戰(zhàn)略聯(lián)盟案例資料PPT課件

1,.,制作人：田慧,戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析-戴姆勒-奔馳與克萊斯勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例,.,2,Contents,五、戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購(gòu)案啟示,一、戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)盟的概況,二、兩公司的具體合作情況,三、聯(lián)盟的后期發(fā)展,四、聯(lián)盟失敗的主要原因,六、致謝,.,3,一、戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)盟的概況,合并之風(fēng)，正在全球陸續(xù)吹起，無(wú)論是新興科技，還是傳統(tǒng)企業(yè)，似乎都難抵大者恒大的合并風(fēng)潮。合并有可能帶來(lái)更多的市場(chǎng)。戴姆勒集團(tuán)所答的算盤(pán)是與克萊斯勒合并之后，可以互相截短補(bǔ)長(zhǎng)，增加市場(chǎng)占有率，因?yàn)榭巳R斯勒稱(chēng)霸北美地區(qū)，瓜分了93%的市場(chǎng)，戴姆勒則在歐洲稱(chēng)王，吃下六成以上的市場(chǎng)，且戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級(jí)轎車(chē)，克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發(fā)展的小型車(chē)。雙方眼見(jiàn)未來(lái)廣大的市場(chǎng)，一拍即合，成就了歷史上最大宗的汽車(chē)合并案。,1、戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)盟的背景,.,4,2、聯(lián)盟的原因,1、經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng),2、擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額,3、降低生產(chǎn)成本,經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的沖擊讓兩家企業(yè)明顯感覺(jué)到21世紀(jì)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這迫使他們不得不走上強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的道路,面對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)供大于求的現(xiàn)狀，通過(guò)借助彼此的現(xiàn)有市場(chǎng)，利用生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)以進(jìn)一步拓寬自己的市場(chǎng),通過(guò)兩公司的合并來(lái)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。在采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開(kāi)展協(xié)作，降低營(yíng)銷(xiāo)成本,.,5,3、聯(lián)盟的過(guò)程,1998年1月中旬，戴姆勒管理委員會(huì)主席E.Schrempp在參加車(chē)展期間拜會(huì)了克萊斯勒的CEO-J.Eaton,雙方提出合并想法,1998年2月，兩個(gè)公司的有關(guān)人士進(jìn)行討論,1998年2月17和18日，兩個(gè)公司的行政、財(cái)務(wù)、法律、財(cái)務(wù)公司代表首次見(jiàn)面,5月5-6日，兩家公司的代表一致同意合并協(xié)議，并在5月7日簽署協(xié)議并對(duì)外公開(kāi),考慮合并,討論合并,首次會(huì)面,簽署協(xié)議,.,6,二、戴姆勒與克萊斯勒的具體合作情況,1、戴姆勒與克萊斯勒并購(gòu)過(guò)程中戰(zhàn)略類(lèi)型,兩家公司的戰(zhàn)略類(lèi)型是橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略兩家公司都認(rèn)為，進(jìn)行合并，分別對(duì)自己公司的不同生產(chǎn)線進(jìn)行截長(zhǎng)補(bǔ)短。戴姆勒公司的豪華轎車(chē)、商用汽車(chē)以及運(yùn)動(dòng)型汽車(chē)和克萊斯勒的低價(jià)位轎車(chē)、輕型卡車(chē)、小貨車(chē)以及小型篷車(chē)互為補(bǔ)充，除了少數(shù)產(chǎn)品外，他們的生產(chǎn)線幾乎沒(méi)有重復(fù)。,.,7,橫向一體化戰(zhàn)略的主要原因,原因,韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē)公司主席樸先生曾在1998年預(yù)測(cè)在21世紀(jì)只有6-7家大型汽車(chē)制造商能生存下來(lái)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)才能存活,技術(shù)（高固定成本）和生產(chǎn)能力過(guò)剩是采用該戰(zhàn)略的主要?jiǎng)右?4、資本和人力資源豐富,3、規(guī)模效益,2、競(jìng)爭(zhēng)需要,1、獲得壟斷,該戰(zhàn)略幫助克萊斯勒規(guī)避了歐洲某些貿(mào)易壁壘的限制，使它順利進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)其市場(chǎng)份額的壟斷,在行業(yè)成熟之后，為了避免過(guò)度激烈的競(jìng)爭(zhēng)和提高效率的手段，企業(yè)往往選擇橫向一體化戰(zhàn)略,.,8,2、合并公司的高層管理者的國(guó)際視野,羅伯特伊頓,約爾根.施拉姆普,Descriptionofthebusiness,戴姆勒-克萊斯勒并購(gòu)案的兩家公司高層管理者（CEO）都有豐富的國(guó)際知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),1992年，在羅伯特伊頓成為了克萊斯勒的首席執(zhí)行官后，在1993年虧損25億美元的慘淡經(jīng)營(yíng)之后，克萊斯勒的經(jīng)營(yíng)狀況迅速反彈，1994年獲得了37億美元的利潤(rùn)，超過(guò)銷(xiāo)售額的7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,戴姆勒的CEO約爾根.施拉姆普曾在美國(guó)的歐幾里得有限公司就職，且有在南非工作的經(jīng)歷，這些都使他具有全球視野。施拉姆普上任之初就發(fā)起了很多革新。他為公司設(shè)定了明確的宗旨和方向。他將公司的業(yè)務(wù)數(shù)量從35個(gè)減少到23個(gè)。他重視股東權(quán)益的做法極大沖擊了傳統(tǒng)的德國(guó)商業(yè)文化。,.,9,3、戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)盟成果,合并之后的新公司，展現(xiàn)了各種驚人的數(shù)據(jù)。全球員工人數(shù)超過(guò)4.4萬(wàn)人，去年?duì)I收1，400億美元，比前年成長(zhǎng)12，賓士車(chē)和Smart車(chē)系的銷(xiāo)量，從92萬(wàn)輛突破到107萬(wàn)輛，而克萊斯勒旗下的四個(gè)品牌，包括Chrysler、Dodge、Jeep和Plymouth，銷(xiāo)量也比前年的300萬(wàn)輛增加了20萬(wàn)輛。合并后最初有一年上半年第二季營(yíng)業(yè)收入比去年同期增加17，特別是在北美市場(chǎng)，繼續(xù)保有領(lǐng)先地位，賓士車(chē)與Smart車(chē)系創(chuàng)下31萬(wàn)輛的新紀(jì)錄，比去年同期成長(zhǎng)12，整個(gè)集團(tuán)則共賣(mài)出了8，510，000輛汽車(chē)，比去年同期多出2，000輛。這些事實(shí)說(shuō)明，雙方的合并起初對(duì)彼此都帶來(lái)一定的好處。,.,10,4、兩公司并購(gòu)中的文化沖突,2004,在這家具有顯赫榮耀的德國(guó)企業(yè)與歷史悠久的美國(guó)企業(yè)的巨型合并中，出現(xiàn)意識(shí)形態(tài)問(wèn)題并不令人感到奇怪。公司普通員工之間的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大戰(zhàn),兼并企業(yè)總是試圖將自己的文化強(qiáng)加給被兼并企業(yè)正如我們?cè)诖髂防张c克萊斯勒的合并案中所看到的那樣，在不平等合并中浮現(xiàn)出了多少的傲慢與忿恨,兩家企業(yè)之間的平滑融合還存在其他障礙。戴姆勒面臨著調(diào)整自身的重任，使自己從一家保守的德國(guó)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)面對(duì)多元文化的大型跨國(guó)公司,民族性問(wèn)題,管理方式的轉(zhuǎn)變,合并之后，創(chuàng)造性思維與技術(shù)領(lǐng)先的關(guān)鍵-公司相對(duì)無(wú)拘無(wú)束的文化不僅遭遇了挑戰(zhàn)，而且受到德國(guó)人的否認(rèn)與排擠,允許被兼并企業(yè)在很弱的控制下繼續(xù)經(jīng)營(yíng)對(duì)兼并企業(yè)而言無(wú)疑是一種巨大的隱患，尤其是當(dāng)被兼并企業(yè)是一家外國(guó)企業(yè)時(shí)情形更是如此,美國(guó)公司的一些設(shè)計(jì)人員和管理者認(rèn)為，合并就是被德國(guó)公司接管了。因此他們選擇離開(kāi)了公司而加入了通用和福特,文化認(rèn)同,.,11,三、聯(lián)盟的后期發(fā)展,被看作“天作之合”的合并最終成了絢麗的合并謊言。新婚的蜜月期實(shí)在太短，短暫的甜蜜之后，這起合并于2000年開(kāi)始轉(zhuǎn)為酸澀。由于市場(chǎng)管理一度失控，嚴(yán)重影響了負(fù)責(zé)克萊斯勒、道奇等車(chē)輛的設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷(xiāo)的克萊斯勒集團(tuán)的利潤(rùn)。2年不到的時(shí)間內(nèi)，克萊斯勒非但沒(méi)有從合并中獲得好處，反而于2000年夏天，在美國(guó)市場(chǎng)份額自90年代以來(lái)首次跌至14%以下。2000年下半年克萊斯勒出現(xiàn)了驚人的18億美元的虧損?？巳R斯勒公司2001年公布了47億美元的營(yíng)運(yùn)虧損，2002年取得了不盡如人意的6.39億美元利潤(rùn)。在2003年的前三個(gè)季度，克萊斯勒集團(tuán)虧損了7.56億美元。而在之后的幾年中，除了2005年，克萊斯勒曾短暫地再度輝煌過(guò)外,整體業(yè)績(jī)都乏善可陳，這也難怪，戴姆勒-奔馳公司于2000年就開(kāi)始醞釀出售克萊斯勒的企圖。,1、轉(zhuǎn)折-失敗,.,12,2007年7月3日，歐盟正式批準(zhǔn)戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價(jià)格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國(guó)瑟伯勒斯（Cerberus）資本管理公司。意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長(zhǎng)達(dá)9年的“聯(lián)姻”行將結(jié)束。10月4日，戴姆勒-克萊斯勒正式完成分拆程序，在通過(guò)股東大會(huì)投票表決通過(guò)后，其正式更名為戴姆勒股份公司，并繼續(xù)擁有克萊斯勒公司余下19.9的股份。,.,13,四、聯(lián)盟失敗的主要原因,內(nèi)在原因,施倫普的錯(cuò)誤決策釀成了嚴(yán)重的后果。其下令在合理的市場(chǎng)銷(xiāo)量之外增產(chǎn)75000輛舊式汽車(chē)，導(dǎo)致庫(kù)存嚴(yán)重失衡。,合并與兼并往往伴隨著不同文化之間的糾葛，即使是相似企業(yè)之間的合并，情形也是如此。,放任的企業(yè)文化導(dǎo)致了溝通障礙與協(xié)作失調(diào)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在購(gòu)買(mǎi)零部件上各自為政，不同的車(chē)型使用不同的平臺(tái)與部件，這樣企業(yè)就喪失了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。,克萊斯勒計(jì)劃到2005市場(chǎng)份額增加20%，為此，克萊斯勒斥巨資修繕工廠，更新設(shè)備，耗資巨大。,1、失敗的內(nèi)在原因,文化因素,施倫普的主要失誤,過(guò)度發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)型文化,放任的企業(yè)文化,.,14,2、失敗的外在原因,這次合并恰好處在整個(gè)汽車(chē)工業(yè)與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)開(kāi)始下滑的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。克萊斯勒未能認(rèn)清形勢(shì)，正好在需求下降前將大量投資放在高檔車(chē)型上，而克萊斯勒的品牌對(duì)消費(fèi)者并沒(méi)有足夠的號(hào)召力，其并不能做到借品牌提高銷(xiāo)量。,另外，在其發(fā)展的黃金時(shí)期，克萊斯勒似乎忘記了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。盡管積極使用了大量的促銷(xiāo)手段，但克萊斯勒還是喪失了部分市場(chǎng)份額。,.,15,五、戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購(gòu)案啟示,戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購(gòu)雖然失敗了但是其中有很多值得我們借鑒的東西：,.,16,1.合并需考慮以下問(wèn)題：,價(jià)值評(píng)估（P/E值、盈余）,確定能符合兩國(guó)慣例并充分考慮雙方利益的組織控制結(jié)構(gòu),如何盡量符合公司跨國(guó)并購(gòu)的要求,為合并后的公司設(shè)立管委會(huì),使之既能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合管理又能體現(xiàn)平等合并的理念。,A,B,C,D,.,17,2.并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為,其間涉及諸如財(cái)務(wù)、法律、政府、人事安排等難以解決的棘手問(wèn)題。但在并購(gòu)過(guò)程中,雙方最敏感、最關(guān)心的問(wèn)題是并購(gòu)中的價(jià)格問(wèn)題,即如何合理合法地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)(包括收購(gòu)企業(yè))的價(jià)值。戴姆勒-奔馳公司的財(cái)務(wù)顧問(wèn)認(rèn)為,賬面價(jià)值法對(duì)于戴姆勒-奔馳公司不合適。同時(shí),根據(jù)德國(guó)合并的慣例,在進(jìn)行公司價(jià)值評(píng)估時(shí)一般不采用股票市值作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)橛绊懝善笔袌?chǎng)的因素很多,有時(shí)政治人物的講話都會(huì)對(duì)公司的市值產(chǎn)生重大