戰(zhàn)略聯(lián)盟案例資料PPT課件

1,.,制作人：田慧,戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析-戴姆勒-奔馳與克萊斯勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例,.,2,Contents,五、戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購案啟示,一、戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)盟的概況,二、兩公司的具體合作情況,三、聯(lián)盟的后期發(fā)展,四、聯(lián)盟失敗的主要原因,六、致謝,.,3,一、戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)盟的概況,合并之風(fēng)，正在全球陸續(xù)吹起，無論是新興科技，還是傳統(tǒng)企業(yè)，似乎都難抵大者恒大的合并風(fēng)潮。合并有可能帶來更多的市場。戴姆勒集團所答的算盤是與克萊斯勒合并之后，可以互相截短補長，增加市場占有率，因為克萊斯勒稱霸北美地區(qū)，瓜分了93%的市場，戴姆勒則在歐洲稱王，吃下六成以上的市場，且戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級轎車，克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發(fā)展的小型車。雙方眼見未來廣大的市場，一拍即合，成就了歷史上最大宗的汽車合并案。,1、戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)盟的背景,.,4,2、聯(lián)盟的原因,1、經(jīng)濟全球化的推動,2、擴大市場占有份額,3、降低生產(chǎn)成本,經(jīng)濟全球化浪潮的沖擊讓兩家企業(yè)明顯感覺到21世紀汽車行業(yè)的競爭壓力，這迫使他們不得不走上強強聯(lián)合的道路,面對汽車市場供大于求的現(xiàn)狀，通過借助彼此的現(xiàn)有市場，利用生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域的互補優(yōu)勢以進一步拓寬自己的市場,通過兩公司的合并來實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。在采購、營銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，降低營銷成本,.,5,3、聯(lián)盟的過程,1998年1月中旬，戴姆勒管理委員會主席E.Schrempp在參加車展期間拜會了克萊斯勒的CEO-J.Eaton,雙方提出合并想法,1998年2月，兩個公司的有關(guān)人士進行討論,1998年2月17和18日，兩個公司的行政、財務(wù)、法律、財務(wù)公司代表首次見面,5月5-6日，兩家公司的代表一致同意合并協(xié)議，并在5月7日簽署協(xié)議并對外公開,考慮合并,討論合并,首次會面,簽署協(xié)議,.,6,二、戴姆勒與克萊斯勒的具體合作情況,1、戴姆勒與克萊斯勒并購過程中戰(zhàn)略類型,兩家公司的戰(zhàn)略類型是橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略兩家公司都認為，進行合并，分別對自己公司的不同生產(chǎn)線進行截長補短。戴姆勒公司的豪華轎車、商用汽車以及運動型汽車和克萊斯勒的低價位轎車、輕型卡車、小貨車以及小型篷車互為補充，除了少數(shù)產(chǎn)品外，他們的生產(chǎn)線幾乎沒有重復(fù)。,.,7,橫向一體化戰(zhàn)略的主要原因,原因,韓國現(xiàn)代汽車公司主席樸先生曾在1998年預(yù)測在21世紀只有6-7家大型汽車制造商能生存下來。規(guī)模經(jīng)濟才能存活,技術(shù)（高固定成本）和生產(chǎn)能力過剩是采用該戰(zhàn)略的主要動因,4、資本和人力資源豐富,3、規(guī)模效益,2、競爭需要,1、獲得壟斷,該戰(zhàn)略幫助克萊斯勒規(guī)避了歐洲某些貿(mào)易壁壘的限制，使它順利進入歐洲市場，實現(xiàn)了對其市場份額的壟斷,在行業(yè)成熟之后，為了避免過度激烈的競爭和提高效率的手段，企業(yè)往往選擇橫向一體化戰(zhàn)略,.,8,2、合并公司的高層管理者的國際視野,羅伯特伊頓,約爾根.施拉姆普,Descriptionofthebusiness,戴姆勒-克萊斯勒并購案的兩家公司高層管理者（CEO）都有豐富的國際知識和經(jīng)驗,1992年，在羅伯特伊頓成為了克萊斯勒的首席執(zhí)行官后，在1993年虧損25億美元的慘淡經(jīng)營之后，克萊斯勒的經(jīng)營狀況迅速反彈，1994年獲得了37億美元的利潤，超過銷售額的7%，遠遠高于它的兩個主要競爭對手。,戴姆勒的CEO約爾根.施拉姆普曾在美國的歐幾里得有限公司就職，且有在南非工作的經(jīng)歷，這些都使他具有全球視野。施拉姆普上任之初就發(fā)起了很多革新。他為公司設(shè)定了明確的宗旨和方向。他將公司的業(yè)務(wù)數(shù)量從35個減少到23個。他重視股東權(quán)益的做法極大沖擊了傳統(tǒng)的德國商業(yè)文化。,.,9,3、戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)盟成果,合并之后的新公司，展現(xiàn)了各種驚人的數(shù)據(jù)。全球員工人數(shù)超過4.4萬人，去年營收1，400億美元，比前年成長12，賓士車和Smart車系的銷量，從92萬輛突破到107萬輛，而克萊斯勒旗下的四個品牌，包括Chrysler、Dodge、Jeep和Plymouth，銷量也比前年的300萬輛增加了20萬輛。合并后最初有一年上半年第二季營業(yè)收入比去年同期增加17，特別是在北美市場，繼續(xù)保有領(lǐng)先地位，賓士車與Smart車系創(chuàng)下31萬輛的新紀錄，比去年同期成長12，整個集團則共賣出了8，510，000輛汽車，比去年同期多出2，000輛。這些事實說明，雙方的合并起初對彼此都帶來一定的好處。,.,10,4、兩公司并購中的文化沖突,2004,在這家具有顯赫榮耀的德國企業(yè)與歷史悠久的美國企業(yè)的巨型合并中，出現(xiàn)意識形態(tài)問題并不令人感到奇怪。公司普通員工之間的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大戰(zhàn),兼并企業(yè)總是試圖將自己的文化強加給被兼并企業(yè)正如我們在戴姆勒與克萊斯勒的合并案中所看到的那樣，在不平等合并中浮現(xiàn)出了多少的傲慢與忿恨,兩家企業(yè)之間的平滑融合還存在其他障礙。戴姆勒面臨著調(diào)整自身的重任，使自己從一家保守的德國公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€面對多元文化的大型跨國公司,民族性問題,管理方式的轉(zhuǎn)變,合并之后，創(chuàng)造性思維與技術(shù)領(lǐng)先的關(guān)鍵-公司相對無拘無束的文化不僅遭遇了挑戰(zhàn)，而且受到德國人的否認與排擠,允許被兼并企業(yè)在很弱的控制下繼續(xù)經(jīng)營對兼并企業(yè)而言無疑是一種巨大的隱患，尤其是當(dāng)被兼并企業(yè)是一家外國企業(yè)時情形更是如此,美國公司的一些設(shè)計人員和管理者認為，合并就是被德國公司接管了。因此他們選擇離開了公司而加入了通用和福特,文化認同,.,11,三、聯(lián)盟的后期發(fā)展,被看作“天作之合”的合并最終成了絢麗的合并謊言。新婚的蜜月期實在太短，短暫的甜蜜之后，這起合并于2000年開始轉(zhuǎn)為酸澀。由于市場管理一度失控，嚴重影響了負責(zé)克萊斯勒、道奇等車輛的設(shè)計、制造和營銷的克萊斯勒集團的利潤。2年不到的時間內(nèi)，克萊斯勒非但沒有從合并中獲得好處，反而于2000年夏天，在美國市場份額自90年代以來首次跌至14%以下。2000年下半年克萊斯勒出現(xiàn)了驚人的18億美元的虧損?？巳R斯勒公司2001年公布了47億美元的營運虧損，2002年取得了不盡如人意的6.39億美元利潤。在2003年的前三個季度，克萊斯勒集團虧損了7.56億美元。而在之后的幾年中，除了2005年，克萊斯勒曾短暫地再度輝煌過外,整體業(yè)績都乏善可陳，這也難怪，戴姆勒-奔馳公司于2000年就開始醞釀出售克萊斯勒的企圖。,1、轉(zhuǎn)折-失敗,.,12,2007年7月3日，歐盟正式批準戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯（Cerberus）資本管理公司。意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長達9年的“聯(lián)姻”行將結(jié)束。10月4日，戴姆勒-克萊斯勒正式完成分拆程序，在通過股東大會投票表決通過后，其正式更名為戴姆勒股份公司，并繼續(xù)擁有克萊斯勒公司余下19.9的股份。,.,13,四、聯(lián)盟失敗的主要原因,內(nèi)在原因,施倫普的錯誤決策釀成了嚴重的后果。其下令在合理的市場銷量之外增產(chǎn)75000輛舊式汽車，導(dǎo)致庫存嚴重失衡。,合并與兼并往往伴隨著不同文化之間的糾葛，即使是相似企業(yè)之間的合并，情形也是如此。,放任的企業(yè)文化導(dǎo)致了溝通障礙與協(xié)作失調(diào)。每個團隊都在購買零部件上各自為政，不同的車型使用不同的平臺與部件，這樣企業(yè)就喪失了規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。,克萊斯勒計劃到2005市場份額增加20%，為此，克萊斯勒斥巨資修繕工廠，更新設(shè)備，耗資巨大。,1、失敗的內(nèi)在原因,文化因素,施倫普的主要失誤,過度發(fā)揚創(chuàng)業(yè)型文化,放任的企業(yè)文化,.,14,2、失敗的外在原因,這次合并恰好處在整個汽車工業(yè)與經(jīng)濟形勢開始下滑的轉(zhuǎn)折點?？巳R斯勒未能認清形勢，正好在需求下降前將大量投資放在高檔車型上，而克萊斯勒的品牌對消費者并沒有足夠的號召力，其并不能做到借品牌提高銷量。,另外，在其發(fā)展的黃金時期，克萊斯勒似乎忘記了競爭對手的威脅。盡管積極使用了大量的促銷手段，但克萊斯勒還是喪失了部分市場份額。,.,15,五、戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購案啟示,戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購雖然失敗了但是其中有很多值得我們借鑒的東西：,.,16,1.合并需考慮以下問題：,價值評估（P/E值、盈余）,確定能符合兩國慣例并充分考慮雙方利益的組織控制結(jié)構(gòu),如何盡量符合公司跨國并購的要求,為合并后的公司設(shè)立管委會,使之既能實現(xiàn)聯(lián)合管理又能體現(xiàn)平等合并的理念。,A,B,C,D,.,17,2.并購是一項復(fù)雜的經(jīng)濟行為,其間涉及諸如財務(wù)、法律、政府、人事安排等難以解決的棘手問題。但在并購過程中,雙方最敏感、最關(guān)心的問題是并購中的價格問題,即如何合理合法地評估目標(biāo)企業(yè)(包括收購企業(yè))的價值。戴姆勒-奔馳公司的財務(wù)顧問認為,賬面價值法對于戴姆勒-奔馳公司不合適。同時,根據(jù)德國合并的慣例,在進行公司價值評估時一般不采用股票市值作為評估標(biāo)準,因為影響股票市場的因素很多,有時政治人物的講話都會對公司的市值產(chǎn)生重大