運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略-動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力.ppt

第二講運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力,第二講運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略：企業(yè)博弈計(jì)劃二、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略三、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力的驅(qū)動(dòng)因素四、只有戰(zhàn)略就足夠了嗎？,1955年以前，“戰(zhàn)略”一詞多用于戰(zhàn)爭(zhēng)而非商業(yè)。例如，在那些早期的詞典里，“戰(zhàn)略”的定義是“計(jì)劃并指導(dǎo)軍隊(duì)的行動(dòng)?！睂④娛掠谜Z(yǔ)用于商業(yè)是自然而然的事。這二者之間有著許多共同點(diǎn)，包括復(fù)雜資源的調(diào)度整合過(guò)程以及與“敵人”斗爭(zhēng)。只是在商業(yè)領(lǐng)域這種斗爭(zhēng)相對(duì)緩和，因而稱之為競(jìng)爭(zhēng)。通用電氣是20世紀(jì)50年代最早普及戰(zhàn)略規(guī)劃概念的企業(yè)。,一、戰(zhàn)略：企業(yè)博弈計(jì)劃,戰(zhàn)略：一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略就是對(duì)“博弈”的管理，它將企業(yè)置于其目標(biāo)市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)勝利，滿足顧客需求并實(shí)現(xiàn)良好的企業(yè)績(jī)效。,錢(qián)德勒(Alfred.D.Chandler):戰(zhàn)略是決定企業(yè)的長(zhǎng)期基本目標(biāo)與目的，選擇企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)所遵循的途徑，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與途徑而對(duì)企業(yè)重要資源進(jìn)行分配?？?I.B.Quinn):戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，是將一個(gè)組織的重要目的、政策與活動(dòng)，按照一定的順序結(jié)合成為一個(gè)緊密的整體。明茨博格(H.Mintzberg):戰(zhàn)略可以從五個(gè)不同的方面定義，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、觀念(Perspective)。這五個(gè)方面的定義是從不同的角度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了闡述，有助于對(duì)戰(zhàn)略管理及其過(guò)程的深刻理解。,拜耳股份有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟17條指導(dǎo)原則中的2條如下：“我們的目標(biāo)是滿足顧客的需求。顧客的利益與滿意是最重要的，我們就按照顧客的需求行動(dòng)。”“我們的目標(biāo)是穩(wěn)步提高企業(yè)的價(jià)值并獲得高于平均水平的回報(bào)。”按需求提供產(chǎn)品,運(yùn)營(yíng)實(shí)例：戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng),IBM對(duì)通過(guò)滿足顧客的需求來(lái)推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了研究，并期望找到相應(yīng)的激勵(lì)措施?，F(xiàn)在這種方法已經(jīng)有了初步的成效各公司的職員數(shù)已達(dá)歷史最高點(diǎn)并在奧斯汀、北京以及德里建立了實(shí)驗(yàn)室。董事會(huì)主席盧郭士納(LouGerstner)認(rèn)為研發(fā)工作是IBM重新崛起的關(guān)鍵所在增強(qiáng)研究能力的計(jì)劃,運(yùn)營(yíng)實(shí)例：戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng),1999年初，通用電氣首席執(zhí)行官杰克韋爾奇將電子商務(wù)作為GE的主要戰(zhàn)略?！绊f爾奇的想法并不是暫時(shí)地追逐時(shí)髦。19年內(nèi)他作為CEO四次宣布了這樣的想法?！碑?dāng)GE美國(guó)最好的企業(yè)開(kāi)始展開(kāi)這項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)，其實(shí)施是全公司范圍且有針對(duì)性的。無(wú)論是在它的塑膠配送公司還是能源系統(tǒng)，電子商務(wù)的目的都是為了加強(qiáng)與顧客之間的聯(lián)系。推行電子商務(wù),運(yùn)營(yíng)實(shí)例：戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng),“荷蘭的消費(fèi)品巨頭聯(lián)合利華計(jì)劃關(guān)閉100家工廠，裁掉25000名員工大約占其員工總數(shù)的10。公司想要集中力量發(fā)展其400個(gè)頂級(jí)品牌，比如立頓、CK香水，而刪除了1800多個(gè)附屬品牌?？s小生產(chǎn)范圍，致力于績(jī)效更好的產(chǎn)品,運(yùn)營(yíng)實(shí)例：戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng),盡管兩個(gè)企業(yè)不可能有完全相同的戰(zhàn)略，但是某些屬性是通用的。首當(dāng)其沖的是戰(zhàn)略涵蓋關(guān)鍵要素的程度。,戰(zhàn)略的組成：20世紀(jì)80年代，大前研一(KenichiOhmae)認(rèn)為戰(zhàn)略由顧客、競(jìng)爭(zhēng)者以及企業(yè)本身三部分組成，他稱之為戰(zhàn)略三角。,總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)合理的戰(zhàn)略將顧客、競(jìng)爭(zhēng)者與企業(yè)本身作為關(guān)注的焦點(diǎn)；將價(jià)值鏈上的合作者都作為企業(yè)的資源；在不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的情況下適時(shí)進(jìn)行變革，并且強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)的重要性。,在現(xiàn)有環(huán)境下，一個(gè)完整且具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略必須符合以下條件：適合現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境包括顧客的需求以及競(jìng)爭(zhēng)者的能力同時(shí)也能對(duì)未來(lái)的情況做出前瞻性的預(yù)測(cè)并相應(yīng)地做出調(diào)整。連接了供應(yīng)或價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：供應(yīng)商、運(yùn)輸、分銷商、批發(fā)商、零售商和最終顧客。集成了企業(yè)的主要業(yè)務(wù)職能：財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)和研發(fā)、營(yíng)銷以及運(yùn)營(yíng)。同時(shí)也涉及輔助職能，為供應(yīng)一顧客鏈提供強(qiáng)有力的支持。對(duì)企業(yè)績(jī)效水平的具體要求。提倡持續(xù)改進(jìn)。,持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略持續(xù)改進(jìn)源于日本領(lǐng)先的出口企業(yè)，并為全球各大企業(yè)采用。其本質(zhì)可以理解為：持續(xù)地、循序漸進(jìn)地變革和改進(jìn)所有的事情，包括設(shè)備、程序、員工的技能、運(yùn)轉(zhuǎn)周期、質(zhì)量、與供應(yīng)商的關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)等等。,由于這個(gè)理念及其支持技術(shù)最早在豐田公司得到了完美的應(yīng)用，它也被稱為豐田生產(chǎn)方式(TPS)。在MIT對(duì)全球范圍內(nèi)的汽車生產(chǎn)商進(jìn)行的研究中，這個(gè)體系也被稱作精益生產(chǎn)。它是一種精益化生產(chǎn)，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)所有東西都盡量少減少工廠中人員的工作量、壓縮生產(chǎn)空間、減少工具的耗用、減少新產(chǎn)品的研制時(shí)間并縮短生產(chǎn)周期。同樣地，它也要求減少庫(kù)存量、減少缺陷數(shù)量并生產(chǎn)出更多樣的產(chǎn)品。世界級(jí)制造在有的服務(wù)企業(yè)，這種生產(chǎn)方式被稱為全面質(zhì)量管理(TQM)。盡管可以從狹義的角度定義全面質(zhì)量管理，其應(yīng)用卻相當(dāng)廣泛，包括為了滿足顧客需求而進(jìn)行的組織范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。,通用戰(zhàn)略曾經(jīng)有些商業(yè)院校將戰(zhàn)略理解為一種權(quán)衡。哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelPorter)1980年的暢銷書(shū)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中詳細(xì)說(shuō)明了這種觀點(diǎn)。波特認(rèn)為企業(yè)一次只能將以下三個(gè)方面中的一個(gè)作為戰(zhàn)略：以成本為中心、以產(chǎn)品為目的或者以顧客產(chǎn)品為中心。,可是像豐田、佳能這樣的企業(yè)在質(zhì)量、成本、柔性等各個(gè)方面都超出了其西方對(duì)手。成功的日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要源于對(duì)顧客需求敏感的競(jìng)爭(zhēng)策略，這就可以認(rèn)為是一種通用戰(zhàn)略。這些企業(yè)的子公司以及其他西方企業(yè)(例如，惠普、迪爾和英特爾)成功地實(shí)施了這種體系，這就是很好的證明。,20世紀(jì)90年代中期，通用戰(zhàn)略在制造業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用并逐漸進(jìn)入了服務(wù)業(yè)。例如，艾爾達(dá)V羅斯(AledaVRoth)教授的一項(xiàng)調(diào)查研究報(bào)告表明，一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)“已經(jīng)開(kāi)始采用一種新的運(yùn)營(yíng)模式，這種運(yùn)營(yíng)模式同時(shí)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、服務(wù)、柔性、創(chuàng)新和成本!”,盡管如此，仍然有部分人堅(jiān)持權(quán)衡的觀點(diǎn)?，F(xiàn)在流行的觀點(diǎn)是企業(yè)可以“全部都做”，或者做大多數(shù)。哈佛商學(xué)院教授潘卡蓋莫沃特(PankajGhemawat)認(rèn)為一個(gè)好的戰(zhàn)略是“包含了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須考慮的因素，包括相對(duì)成本和差異性。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，就是盡可能地?cái)U(kuò)大成本與差異性(或價(jià)格)之間的差距”,行業(yè)平均水平的競(jìng)爭(zhēng)者成功的多樣化競(jìng)爭(zhēng)者成功的低成本競(jìng)爭(zhēng)者采用通用戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者,有時(shí)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)方面的，例如計(jì)劃收購(gòu)或吞并別的企業(yè)。開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品或新的市場(chǎng)也經(jīng)常成為企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。此時(shí)對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響可能并不明顯。在其他情況下，可能需要一個(gè)運(yùn)營(yíng)職能部門(mén)；這時(shí)我們就會(huì)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)能力計(jì)劃?？赡茉谶@種情況下對(duì)財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)以及營(yíng)銷的影響就變得模糊起來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，輔助部門(mén)的所有員工都對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行起作用并受到戰(zhàn)略結(jié)果的影響。,20世紀(jì)50年代，OM在企業(yè)發(fā)展中的角色基本沒(méi)變化(由于不存在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力和持續(xù)旺盛的需求，運(yùn)營(yíng)管理事實(shí)上只起到降低成本的作用。)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分并未受到足夠的重視。經(jīng)理們常常會(huì)關(guān)注財(cái)務(wù)和市場(chǎng)戰(zhàn)略，隨后才是產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營(yíng)。哈佛大學(xué)教授威克姆斯金納(WickhamSkinner)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給予運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略足夠的重視。1969年的一篇文章制造企業(yè)戰(zhàn)略中缺失的一環(huán)。,二、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程,2.1運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略要素,“運(yùn)營(yíng)”一詞既表示企業(yè)內(nèi)的職能部門(mén)又表示轉(zhuǎn)化活動(dòng)。因此，運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略有兩個(gè)目的：1說(shuō)明運(yùn)營(yíng)的職能部門(mén)，即企業(yè)中負(fù)責(zé)制造并向最終顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的部門(mén)。2指導(dǎo)全員的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，使他們?cè)诒静块T(mén)內(nèi)的工作成為價(jià)值增值鏈中的一部分。,運(yùn)營(yíng)管理職能部門(mén)戰(zhàn)略輸入。輸入是企業(yè)生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)的資源。強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)管理的戰(zhàn)略主要說(shuō)明以下幾件事情，比如增加或減少工作單元的產(chǎn)能、勞動(dòng)力的技術(shù)或能力、安全水平、環(huán)境以及外包程度。轉(zhuǎn)化過(guò)程。任何影響將輸入轉(zhuǎn)化為企業(yè)輸出的戰(zhàn)略決策都可以視為運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略的一部分。比如，投資于產(chǎn)品和過(guò)程研發(fā)的資金、標(biāo)準(zhǔn)化程度、與其他供應(yīng)鏈成員的合作、物流控制系統(tǒng)的類型、自動(dòng)化水平和類型、運(yùn)用信息技術(shù)的程度以及常見(jiàn)的物料管理計(jì)劃。,運(yùn)營(yíng)管理職能部門(mén)戰(zhàn)略輸出。決定企業(yè)產(chǎn)出的組成產(chǎn)品線和服務(wù)類型通常是企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策。在任何情況下輸出的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)該是面向顧客的，也就是說(shuō)關(guān)注質(zhì)量、柔性、服務(wù)、成本、響應(yīng)時(shí)間和品種。,在實(shí)際中，針對(duì)某一個(gè)方面的戰(zhàn)略通常會(huì)對(duì)其他領(lǐng)域產(chǎn)生影響。例如，一個(gè)外包決策決定購(gòu)買某個(gè)零部件而非自己生產(chǎn)，這將會(huì)改變輸入資源的組成，會(huì)形成一個(gè)新的合作關(guān)系或改變現(xiàn)有的狀況，并且可能改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量。,上述內(nèi)容是運(yùn)營(yíng)管理職能戰(zhàn)略可能覆蓋的全部?jī)?nèi)容。但是除了輸出戰(zhàn)略中提到的以顧客為中心的原則，我們至今為止還沒(méi)有談到具體的戰(zhàn)略。例如，投資于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)某家企業(yè)而言是“正確”的，而對(duì)于另一家公司來(lái)說(shuō)則可能是“錯(cuò)誤”的。正確與否是由環(huán)境決定的。因此，在探討關(guān)于運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化活動(dòng)的指導(dǎo)原則的時(shí)候，我們要涉及一些具體的準(zhǔn)則。,轉(zhuǎn)化活動(dòng)指導(dǎo)戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)管理者就是所有負(fù)責(zé)完成增值轉(zhuǎn)化過(guò)程的人員，因此戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則必須是面向大多數(shù)人的，必須是普遍的，適用于絕大多數(shù)情況。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定方面顧客1了解顧客需求并與之建立合作關(guān)系。無(wú)論是最終顧客還是下一個(gè)流程，顧客都是最重要的原則。了解并與顧客建立良好的合作關(guān)系通常需要破除一些障礙，特別是部門(mén)之間的屏障。組建團(tuán)隊(duì)意味著將員工從職能部門(mén)中抽調(diào)出來(lái)，形成工作團(tuán)隊(duì)或工作中心，也就是說(shuō)按照工作的流程組織人員。如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)，那就組成跨職能改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。,環(huán)球冶金公司(GlobeMetallurgical)一家鋼鐵鑄造廠的添加劑供應(yīng)商。它們用汽車將本廠的員工送往顧客廠家，與其相應(yīng)部門(mén)的人員進(jìn)行溝通。當(dāng)顧客有了問(wèn)題或者環(huán)球冶金公司的員工需要了解顧客的需求時(shí)，這樣就有利于進(jìn)行即時(shí)的溝通。由于環(huán)球冶金公司能夠做到一切以顧客為中心，在1988年獲得了第一屆小型企業(yè)類的馬爾科姆鮑德里奇質(zhì)量獎(jiǎng)。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定方面顧客2致力于快速的持續(xù)改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量、成本、響應(yīng)時(shí)間、柔性、品種和服務(wù)。如果沒(méi)有目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)就毫無(wú)意義。最基本的目標(biāo)就是那六項(xiàng)顧客基本需求。這個(gè)原則適用于所有企業(yè)。但是，每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特的。下面兩條原則可供每個(gè)企業(yè)在其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下制定運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定方面企業(yè)3通過(guò)對(duì)計(jì)劃、實(shí)施變革等方面信息的共享與合作來(lái)達(dá)到共同的目的。Zytec公司將這個(gè)原則的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極致，并于1991年獲得了馬爾科姆鮑德里奇質(zhì)量獎(jiǎng)。這家公司是一個(gè)計(jì)算機(jī)設(shè)備的能源供應(yīng)生產(chǎn)商。在制定其五年發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，Zytec讓全公司20的員工參與了制定的過(guò)程，這些員工來(lái)自公司的各個(gè)層面。它們還讓其供應(yīng)商和顧客對(duì)這個(gè)計(jì)劃做出評(píng)價(jià)。此外，針對(duì)每名員工或團(tuán)隊(duì)都定下了一個(gè)關(guān)于執(zhí)行這些計(jì)劃的年度目標(biāo)。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定方面競(jìng)爭(zhēng)者4了解競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和行業(yè)最優(yōu)水平。在一些企業(yè)中，了解競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)被視作市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)的職能，只用于確定競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格、產(chǎn)品定位和促銷。但是對(duì)一些好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅這樣是不夠的。需要了解競(jìng)爭(zhēng)者的設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、技術(shù)基礎(chǔ)和供應(yīng)顧客鏈，即成本、質(zhì)量、柔性和響應(yīng)時(shí)間這幾個(gè)方面。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)分析只限于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的服務(wù)進(jìn)行抽樣并對(duì)其產(chǎn)品“反向制造”；對(duì)于持續(xù)改進(jìn)來(lái)說(shuō)，這樣做是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。,藍(lán)芯公司(Blue-Chipcompanies)通過(guò)收集數(shù)據(jù)和互訪等途徑與其他公司(通常是完全不同的行業(yè))進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性比較。它們是為了找出最好的操作模式而不只是最好的產(chǎn)品和服務(wù)。一些制造企業(yè)就將聯(lián)邦快遞作為競(jìng)爭(zhēng)性比較的對(duì)象，學(xué)習(xí)其處理運(yùn)輸問(wèn)題的方式。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施方面設(shè)計(jì)與組織5減少產(chǎn)品或服務(wù)的零部件、操作環(huán)節(jié)和供應(yīng)商的數(shù)量。6整合資源，形成多個(gè)顧客鏈，每條顧客鏈只針對(duì)一種產(chǎn)品、服務(wù)或顧客群；創(chuàng)建工作流團(tuán)隊(duì)、工作單元和廠中廠。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施方面能力7通過(guò)交叉培訓(xùn)(幫助他們掌握多種技能)、教育、崗位互換以及改進(jìn)健康、安全環(huán)境等途徑提高人員素質(zhì)。8在引入新設(shè)備之前先考慮現(xiàn)有設(shè)備的狀況以及人員的條件；如果無(wú)法減少過(guò)程的變異，那就增加自動(dòng)化程度。9使用多件簡(jiǎn)單、柔性大、可移動(dòng)、成本低的設(shè)備，將其分配給工作流團(tuán)隊(duì)、工作單元和廠中廠。,人是具有可變性的，變異則是阻礙企業(yè)為顧客提供更好服務(wù)的因素之一，因此需要新的設(shè)備和自動(dòng)化措施來(lái)改進(jìn)。最簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)的方法是要求員工改掉懶散的習(xí)氣和不良的操作習(xí)慣。這樣就減少了因自動(dòng)化而帶來(lái)的成本和復(fù)雜性，同時(shí)也避免了自動(dòng)化可能帶來(lái)的流于形式的后果以及將其用于不合適的地方。,例如“替換掉那些陳舊的、維護(hù)較差的設(shè)備，以減少質(zhì)量的變異?！弊詣?dòng)化對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)要求更高，并要求對(duì)質(zhì)量進(jìn)行更好的過(guò)程控制?！叭嵝愿?。”但是柔性最大的是人，而不是有柔性的自動(dòng)化設(shè)備?！巴顿Y帶來(lái)收益?！痹谧詣?dòng)化過(guò)程中，投資有時(shí)確實(shí)會(huì)帶來(lái)收益。但對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有員工和設(shè)備的投資更有必要?！皽p少勞動(dòng)力問(wèn)題?！弊詣?dòng)化會(huì)帶來(lái)人員的變更問(wèn)題以及更多的潛在問(wèn)題。在推行大的變革之前應(yīng)首先解決這些問(wèn)題(通常是管理上的問(wèn)題)。,常用的辦法是加快現(xiàn)有過(guò)程：增加更多的人手或者將小型設(shè)備換成更大、更快、更昂貴的設(shè)備?？赡艹霈F(xiàn)產(chǎn)能問(wèn)題：那些單一的過(guò)程不能分解成單個(gè)小過(guò)程，一次只能大批量地生產(chǎn)一個(gè)品種，而這通常與顧客的實(shí)際需求不符；可能是地點(diǎn)不對(duì)使得運(yùn)輸?shù)膬r(jià)格太高，這種情形好比是大型計(jì)算機(jī)。使用多功能的單件設(shè)備可以讓企業(yè)在以產(chǎn)品顧客為中心的同時(shí)保證自身的發(fā)展。另外，專業(yè)化的設(shè)備和只針對(duì)有限產(chǎn)品顧客的工作團(tuán)隊(duì)可以讓大型企業(yè)像那些以為顧客服務(wù)為目標(biāo)的小型企業(yè)一樣靈活，這就類似于筆記本電腦。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施方面生產(chǎn)10盡量生產(chǎn)提供無(wú)缺陷的或變異少的產(chǎn)品或服務(wù)?！耙淮尉桶咽虑樽鰧?duì)”11縮短顧客鏈上的過(guò)程時(shí)間(等待時(shí)間)、距離和減少庫(kù)存。12縮短調(diào)整、換型和啟動(dòng)設(shè)備的時(shí)間。13按照顧客消耗頻率進(jìn)行生產(chǎn)；減少生產(chǎn)間隔期和批量。,在對(duì)人的服務(wù)中，導(dǎo)致顧客不滿的主要原因通常是等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。處理庫(kù)存也可能需要多次排隊(duì)等待。,一種減少等待時(shí)間的辦法是設(shè)置隊(duì)列限制同時(shí)增加機(jī)動(dòng)人員。消除每個(gè)環(huán)節(jié)上過(guò)多的庫(kù)存可以在顧客仍然感興趣的時(shí)候?qū)a(chǎn)品交到顧客手中，從而保持或增加銷售或市場(chǎng)份額。由此帶來(lái)的好處還包括減少因延誤帶來(lái)的成本，例如額外的操作、過(guò)多的交接和文件以及過(guò)多的殘次品和返工。常用的一種辦法是將整個(gè)流程安排得更緊湊，也就是縮短流程。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施方面問(wèn)題的解決與控制14記錄工作現(xiàn)場(chǎng)關(guān)于質(zhì)量、過(guò)程和問(wèn)題的數(shù)據(jù)。確保一線改進(jìn)團(tuán)隊(duì)在輔助部門(mén)的專家之前解決問(wèn)題。15減少無(wú)意義的匯報(bào)和報(bào)告；找出根本性原因而非表面癥狀。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的改進(jìn)方面16宣傳成果：與員工、顧客、供應(yīng)商共享這些成果，為戰(zhàn)略的修訂打下基礎(chǔ)。,小結(jié)：企業(yè)在完成價(jià)值增值的過(guò)程中，指導(dǎo)所有員工行為的16條運(yùn)營(yíng)管理的原則是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)?？偟膩?lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)管理原則可以用于：(1)制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略；(2)在公司的關(guān)鍵崗位實(shí)施這些戰(zhàn)略；(3)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整、改進(jìn)以滿足顧客的需求。盡管從運(yùn)營(yíng)管理的角度來(lái)說(shuō)，顧客的需求是首位的，同時(shí)也必須慮企業(yè)其他利益相關(guān)方的需求，比如員工、辦公人員、投資者、供應(yīng)商、債權(quán)人等。如果企業(yè)上下都能對(duì)這些原則達(dá)成一致看法，就會(huì)實(shí)現(xiàn)信息共享，戰(zhàn)略制定和實(shí)施的過(guò)程就會(huì)順暢得多。企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)目的一致情況。可以用一個(gè)客觀的評(píng)分體系來(lái)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理原則的實(shí)施過(guò)程，同時(shí)，這也界定了企業(yè)所取得的成就。,2.2產(chǎn)量與成本量本利分析艾米和亞歷克斯擁有一家名為Reverview的紀(jì)念品生產(chǎn)商，旅游旺季即將到來(lái)，他們想要改變他們的生產(chǎn)線。一種方案是生產(chǎn)一種印有艾米設(shè)計(jì)的圖案的T恤。這個(gè)圖案的主題是小鎮(zhèn)的200周年紀(jì)念日，這也是旅游季節(jié)的慶典之一。租賃印制圖案的設(shè)備需要3000美元(一年的租金)，黑色T恤每件11美元。亞歷克斯估計(jì)染料、包裝以及其他可變成本每件增加1美元。艾米和亞歷克斯決定不考慮人工成本，他們打算利用空閑時(shí)間自己做。按照同類產(chǎn)品的市價(jià)，艾米認(rèn)為定價(jià)20美元比較合適。a如果T恤的產(chǎn)量是1000件，可以獲得多少稅前利潤(rùn)?b盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量是多少?c如果艾米和亞歷克斯希望獲得至少7000美元的收益，他們應(yīng)該生產(chǎn)多少件?,S(Q)=V(Q)+F+PQ(S-V)=F+PQ(M)=F+PQBE=F/M,2.3產(chǎn)量與品種在城市中駕駛比在公路上駕駛難度更大。路程更短，磨損更大，要求的服務(wù)也更多。另外，司機(jī)將大量的時(shí)間花費(fèi)在停停走走的過(guò)程以及更多的車輛維護(hù)中。城市中駕駛與在公路上駕駛有一些共同點(diǎn)，即提前預(yù)測(cè)交通燈的變化、避免急剎車和突然的啟動(dòng)等。運(yùn)營(yíng)管理也是類似的：停停走走的過(guò)程會(huì)導(dǎo)致大量浪費(fèi)、效率低下、高成本等等。與好的城市司機(jī)一樣，優(yōu)秀的管理者可以將停停走走的過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)楦槙?、更平穩(wěn)的過(guò)程。優(yōu)勢(shì)：效率更高、質(zhì)量水平一致、周轉(zhuǎn)期更短、庫(kù)存更少、人工成本更低、規(guī)劃起來(lái)更容易，同時(shí)突發(fā)事件也更少。另外，有助于從整體的角度看待產(chǎn)品及其生產(chǎn)過(guò)程。在不犧牲多樣性的條件下提高生產(chǎn)的連續(xù)性，或者在不以犧牲連續(xù)性為代價(jià)的基礎(chǔ)上增加產(chǎn)品的種類，已經(jīng)成為企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。,3.1生產(chǎn)率可以定義為輸出對(duì)輸入的比率。這是一個(gè)與運(yùn)營(yíng)直接相關(guān)的統(tǒng)計(jì)值。既可表示企業(yè)現(xiàn)在或?qū)?lái)生產(chǎn)能力的指標(biāo)呢，也可說(shuō)明過(guò)去資源利用的效率或效果。勞動(dòng)生產(chǎn)率是一方面，同樣的輸出-輸入比率也適用于材料、資金以及其他資源。,三、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力的驅(qū)動(dòng)因素,某機(jī)械加工廠，一周內(nèi)生產(chǎn)出10000單位的產(chǎn)品，產(chǎn)品售價(jià)為10元/單位。為生產(chǎn)這些產(chǎn)品投入了500個(gè)工時(shí)，工時(shí)費(fèi)用為8元/小時(shí)。此外，還投入折合價(jià)值為5000元的原材料和1000元的管理費(fèi)用。試計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率和多要素（勞動(dòng)、原材料和管理費(fèi)用）生產(chǎn)率。,運(yùn)營(yíng)實(shí)例網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用如何在企業(yè)的各個(gè)階段應(yīng)用新技術(shù)來(lái)提高生產(chǎn)率。,過(guò)程舉例結(jié)果,荷蘭皇家殼牌(RoyalDutch/Shell)的“游戲改變”團(tuán)隊(duì)借助網(wǎng)絡(luò)來(lái)產(chǎn)生新觀點(diǎn)。蔓越莓股份有限公司(OceanSpray)用網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)草莓的質(zhì)量，以幫助種植戶提高質(zhì)量，獲得更好的價(jià)格?；裟嵬?Honeywell)借助網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行客戶定制化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的范圍囊括了從風(fēng)扇葉片到高爾夫球棍的棍頭。,用新的“光探”原油勘探法找到了3000萬(wàn)桶的原油。種植戶獲得了更高的利潤(rùn)；蔓越莓公司減少了浪費(fèi)，提高了生產(chǎn)率。設(shè)計(jì)時(shí)間從6個(gè)月減少為24個(gè)小時(shí)。,創(chuàng)新合作設(shè)計(jì),過(guò)程舉例結(jié)果,福特應(yīng)用網(wǎng)上交易平臺(tái)來(lái)完成與其30000多家供應(yīng)商之間的貿(mào)易往來(lái)。英國(guó)石油-阿莫科公司(BPAmoco)借助霍尼威爾的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅速找出工廠效率低下的情況。水泥制造商西邁克斯公司(Cemex)用網(wǎng)絡(luò)卡車調(diào)配系統(tǒng)縮短送貨時(shí)間。惠好公司(Weyerhaeuser)的馬什菲爾德門(mén)窗廠借助網(wǎng)絡(luò)淘汰價(jià)值最小的那部分顧客。GE能源系統(tǒng)讓顧客通過(guò)網(wǎng)絡(luò)比較其渦輪的質(zhì)量與市面上其他GE渦輪質(zhì)量的差異。,第一年節(jié)省80億美元。蘇格蘭格蘭奇茅斯煉油廠每天減少2%的生產(chǎn)率損失。水泥的運(yùn)輸時(shí)間從3小時(shí)減少到20分鐘。將工廠的凈資產(chǎn)回報(bào)率從1994年的-2提高到1997年的27。預(yù)計(jì)每年渦輪的生產(chǎn)率提高1-2。,采購(gòu)制造物流市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù),3.2電子商務(wù)在企業(yè)一企業(yè)(B2B)貿(mào)易形式下，由于借助因特網(wǎng)能夠大幅度減少成本開(kāi)銷，因此，電子商務(wù)得到了迅猛的發(fā)展?，F(xiàn)在，這種貿(mào)易形式占據(jù)了80%電子商務(wù)類型，也就是超過(guò)1500億美元的貿(mào)易額(1999年全年)。到2003年，這個(gè)數(shù)字將超過(guò)30000億美元。例如，一些技術(shù)公司，包括思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)在內(nèi)，已經(jīng)把它們絕大多數(shù)的采購(gòu)過(guò)程(還有大部分的銷售)轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)上。B2C,3.3訂單執(zhí)行顧客訂單輸入的網(wǎng)頁(yè)是電子商務(wù)的前端；訂單執(zhí)行則是在后臺(tái)進(jìn)行。在尋找網(wǎng)站研發(fā)人員時(shí)往往會(huì)遇到如下的困惑：“所有人都承諾他們能夠構(gòu)建電子商務(wù)網(wǎng)站，而一旦深入研究下去你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們只是向你描繪了一個(gè)非常美好的幻景，你所得到的只是一個(gè)前端系統(tǒng)。當(dāng)問(wèn)到物流、集成等方面的問(wèn)題時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題，如必須外包倉(cāng)庫(kù)并且保證原有的數(shù)據(jù)庫(kù)和企業(yè)管理系統(tǒng)與之能兼容。”,3.3訂單執(zhí)行制造商可以用本企業(yè)的資源來(lái)完成訂單，或者借助不同程度的外包。一些訂單執(zhí)行企業(yè)提供許多類型的服務(wù)。例如，芬格赫公司(Fingerhut)曾經(jīng)是一家目錄零售商，現(xiàn)在它向沃爾瑪(Wal-Mart)、梅西百貨公司(Macys)、eToys網(wǎng)絡(luò)玩具銷售公司以及許多其他公司提供其位于明尼蘇達(dá)州圣克羅得的設(shè)備。UPS和聯(lián)邦快遞現(xiàn)在也進(jìn)入到訂單執(zhí)行的行業(yè)之中。,3.4團(tuán)隊(duì)與合作企業(yè)內(nèi)部與外部的合作將加快產(chǎn)品質(zhì)量與顧客響應(yīng)時(shí)間的改進(jìn)。同樣，外部合作能確?？焖僬莆諏I(yè)技術(shù)，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通用、福特和克萊斯勒共同建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)。福特公司在拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，就與甲骨文(幫助軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)管理)、思科(網(wǎng)絡(luò)專家)和微軟(幫助建立客戶驅(qū)動(dòng)的訂單系統(tǒng))等企業(yè)進(jìn)行了廣泛的合作。福特的戰(zhàn)略是：“從訂購(gòu)到與30000家供應(yīng)商之間的交易，所有事情都借助網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成?！?3.5外包1998年，企業(yè)大約將其15的業(yè)務(wù)外包出去。到了2000年，(這數(shù)值已經(jīng))超過(guò)了40。盡管外包并不是什么新鮮事，每個(gè)業(yè)務(wù)流程都可以外包出去，制造過(guò)程顯然是運(yùn)營(yíng)管理的核心內(nèi)容。在計(jì)算機(jī)行業(yè)，惠普、IBM、硅圖公司(SiliconGraphics)還有其他公司都已經(jīng)將其生產(chǎn)設(shè)備賣給專門(mén)從事制造的企業(yè)，然后與這些企業(yè)簽訂供應(yīng)關(guān)系協(xié)議。在制藥行業(yè)情況也是類似的?！爸圃觳⒎侵扑幮袠I(yè)的關(guān)鍵成功因素。哪怕你將這部分工作內(nèi)容除去也不會(huì)有太大影響?！?3.5外包外包也帶來(lái)許多問(wèn)題：應(yīng)該找誰(shuí)做供應(yīng)商?為什么那些企業(yè)成為原始設(shè)備制造商的合作伙伴?它們是如何被選上的?如果外包確實(shí)為企業(yè)帶來(lái)成本上的節(jié)省，它們是否真的是合作關(guān)系還是經(jīng)濟(jì)上受奴役?,3.6獨(dú)特性與核心競(jìng)爭(zhēng)力,1934年莫斯科大學(xué)的GF高斯(GFGause)教授：“沒(méi)有任何兩種以同樣方式生活的生物能夠共存?！?從戰(zhàn)略的角度來(lái)說(shuō)，高斯的理論可以理解為企業(yè)必須有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才能獲得生存。企業(yè)戰(zhàn)略就是獲得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)出現(xiàn)多種目標(biāo)，需要重組或精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)，最重要的戰(zhàn)略就是保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。,服務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的案例分析,你曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)哪一家醫(yī)院的出院病人，每一年都會(huì)回院聚會(huì)嗎？Shouldice醫(yī)院的病患者就會(huì)。不但如此，甚至每年定期舉行病友聚會(huì)。Shouldice醫(yī)院在加拿大的多倫多市附近，是一家以疝氣手術(shù)聞名的醫(yī)院(ShouldiceHospital)，其實(shí)它最出名的并不是手術(shù)，而是顧客服務(wù)的方式。他們認(rèn)為，要擁有杰出的服務(wù)，最重要的是發(fā)展出一套