例,在60年代初，本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位。它的輕型摩托車十分引人注目，口號是“本田輕騎者是最高尚的人”。另一個日本制造商山葉決定進入這個市場以對抗本田。它的第一步就是研究本田的弱點，這包括某些經(jīng)銷商變得富裕和懶惰，魯莽的管理變化因未得到特約代銷而失望的經(jīng)銷商以及他們的摩托車在機械性能改進上的失敗。山葉對被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營權，以及利用一只熱情的銷售隊伍去訓練和激勵這些經(jīng)銷商。他們改進他們的摩托車以便能聲稱和表明它在機械性能上達到十分優(yōu)越的地位。他們在廣告和銷售促進活動上大量花費，以促進購買者知曉和經(jīng)銷商的熱忱。這使山葉躍居為明顯的第二位。,45,.,（二）選擇一個進攻戰(zhàn)略,46,.,1、正面進攻：,指集中兵力正面指向其對手的兵力。這種攻擊策略要求進攻者必須具備某些方面的優(yōu)勢，比如產(chǎn)品、成本、價格等。娃哈哈敢于攻擊可口可樂有兩大原因：一是它的營銷網(wǎng)絡已經(jīng)健全，另一方面則是它的價格較可口可樂要低。凌志挑戰(zhàn)奔馳也一樣。豐田公司制造的凌志汽車在質量上與奔馳汽車公司生產(chǎn)的奔馳不相上下，但在價格上只有奔馳汽車的一半，迫使奔馳公司改變其產(chǎn)品定位，把價格進一步提高，成為“貴族車”。,47,.,2、側翼進攻,一個等待受攻擊的敵軍部隊往往是最強大的，但是在它的側翼和后方也必然難免有不安全地帶。一個經(jīng)典的高價位側攻的例子就是哈根達斯，它以超高價品牌躋身冰激凌市場。當今有三星（Samsung）的個性化的、外形新穎而奇特的數(shù)碼產(chǎn)品，有以小巧著稱的索尼（Sony）電器產(chǎn)品。歷史上有經(jīng)典的甲殼蟲車。大眾汽車成功地在美國市場側翼包抄了通用汽車，其“往小里想”（ThinkSmall）的廣告語在客戶心中樹起了新概念，通用是大型車，大眾是小型車，通用車型優(yōu)美，而大眾甲殼蟲車型丑陋。,48,.,可口可樂VS百事可樂挑戰(zhàn)策略：以價格戰(zhàn)手段進行的正面進攻+以細分市場為手段進行的側翼進攻+以地理性側翼進攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界。挑戰(zhàn)結果：百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂的領導地位首次出現(xiàn)危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座?？系禄鵙S麥當勞肯德基在美國根本無法與麥當勞競爭。它便搶先一步，轉身跨入中國這塊麥當勞尚未染指的大市場，并很快發(fā)展起來，打開了全國大部分市場。,49,.,通過過多方面的閃電進攻，深入敵人的領域中去。相關案例：近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標是在全球制造并銷售大約2300種手表。比如寶潔公司登中國后在洗發(fā)水市場上先后推出海飛絲、飄柔、潘婷和沙宣，功能各不相同：有去頭屑的，有使頭發(fā)柔順的，還有使頭發(fā)亮麗有光澤的，從而擊敗了所有的中國競爭對手，占領了中國大部分市場。,3、包圍進攻,50,.,有的公司將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新地區(qū)，也有的公司進入一些原本不相關的領域，還有的公司利用新技術，改造現(xiàn)有產(chǎn)品。,4、迂回進攻,51,.,對對手的不同領域進行小的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊。方法有有選擇的減價、密集的促銷和向對方發(fā)動相應的法律行動等。是