如何發(fā)現(xiàn)問題-分析問題-解決問題 PPT課件

,如何發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題,一、界定問題、發(fā)現(xiàn)問題篇二、分析問題篇三、解決篇,講師：,2014年9月26日,1,2,自身和團隊之問題與解析研究,87.5%的受訪者對于自己的問題(現(xiàn)在與潛在)有隱蓋與不愿面對的現(xiàn)象98%以上的受訪者覺得自身所處的工作與團隊中有著必須要解決的問題95.5%以上的受訪者對于問題描述與認知的概念是不完全正確的74%以上的研究企業(yè)對于存在，尤其是潛藏的問題并沒有設立機制，甚至列為定時、定量處理的工作計劃超過50%以上的企業(yè)會邀請主管干部，在年度目標設定時加入現(xiàn)存或潛在問題特列解決方案80%以上的企業(yè)認同：80%的公司成本耗損是由20%問題所產生的；而這20%的問題早已存在80%公司同仁的認知當中,第一篇界定問題、發(fā)現(xiàn)問題篇,如何界定問題、發(fā)現(xiàn)問題,3,問題改善能力提升的基本理念,凡事均有可改善的空間每人均有改善的能力改善企業(yè)的體質，幫助企業(yè)發(fā)展尊重人性，創(chuàng)造一個有意義、明朗的工作場所發(fā)揮人的能力，引發(fā)出無限的潛能,4,問題改善能力提升的要領,提升發(fā)現(xiàn)問題的意識自動自發(fā)自我啟發(fā)全員參加全員發(fā)言相互啟發(fā)以改善自己的工作現(xiàn)場，為著眼點,5,改善活動的目的效果,(1)提高現(xiàn)場品質意識、問題意識和改善意識(2)提高現(xiàn)場士氣，培養(yǎng)團隊精神(3)建立良好的人際關系(4)從工作中發(fā)掘樂趣、意義(5)達到符合人性需要的自主管理(6)發(fā)揮智能、啟發(fā)腦力資源(7)透過科學性的活動可開闊視野(8)品質保證徹底執(zhí)行,6,如何界定問題、發(fā)現(xiàn)問題,7,8,我們對問題的看法。,以往：問題=麻煩、壞事、困擾.等令人不安、焦慮、煩擾的亂源,現(xiàn)在：【狹義】-現(xiàn)況與期望目標之間的差距【廣義】-一種現(xiàn)象的呈現(xiàn)-一種差距現(xiàn)象的呈現(xiàn)-一種反應出現(xiàn)實與預期差距的呈現(xiàn)方式-一種指引，達成預期目標必須加以修正的方向與行動指標,何謂問題點,日常工作的處理過程中，應有現(xiàn)象與實際現(xiàn)象間，所產生的偏差或失衡苦惱的事情、難做的事情即為問題工作難做、工作很辛苦吃力不良多、整修多出現(xiàn)很多客訴、為對策窮忙浪費多，效率低缺勤與遲到多災害與事故多,透過比較而產生的差距-就是問題,問題的定義,9,為何找不到問題點,不想找問題未發(fā)覺問題即使發(fā)覺問題也不打算改善,沒有比較就沒有問題問題在哪里，智慧就在哪里,10,14個尋找問題的問話,發(fā)生了什么事？你的意思是什么？我們該從那里做起？為什么發(fā)生？實際上發(fā)生了什么？原因是什么？,我們百分之百確定？我們應采取何種行動？目標是什么？有何風險？有可能延伸其它問題？我們有何措施可預防問題發(fā)生？如果發(fā)生會有何損壞？,11,問題發(fā)掘的方向-4M法,活動的重點(細部的主要原因):1.作業(yè)人員中哪一因素影響到特性(經驗、技術、教育).2.作業(yè)是否與作業(yè)人員的特性一致(重新配置工作與教育訓練).3.作業(yè)人員的健康狀態(tài)(休養(yǎng)、飲食、睡眠).4.作業(yè)人員的品質意識(士氣、教育).5.作業(yè)人員是否按照指示圖作業(yè)6.作業(yè)人員是否在熟讀指導書以后才開始作業(yè).7.作業(yè)人員按規(guī)定作業(yè)時,仍然會產生不良產品(必須修改作業(yè)指導書,變更作業(yè)方法).8.作業(yè)人員的工作態(tài)度(協(xié)調性、積極性、士氣).,人員(Man),12,設備(Machine),活動的重點(細部的主要原因):1.機械的哪一部份會影響到所謂的特性呢?(如:品質、運轉率等).2.開始作業(yè)時和日常處理(檢查、上油).3.發(fā)現(xiàn)毛閏病以及處理(保全).4.機械應改善的事項(故障率).5.開始作業(yè)時的整理、整頓(環(huán)境).,13,材料(Materials),活動的重點(細部的主要原因):1.材料的哪一部份會影響到特性(原料品質不良,性能不足等).2.被搬入的材料質量有差錯(不小心而造成的錯誤、交貨期).3.作業(yè)中有異常材料混入(不小心而造成的錯誤、環(huán)境).4.材料的處理(品質不良、異常品各種的混入).,14,作業(yè)方法(Method),活動的重點(細部的主要原因):1.作業(yè)方法的哪一點會影響到特性(工程品質能力、作業(yè)準備).2.作業(yè)的順序保持現(xiàn)狀好呢?或者按作業(yè)指導書進行(作業(yè)順序、進行方法).3.是否在沒有使用作業(yè)指導書之下進行作業(yè).4.對于變更作業(yè)指導書的處置(作業(yè)的進行方法).5.作業(yè)指示圖是否應,改善以及是否有不適當之處.6.作業(yè)人員的安全之確保(安全綱).7.作業(yè)場所的配置有否缺陷?,15,問題來源的五大檢查要素:,問題點:維持與提高品質活動的重點:1.減少不良的工作減少離散度2.減少因疏忽而引起的不良品3.減少初期的不良產品4.減少品質的異常5.減少賠價請求6.提高品質7.提高品質能力,活動的結果:1.使工程處于安定狀態(tài)2.防止抱怨的再度發(fā)生3.確實遵守作業(yè)指導書4.使管理點明確5.依照管理圖進行管理工程6.標準化7.提高信賴性8.使管理制度化,1.品質(Quality),16,2.成本(Cost),問題點:降低成本活動的重點:1.削減經費2.節(jié)約材料及零件支出3.降低單價4.縮短作業(yè)時間5.活用時間,活動的結果:1.減少工數2.減少修正的次數3.裁減人員4.提高材料的利用率5.提高設備的轉動率.,17,3.生產量(Output),活動的重點:1.增加生產量2.遵守交貨期3.減少庫存4.加強存貨管理5.改善配置6.提高效率,活動的結果:1.提高生產力2.縮短作業(yè)時間3.加強管理4.改善工具5.提高設備的運轉率,問題點:量的確保,遵守交貨期限,18,4.士氣(Morale),活動的重點:1.美化環(huán)境2.提高上班率3.配置請求適當4.在快樂的氣氛下進行QC5.領域的活動6.提高每一個人的能力7.強化品質意識,活動的結果:1.使改善提案具有彈性2.創(chuàng)造快樂的工作環(huán)境3.使小組工作圓滿成功,問題點:提高工作場所的氣氛,19,5.安全(Safety),問題點:確保安全活動的重點:1.確保工作場所的安全2.確保自己本身的安全3.減少意外事故活動的結果:1.整理及整頓2.整理環(huán)境3.加強安全管理,20,如何界定問題,對問題的描述他造成了你什么困擾定義了他的計算方式了嗎他應該的水平基準在哪里,是多少你想讓他改善到何種程度有什么客觀環(huán)境的限制,改善前先問一問自己下列問題,你能回答他嗎,如果你不能量測它,你就無法管理它,21,問題點的現(xiàn)象與真因,現(xiàn)象表示一種結果,一種問題發(fā)生后的呈現(xiàn),把結果當問題，不要把原因當問題,22,把問題想象成一座冰山,現(xiàn)在,看得到的,可感覺,可測量,問題,緊急處理,一次因(近因),治標對策(暫時),n次因(遠因),治本對策(永久),過去,23,請問下列哪些問題有問題,我的部門人員老是溝通不良,造成管理上許多困擾我們部門向心力不夠,產能老是提升不上去我們部門工作上士氣不佳我們部門報廢情況較嚴重我們部門品質檢查老是不到位,24,列出問題點,列出工作上問題點日常工作經常發(fā)生的問題下工程或顧客經常抱怨的問題上級經常要求的問題,25,列出問題點,舉例品質Q：XX產品不良率高效率D：XX產品產量低成本C：XX工程損耗成本高士氣M：XX班出席率低安全S：XX設備傷害件數高列出工作上常發(fā)生錯誤的項目,26,問題的分類,以時間分類發(fā)生型問題探索型問題設定型問題,以目的分類問題解決型課題達成型,27,過去,現(xiàn)在,未來,原因取向,目標取向,發(fā)生型問題(己發(fā)生的問題),探索型問題(欲想更好的問題),設定型問題(今后何去何從的問題),脫線問題未達問題),改善問題強化問題),開發(fā)問題回避問題),28,問題型V.S.課達型,問題型,課達型,費用,減少浪費,進一步降低費用,標準費用,標準費用,目標,浪費,浪費,降低,29,適用范圍,魅力品質,當然品質,將來問題,現(xiàn)狀問題,問題解決型,突破現(xiàn)狀,預測防止,新規(guī)業(yè)務,魅力品質,30,問題型與課達型判定練習,1.創(chuàng)造對訪客溫馨的接待方式(使顧客更驚奇、體貼的感受)2.提高A產品市場占有率(甲公司擴充A產品生產設備，將對本公司造成威脅)3.提升膠管充填機的稼動率(為滿足業(yè)務需要，務必提升機器的作業(yè)時間)4.縮短印刷電路版測試數據開發(fā)時間(新版檢驗試驗設備之開發(fā))5.縮短乙公司工廠設備維修工時(每月維修時間花費太多，應予縮短),31,判定答案,1.魅力品質2.預測防止3.突破現(xiàn)狀4.新規(guī)業(yè)務5.問題解決型,32,問題型V.S.課達型,標準費用,標準費用,目標,浪費,問題型,課達型,費用,減少浪費,進一步降低費用,33,主題選定及團隊形成,執(zhí)行及驗證暫時防堵措施,定義及驗證真因,描述問題及現(xiàn)狀把握,恭賀團隊及未來方向,執(zhí)行永久對策及效果確認,預防再發(fā)及標準化,問題分析與解決步驟,是否為真因,選定及驗證永久對策,列出可能解決方案,34,Plan,Do,Check,Act,D1：主題選定及團隊形成,D2：描述問題及現(xiàn)狀把握,D3：執(zhí)行及驗證暫時防堵措施,D7：預防再發(fā)及標準化,D4：定義及驗證真因,D8：恭賀團隊及未來方向,D5：列出、選定,D6：執(zhí)行永久對策及效果確認,及驗證永久對策,35,解決問題的QCStory種類,1.課題達成型QCStory:著重PDCA2.問題解決型QCStory:著重CA-PDCA3.8D及異常一覽表:著重在于預防再發(fā),36,7.效果的維持,8.反省及今后的計劃,4.對策的擬定,5.對策的實施,6.效果的確認,1.題目的選定,2.現(xiàn)況的把握,3.要因的解析,異常問題解決型QCSTORY與PDCA的關系,37,7.效果的維持,8.反省及今后的計劃,3.方策的擬定,6.效果的確認,1.題目的選定,2.課題的明確化與目標的設定,5.最適策的實施,4.最適策的追究,結構改善型QCSTORY與PDCA的關系,38,如何分析問題,第二篇分析問題篇,39,結果現(xiàn)象,困擾你的問題,一連串的環(huán)境條件因素,導致,一切都是緣,40,如何開始進行原因的分析,特性要因圖分析腦力激蕩法分析,41,何謂特性要因圖,以原因與結果（問題點）的關系圖，來探討影響問題點的原因，稱為特性要因圖，又稱魚骨圖。日本石川馨博士（品管圈創(chuàng)始人）第一次將此圖應用在品管圈活動，亦稱石川圖。記住-要分清楚內因及外因,42,特性要因圖的劃法,確定問題特性（加上為何）,為何污點多,主干,43,特性要因圖的劃法,列出（4M+1E）大要因,為何污點多,材料,機器,人員,其他,環(huán)境,方法,44,特性要因圖的劃法,腦力激蕩法分析中、小要因,為何污點多,材料,機器,人員,其他,環(huán)境,方法,中要因,小要因,45,特性要因圖的功能,現(xiàn)場發(fā)生問題時探討原因的方法現(xiàn)場在職教育訓練現(xiàn)場操作標準訂定的參考現(xiàn)場全員參與討論與共識表現(xiàn)現(xiàn)場技術水準的一種方法,46,人員,材料,方法,設備,其它,疲勞,睡眠不足,體力,責任心不強,作業(yè)態(tài)度,粗心,新員工,不敬業(yè),技能,混料,未分類擺放,來料標識錯,相似物料放在一起,貨架太少,堆放太高,老機種到新樓層,新機種導入,培訓不夠,未按規(guī)范操作,1.為何看錯料號,7-1,47,為何互檢錯誤？,人員,材料,方法,環(huán)境,其它,責任心不夠,不熟悉,新員工,情緒不佳,疲勞,體力,來料標識錯,混料,不同料混放,自己看板多,光線不良,噪音大,未合理安排人員,未按規(guī)范做,2.,7-2,48,人員,方法,設備,材料,其它,新員工,培訓不力,粗心,聊天,無責任心,原人員請假,培訓不力,未按規(guī)范操作,培訓,無人指導,庫位安排不當,來料料號錯,混料,料號不清,無堆高車,貨架,太少,太高,噪音,光線,料牌臟,3.為何歸位錯誤,7-3,49,人員,材料,方法,設備,其它,Pc新手,Keyin錯誤,BOM錯,新舊料替換,新機種,手寫工單,未按正常規(guī)范操作,系統(tǒng)錯誤,計算機運行不良,光線,噪音,中美時差,4.為何工單錯誤,7-4,50,腦力激蕩法(BRAINSTORMINGMETHOD),51,定義,腦力激蕩術(brainstorming)是指一群人或一個人運用腦力，做創(chuàng)造性思考(creativethinking)，在短暫的時間內，對某項問題的解決，提出大量構想的技巧。,52,由來,腦力激蕩術是由美國奧斯朋(Osborn)博士在1938年首先發(fā)明應用，其實施的方式有集體思考與個別思考兩種。集體思考式的腦力激蕩術，形式上與一般會議相似，一組人運用開會方式，由一位主席主椅，兩位秘書將所有提的構想書寫呈現(xiàn)在會議人員面前，以期激蕩出創(chuàng)造性問題解決方案，一般所謂的腦力激蕩術即指集體思考的方式。Brainstorming最先的涵意是:精神病患者的頭腦錯亂狀態(tài)，如眾所知，精神病患者最大的特征，在言語與肢體行為隨心所欲表現(xiàn)，而無視于他人的存在，此固然不合乎社會行為禮節(jié)的規(guī)范，然而從創(chuàng)造思考源流的啟導與引發(fā)的目標來看，擺脫世俗禮教與舊觀念的束縛，以期望構想(idea)能無拘無束的涌現(xiàn)，是有所必要的，此乃腦力激蕩術精義所在。,53,用途,腦力激蕩術可資運用的問題范圜非常廣，大至政治和社會問題的解決，尖端科技的創(chuàng)新，小至家庭或個人瑣碎事疑難的排除，物品改良均可使用腦力激蕩術策略。事實上，不少的研究顯示腦力激蕩術訓練可以增進創(chuàng)造思考能力,54,二大原理與四項規(guī)則,腦力激蕩術的策略是基于延遲判斷與量中求質二項原理，這二項原理在產生創(chuàng)意構想的功效，惱力激蕩術的四項規(guī)則即由兩項原理演變而來，四項規(guī)則為（1）禁止批評（2）歡迎自由運轉異想天開（3）構想(idea)越多越好（4）尋求構想(idea)的組合與改進。,55,四項規(guī)則是腦力激蕩術的主體，每位與會人員必須嚴格遵守，尤其是禁止批評一項，在開始做腦力激蕩術會議時，或許是習慣使然，與會人員很容易觸犯此規(guī)則，然而剛燃起的火苗即碰到澆冷水，火勢將難以旺盛。唯有禁止批評的嚴格執(zhí)行，才能保證構想源流不斷的涌現(xiàn)。事實上，很多看似幼稚的構想，卻引發(fā)出成功商品化的產品，有一家食品公司，以蛋糕的改良為題進行腦力激蕩術會議，有人提出連碗一起吃掉，多滑稽的構想，然而此構想卻用以成功的開發(fā)出蛋卷冰淇淋新產品。,56,進行的步驟,小組成員聚在一起，有紙筆、有白板、大海報紙。圈長先清楚陳述問題，讓每位成員了解。特定的時間，每人提出任何想到的想法或方案，簡明記下，供后續(xù)討論分析。討論在限定時間內，所提的想法或方案，要讓成員了解。先將可行的方案予記錄，供進一步評估，而將重復、行不通的想法保留備用。,57,原則,摒棄批評主義-反對或批判留到以后再談，目前主要在產生觀念。歡迎發(fā)揮奇特意見-不要顧慮傳統(tǒng)。觀念越多越好-觀念越多，成功的勝算愈大。觀念的組合與聯(lián)想-利用一個靈感激發(fā)另外的靈感，把別人的觀念修正組合成更好的意見。限時完成-討論的每一個問題最好在5-20分鐘完成。,58,案例說明,有一組金融業(yè)界干部，以如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人為題，進行腦力激蕩術，個人在短短五分鐘內，提出以下二十二個初步構想:,59,如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人,1.樹立獨特的招牌2.服裝整齊(制服)3.設置客戶交誼廳4.燈光照明舒適5.舉辦微笑小姐選拔6.定供書報雜志7.播放服務項目8.門的布置讓客人覺得進門很舒適9.推行禮貌運動10.提供Coffee&Tea11.增加綠色植物,12.專人接待服務13.廣告看板藝術化14.美麗設計柜員服裝15.音響設備16.設置雅座有家的感覺17.設大廳女郎18.綠化的角落和桌面19.墻壁、地板溝潔20.每位客人進來即遞上一杯茶21.柜臺高低:顧客和柜員同等高度22.營業(yè)廳裝潢顏色柔和,60,構想的評估,構想評估階段的目的存于使構想產生階段所產生的構想，能越來越清楚，越具體的在問題解決的目標進行。要使構想趨近實際解決方案的途徑有很多，下列即為KJ法之應用，首先將性質相近的構想集在一起，成為四小組，然后每一小組給一個標題(如設施的改善，親切的服務，意境的提升，形象的增強)，如此，在如何讓銀行營業(yè)廳更吸引人的主題上，劃出了清楚的輪廓，依此輪廓再規(guī)劃可實施具體的方法。,61,A設施的改善:1.樹立獨特的招牌19.墻壁、地板清潔22.營業(yè)廳裝潢頻色柔和13.廣告看板藝術化11.增加綠色植物8.門的怖置讓客人覺得進門很舒適18.綠化的角落和桌面,B意境的提升:4.燈火照明舒邁6.提供書報雜志15.音響設備16.設置雅座有家的感覺22.柜臺高低:顧客和柜員同等高度,62,C.親切的服務:3.設置宮戶交誼廳20.每位客人進來即遞上一杯茶10.提供Coffee&Tea17.設大廳女郎7播放服務頂目,D形象的增強2.服裝整齊(制服)9推行禮貌運動14.美麗設計柜員服裝5.舉辦微笑小姐選拔,63,成功的腦力激蕩術條件,主席是整個腦力激蕩術會議的靈魂人物，腦力激蕩術會議是否成功，全賴主席的操縱與引導，主席除應具備一般會議主持能力外，對于所要解決的問題，要深加研究，這并不是在探討問題的解決的方案，而在于明白尋求問題解決可能的思考方向，屆時，提供與會人員，以發(fā)動與會人員的思想列車。除了適時提供思考方向外，并應能運用各種創(chuàng)造思考的技巧，以啟發(fā)興會人員的思考源流。此外，主席須能適時制造嬉笑的聲音，以造輕松的氣氛。,64,腦力激蕩術的流程,65,腦力激蕩術的功用在于產生解決問題的方案，當問題出現(xiàn)時，經過腦力激蕩術的構想產生階段、構想評估階段，而能很快得到真正解決問題的方案，此種直線性的過程是眾所期盼的，但往往此線性的過程，很難達到預期的結果，而需經如上圖之循環(huán)，尤其是產品的開發(fā)，花較長的時間進行腦力激蕩術的循環(huán)常常是必要的。,66,MISTAKE-PROOFING防誤措施,愚巧法與防呆法的方法與應用,67,防誤措施（愚巧法）,意義疏忽也不致造成不好結果，或外行人也不會做錯的方法。,效果作業(yè)變輕松作業(yè)沒危險作業(yè)不靠技術作業(yè)不靠判斷,68,愚巧法的方式,接觸式利用產品(形狀、大小)與設定裝置是否接觸，以測知有無異常。定數式際利用實動作次數與規(guī)定動作次數比較，以測知有無異常。動作的步驟式利用實際動作步驟與規(guī)定步驟比較，以測知有無異常。發(fā)生異常時可用”引起注意方式”，”停止運轉方式”與”區(qū)別不良品方式”。,69,愚巧法的范圍,顏色管理目視管理視、聽、嗅、觸等感官的應用治具自動化,70,愚巧法例子,保險絲跳動路面駝峰路面平交道自動警示系統(tǒng)路面反光裝置熒光貼紙瓦斯臭味電梯載重管制抽水馬桶廠服顏色,電梯門未關妥無法啟動三極插頭插座以電眼或兩手同按開關保護沖床人員安全電線編號以顏色區(qū)別各種管路點檢表歸檔數據以顏色、符號區(qū)別抽水馬桶鬧鐘,71,消除無謂的錯誤可增加利潤率減少浪費的時間可提高生產力消除逃脫可提高客戶滿意度和質量不斷改進產品、服務或程序可提高信譽,BenefitsofMistake-Proofing防誤措施的好處,72,MistakesCauseDefects.他們是不同的！錯誤導致過失,錯誤vs過失,錯誤,過失,.將柴油加入汽油箱,闖紅燈,忘記拔掉電熨斗的插頭,將原件放進了復印機的進紙?zhí)幉⒄鏇_下,or,73,誤解了要求漏掉了一個工作步驟未正確地或以錯誤地順序執(zhí)行程序步驟污染,最常見的錯誤,漏掉了一個零件或一條信息調節(jié)和測量錯誤定時錯誤使用了錯誤的零件、工具或信息,74,防誤措施是指運用智慧和獨創(chuàng)性發(fā)展出一個能確保任務總是能正確完成的設備的方法。,防誤措施,它去除了最可能發(fā)生錯誤的情形中的不確定性，如：重復性的任務復雜的說明書計算/調節(jié)相似的零件,75,為什么我們要采用防誤措施？,為防止缺陷和客戶逃脫情況再次發(fā)生，因為問題發(fā)現(xiàn)得越晚所花的費用就會迅速增加：,如果在這兒發(fā)生過失,并在這兒被發(fā)現(xiàn)，就要花費：,返工、修理、廢棄和逃脫每年要花掉UTC1.48億。保修費用每年花掉我們另外6億。由于逃脫而喪失了客戶的信任的損失則不可計算。,76,防誤措施設計重新設計產品消除犯錯誤的條件重新進行對稱或不對稱設計改變材料改變組件的類型、特征或供應商,預防錯誤的2個途徑,防誤措施加工改變或增添工具改變加工步驟增加使用清單、模板或測量儀執(zhí)行控制圖表,77,程序描述：泡一壺咖啡,防誤措施范例設計,改進前：泡前每壺咖啡的水量都要測量常常導致咖啡過淡或過濃。,78,程序描述：泡一壺咖啡,防誤措施范例設計,改進后：重新設計咖啡機以使每次從水瓶中加入的水的量都一樣多,79,程序描述：將標簽貼在底盤的凹槽內,防誤措施范例設計,改進前：.凹槽和標簽都是長方形。標簽可能會貼反。,改進后：在標簽和凹槽的一角做一個切口。就能完全防止錯誤發(fā)生。,80,防誤措施范例設計,程序描述：將幻燈片裝入幻燈機中,改進前：有一些幻燈片裝反了嗎？,改進后：每張幻燈片的上邊都有一紅點。,81,防誤措施范例設計,程序描述：將大量螺栓擰進空腔深處的凹槽內,改進前：在操作的過程中，用來擰螺栓的擰桿柄會對油漆表面造成刮傷。,改進后：一個橡皮管被裝在擰桿柄上并在工作說明書上有詳細說明。,82,.防誤措施是指運用智慧和獨創(chuàng)性發(fā)展出一個能確保任務總是能正確完成的設備的方法。,防誤措施不是文字！,Word“Solution”文字“解決方法”,問題：“一日”雇員的證件表格要求填寫證件號和鐘點號。雇員常將鐘點號填在證件號的位置。,Badge#證件號,Clock#鐘點號,(filledoutbyEmergencyServices)（由緊急服務部填寫）,(filledoutbyemployee)（由雇員填寫）,83,向導圖釘或干涉圖釘模板使用能防止錯誤的零件包限制閥,最常見的防誤設備,計算器鬧鐘稱重秤和測量儀清單控制圖表,84,防誤碼程序的改變,Improvetheprocess!改進程序！Simplify簡單化減少步驟、零件、表格、表格上的數據、加工步驟的數量等。Consolidate/Co-Locate鞏固/共用使操作變得更緊湊，減少過程工作（WIP）Standardize標準化Maketheprocessvisual使程序可見Moveresponsibilityandauthoritydownintheorganization將責任和權利下放給組織,85,嘗試風暴（對頭腦風暴）讓合適的人參與檢驗程序并獲得事實不要只是坐在那兒想解決問題的方法去嘗試！,創(chuàng)建防誤措施,86,“惡心的試驗”（對“解決方法”）當你認為你已找到最佳解決方法時試著去讓它失敗讓所有使用者參與在處理特殊錯誤時防誤設備必須100%有效如果不能，就應放棄確保防誤措施不會引起其它問題,用“惡心的試驗”來驗證防誤措施,87,形式上的，作為QCPC/MFA程序中一部分,何時采取防誤措施,2)實時的，無論何時你發(fā)現(xiàn)一個錯誤或有出錯的可能性,88,防誤措施有三個基于有效性和速度的等級：等級三：發(fā)現(xiàn)等級二：警告等級一：防止,防誤措施的三個等級,89,等級三，發(fā)現(xiàn)：在已經發(fā)生之后發(fā)現(xiàn)錯誤清單電腦提醒手工拼寫檢查等級二，警告：當錯誤正在發(fā)生時提醒你傳感器、鬧鐘、控制圖表計算器自動拼寫檢查等級三，防止：防止你犯錯誤消除犯錯條件自動控制拼寫“自動更正器”,防誤措施的三個等級,90,防誤措施合格水平內容,要取得合格的防誤措施資格必須完成以下兩項內容,針對所有員工的防誤措施內容認知培訓,2.至少記錄并張貼一個已完成的防誤措施（任何等級）在防誤措施展示板上,91,總結,錯誤不是不可避免的。防誤措施是一項有創(chuàng)造性的設備能防止錯誤發(fā)生。它應該是：簡單的不昂貴的在防止錯誤或給出提示反饋時可靠的。防誤措施對程序改進很重要。對達到QCPC減少缺陷的目標是必要的防誤措施通過使我們的工作更容易作好來改善我們的工作環(huán)境,92,常用問題分析流程工具介紹,93,公司解決問題工具的共同語言,問題解決,問題解決,IEE統(tǒng)計工具箱,QC7,新QC7手法,KeyNotesStudyandControl,SPCTools,ControlPlan,FMEA,CI,APQP,QFD,BusinessPlanGoal,8-D,腦力激蕩,FTA,知識管理信息系統(tǒng)平臺,94,原文全名1/2,8-D:Eight-DisciplinesofProblemSolvin（8-D問題解決手法）FMEA:FailureModes&EffectsAnalysis（失效模式分析）APQP:AdrvanceProductQualityPlanning（先期產品品質計劃）DOE:DesignofExperiments（實驗設計法）EI&PM:EmployeeInvolvement&ParticipativeManagement（全員參與管理）,95,原文全名2/2,FTA:FaultTreeAnalysis（失效樹分析)CI:ContinuousImprovement(持續(xù)改善）QCC:QualityControlCircles（品管圈）QFD:QualityFunctionDeployment（品質功能展開）SPC:StatisticalProcessControl（統(tǒng)計過程控制）,96,品管七大手法,特性要因分析圖、查檢表、柏拉圖、直方圖、層別法、散布法、管制圖新品管七大手法:關連圖、KJ圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、矩陣數據解析法、PDCA法、箭線圖,97,找出問題點,現(xiàn)狀的把握及目標的設定,表示原因及結果的關系,要因的解析,柏拉圖,散布圖,直方圖,A,B,C,1,2,3,4,5,查檢圖,管制圖,特性要因圖,QC7手法的應用,98,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,層別,有相關,有時間的變化,*,*,*,*,*,*,對策的檢討及實施,效果的確認,標準化(制定),效果的維持,A,B,C,D,E,A,B,C,99,這是期望能使用的方法,這是可以使用的方法,Plan1:渾沌事項的整理及問題的設定,過去的QC手法,Plan2:手段展開,Plan3:手段以時序列的配列實行計劃作成,親和圖法(感情的),關連圖法(邏輯的),系統(tǒng)圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開),矩陣圖法(目的及手段的關連能知道),PDPC法(有不確定要素,所以在推行過程中,可隨時加入時點情報,并作最適計劃),箭圖法(主要是使確定事象系列的計劃初期效率化),統(tǒng)計的方法,實驗計劃法,矩陣數據解析法,魚骨圖,QC七大手法,柏拉圖查檢表直方圖散布圖管制圖推移圖,多變量解析法,用于重大事故的預測,在有很多數量性數據時,而數量很渾沌時作為整理用可以在Plan或是Do的階段使用,Do,新QC7手法在改善所占的角色,100,工作中常見的異常問題管理,101,何謂異常,應該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實續(xù)比管制基準不好。發(fā)生異常時，應立刻進行異常分析。,102,異常管理的不合理現(xiàn)象,擔當單位劃分不當作異常分析與處理的單位，非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術單位作原因分析，并下處理對策，然后責任單位實施，而責任單位則以應付的心態(tài)處理。,異常處理與改善混為一談將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到異常真因。,103,異常管理的不合理現(xiàn)象,異常反應單只由品管填發(fā)制程異常的發(fā)現(xiàn)好像只是品管單位的責任，與制造現(xiàn)場等其它單位無關。,未能掌握時效發(fā)生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。,104,異常管理的不合理現(xiàn)象,找理由、找借口未依據事實。,未能追根究底只有找到源頭根本原因并采取有效對策，才有可能避免發(fā)生同原因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應時間縮短為5秒。為什么會如此?須再深入調查以找出根本原因。,105,異常管理的不合理現(xiàn)象,未追蹤確認效果經異常處置后，沒有進一步確認措施是否有效?僅采治標措施沒有進一步采取消除造成異常的根本原因之措施。,缺乏過程的記錄異常分析時無法深入。,106,如何迅速反應異常,明確管制點,管制點,點檢項目-原因查核,管制項目-結果查核,107,如何迅速反應異常,表單有明確的管制基準使表單不是只有記錄統(tǒng)計的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能。目視管理管理的結果與過程能透過看板、圖、燈號、顏色.等充份顯在化。,108,如何迅速反應異常,明確的異常反應處理制度鼓勵基層人員提問題基層人員若能提出問題，應多加贊賞。培養(yǎng)部屬數據觀念基層干部于下班前或后召集部屬檢討當日的作業(yè)狀況。,109,異常分析概念,過程結果說明X某種預料之外的變化Y異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。異常真因最多2-3個、通常為1個。,正常過程下應有的實績(結果)即基準實際發(fā)生的實績,110,著眼于使實績維持于應有的水準,不良率,5%,基準,著眼于使實績達成改善目標,不良率,5%,基準,改善目標,為什么,未成交件異常抱怨率異常達標率異常,分析原因少,為什么,未成交件高抱怨率高達標率高,分析原因多,111,異常分析的思考步驟,以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象,異常是,什么人、廠家、什么機器-什么單位、地區(qū)、什么時間-什么產品、項目、部位-,觀察：三現(xiàn)K.K.D.層別想法,統(tǒng)計手法：層別,推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖,112,異常分析的思考步驟,【異?，F(xiàn)象】與【正?，F(xiàn)象】比較，以找出兩者間之差異特征。找出有關的變化即過程(4M1E)中，新的或以往不同的作法。將結合，以推演，并調查，最可能之根本原因。查證以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。,【變化】與【差異特征】或【變化】與【異常現(xiàn)象】,113,實例說明-銷售量降低了,某公司銷售部門主管于4/3接到總經理電話，指責3月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想3月份所發(fā)生的事情：(1)競爭廠家于3月中旬全面進行PR工作，他曾建議總經理采取同樣步驟，但被否決了。(2)3/5北區(qū)營業(yè)所有2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到3/25才補足缺額。(3)3/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。除了以上3點外，他想不出還有什么重大變化。,114,實例說明-銷售量降低了,銷售部門主管下了個結論：3月份銷售異常的原因為(1)競爭廠家進行PR，而公司未行動。(2)人員離職補充太慢。請問您同意經理的結論嗎?為什么?4/4有個朋友A君于聽完主管分析后，提出如下建議：,115,實例說明-銷售量降低了,作地區(qū)別推移圖,北區(qū),中區(qū),南區(qū),?,1月2月3月,1月2月3月,1月2月3月,A君問：區(qū)分南區(qū)與中區(qū)北區(qū)的特點是什么?,經理答：想不出來。,116,實例說明-銷售量降低了,作南區(qū)3月份銷售量推移圖,12345678910111213141516171819202122232425262728293031,A君問：區(qū)分3/26以前與3/26以后的特點是什么?,經理答：還是想不出來。,117,實例說明-銷售量降低了,分別作南區(qū)各銷售員3月份推移圖從略各銷售員于3/26以后普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。由以上分析，請推演出3月份銷售量異常的最可能原因是什么?理由如何?當然，下一步主管就須根據各位推演的最可能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。為查證最可能的原，4/5該主管趕到南區(qū)營業(yè)所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿，于是再深入分析探討如下：,118,實例說明-銷售量降低了,銷售量降低WHY？銷售員發(fā)牢騷而不售貨WHY？銷售員對銷售助理懷恨WHY？銷售助理擺威風WHY？銷售助理奉令兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經明確，您會建議該主管如何做好異常處置?,119,實例說明-抱怨次數異常,某大工程與電子公司在一次改組后，管理部門從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當月份(3月)抱怨次數異常，課長分析如下：從抱怨項目層別比較,ABCD其它DABC其它,事務用品、機器的抱怨次數異常,調查：3月份有關事務用品、機器與以往沒有差別(雞蛋挑骨頭)。,120,實例說明-抱怨次數異常,從人員層別,抱怨次數,女秘書,2月份沒有女秘書抱怨，但3月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常是女秘書。,121,實例說明-抱怨次數異常,從地點層別抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但并非在此房子的所有女秘書皆有怨言有怨言的與無怨言的比較有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。女秘書認為地位降低而懷恨,122,實例說明-不良率升高了,某金屬加工廠，3/18領班甲發(fā)現(xiàn)A零件天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持于1%以下；但3/17的不良率卻高達5%，且有增加的趨勢。請各位建議領班甲如何進行異常分析。,123,實例說明-不良率升高了,建議：(1)層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。(2)抽取少數樣品，比較良品與不良品的差異處必要時分解樣品作比較(個體)。(3)將收集的數據劃成直方圖，并與異常前的直方圖比較(整體)。(4)調查發(fā)生異常前4M1E有何變化。(5)將變化與差異特征結合，以推演最可能原因。(6)查證。,124,發(fā)覺與改善異常問題的思考方向,掌握目的或目標從Q.C.D.M.S.E/4M/浪費或不合理現(xiàn)象著手現(xiàn)狀掌握真因調查擬定具體可行的改善對策定期評估矯正標準化與再評估,125,異常分析正確的態(tài)度-分析者應有的態(tài)度,(1)客觀地自我檢討才會進步。找原因、非找借口、理由。根據數據、事實，而非猜測、假設。(2)鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。(3)不可為分析而分析。統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識。,126,異常分析正確的態(tài)度-上司對異常應有的態(tài)度,(1)異常解決重于責任追究若部屬于日常業(yè)務發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于善意實施下的異常，最好不要太計較責任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。(2)訓練部屬于邏輯思考步驟報告異常處理過程。,127,何謂異常處置,執(zhí)行結果,異常處理,正常否,穩(wěn)定發(fā)揮實力,YES,NO,顯在化,128,異常處置方式,應急措施消除異?，F(xiàn)象，緊急應變、調整，為臨時性、治標。,再發(fā)防止消除異常真因，使不重復發(fā)生，為治本。,129,應急措施的具體作法,(1)明確發(fā)生異常時的群體。(2)將異常現(xiàn)象迅速通知有關單位，并要求其參與處理。(3)對過程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，對不良品修理，調整或對人員作教育訓練。(5)將處置內容記入異常報告書。,130,再發(fā)防止的具體作法,針對異常真因進行下列動作；(1)檢討相關標準標準有否?標準明確否?答案若是否定，則增訂標準。標準遵守否?若遵守標準而結果又不好，則修改標準。標準了解否?若不了解則須教育標準。(2)對策愚巧化若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。(3)再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重復發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重復發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。,131,8D：8DISCIPLINES,8DisciplinesofProblemSolving解決異常問題的8個步驟,132,8D：8DISCIPLINES,8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹,133,8D的本質:問題解決程序,對策,衡量、追蹤及控制改善成效,例如：人員出勤率93%,現(xiàn)象,問題,原因,當我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時,確認并定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH,這現(xiàn)象是否正常?跟標準或目標比較的差異（偏離程度）?其差異是否不該在?,人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往數據判斷差異過大為異常狀況。,請假人數太多,為什么會發(fā)生異常?,設定改善目標并形成解決方案,如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?,處置：問題發(fā)生立即采公布人員出勤狀況取的措施,分析原因WHY,治標：解決問題的手段強化請假管制,治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法,134,G8D步驟,成立改善小組,暫時性的對策實施及確認,描述問題,D1,D2,D3,原因分析及證實,D4,D5,永久改善行動效果確認,D6,永久改善行動的對策實施及確認,D7,避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議,D8,完成,征兆/緊急反應措施,D0,135,8D的掌握“問題”要領,1)什么是“問題”?問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什么是問題的型態(tài)?1.異常性問題(s太大)（向下沉淪）2.結構性問題(Xbar太低)（向上提升）3)如何發(fā)掘問題?把問題視作一座冰山(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法.),136,先提升制程水準(Xbar)還是降低異常(s),137,變異很小,但卻不準確,138,準確,但變異卻很大,139,Cpk=0.816,140,141,把問題想象成一座冰山,現(xiàn)在,看得到的,可感覺,可測量,問題,緊急處理,一次因(近因),治標對策(暫時),n次因(遠因),治本對策(永久),過去,142,5Why1H工具,豐田生產方式:“反復提出五次為什么”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但復雜的或許要5Why,6Why,7Why?最后要加1H,Howtofixit.,143,5Why范例:為何停機,問1:為什么機器停了?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了,144,5Why范例:為何停機,問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足,145,5Why范例:為何停機,問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?問3:為什么軸承會潤滑不足?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了,146,5Why范例:為何停機,問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?問3:為什么軸承會潤滑不足?問4:為什么潤滑幫浦會失靈?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了,147,5Why范例:為何停機,問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?問3:為什么軸承會潤滑不足?問4:為什么潤滑幫浦會失靈?問5:為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損?,答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了答5:因為雜質跑到里面去了,148,5Why的分布層次,現(xiàn)在,看得到的,可感覺,可測量,問題,緊急處理,一次因(近因),治標對策(暫時),n次因(遠因),治本對策(永久),過去,改善行動,防呆設計,為什么機器停了?,為什么機器會超載?,為什么軸承會潤滑不足?,為什么潤滑幫浦會失靈?,為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損?,149,8D(TOPS)簡介,150,D0:Symptom(s),Symptom(s)征兆將客戶端所發(fā)生抱怨的征兆加以定性及定量化針對此征兆決定是否使用G8D及G8D應該處理及預防的范疇用以確認Symptom(s)的工具圖表TrendCharts/Pareto,151,D0:EmergencyResponseAction,EmergencyResponseAction(ERA)緊急反應措施為何要有D0Symptoms?指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A產品緊急處理方式通常是Hold或退回制造廠處理,152,D0與D3的比較,153,D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組),1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.G8D要求要有成員的職稱及聯(lián)絡分機3.所有成員共同承擔責任及后果,但不要單兵作業(yè),也不要寫Paperwork,154,成員包括:,最高指導員(CHAMPION)一般為主管階層,對小組的進度有監(jiān)督,支持及決策決定權力.指導員(LEADER)-負責協(xié)調,活動進行的引導,匯整小組的意見及決策并呈報,盡量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向.一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG等相關人員)小組人數以4-10人為佳.,155,DefineaProblem,處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什么?(異常與結構)分清楚什么是現(xiàn)象?什么是真因?(冰山)這兩者之間有何差別?,156,認清是結構問題或者是異常,結構抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業(yè)都會發(fā)生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發(fā)生,某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣?,157,D2:DESCRIBETHEPROBLEM,G8D要求要有ProblemStatement.以真實,可計算的數據詳細描述問題.WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物.WHERE(地):事物發(fā)生的地點(第一次發(fā)生,其它發(fā)生地點,持續(xù)發(fā)生的地點).事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(里面,外面,上面或下面),158,WHEN(時):第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時間.WHO(誰):發(fā)現(xiàn)部門或人員HowBig/HowMuch:問題發(fā)生的影響程度.例:尺寸,數目,MAGNITUDE比例,趨勢,YIELDLOSS,159,D3,D5,D7對應到真因層次,現(xiàn)在,看得到的,可感覺,可測量,問題,緊急處理,一次因(近因),治標對策(暫時),n次因(遠因),治本對策(永久),過去,D3,D5,D7,改善行動,防呆設計,D6?,160,D3:DevelopContainmentAction(暫時改善措施),以P-D-C-A循環(huán)的方法暫時,避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落實執(zhí)行G8D:執(zhí)行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提