人力資源管理復習資料2.doc

人力資源管理復習第一章1.1企業(yè)核心能力的概念組織自主擁有的，能夠為顧客提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的，各種知識，技能，技術，管理等要素的組合。1.2企業(yè)競爭優(yōu)勢的途徑人力資源管理實踐以雇員為中心的結果以組織為中心的 結果競爭優(yōu)勢1.3人力資本，人力資源的概念人力資本：指蘊藏于組織中，能夠產生價值增值的人力資源所擁有的知識，經驗，技能，個性，內驅力，團隊意識等各種因素的集合。人力資源：是指人所具有的對價值創(chuàng)造其貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。1.4企業(yè)核心能力人力資源的特征價值型，稀缺性，獨特性，難以模仿性，組織化四個基本特征。1.5人力資源管理的4種角色：角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組，組織裁員，業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程1.6 SNELL模型和企業(yè)內部人力資源的分類：Snell模型：“戰(zhàn)略核心能力核心人力資本”模型，人為核心能力是能夠給顧客帶來特殊價值的一系列技術和技能的組合。它具有價值型，特殊性，可擴展性和持續(xù)學習四個基本特征。而四個特征中，價值性和特殊性是區(qū)分企業(yè)核心能力要素的關鍵。（1） 價值=收益/成本；（2） 獨特性=社會的復雜性+原因的模糊性；（3） 持續(xù)學習=經驗*挑戰(zhàn)；（4） 可擴展性，一是該項核心能力的內容可以不斷更新，增加；二是組織應用該項核心能力時，可以靈活應用。Snell模型：企業(yè)核心能力的來源1.7 人力資源管理的人力資源管理者的素質模型：P39第二章2.1戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素：2.2人力資源管理的機制：人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制，激勵機制，約束機制和競爭淘汰機制。這四大機制相互協(xié)同，從不同的角度整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。 企業(yè)通過牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不停地提升自我價值，能力和業(yè)績的動力；依靠約束機制來確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離；依靠競爭機制來淘汰不合格的員工。（1） 牽引機制1. 職位說明說；（ 明確組織和工作對員工的基本期望和要求）2. KPI指標體系；（由上至下，從企業(yè)戰(zhàn)略和部門目標對員工提出的期望）3. 企業(yè)文化與價值觀體系；（除了以上硬系統(tǒng)的非制度性的軟系統(tǒng)）4. 培訓開發(fā)體系。（除提高素質水平外，傳達企業(yè)對員工期望）（2） 激勵機制1. 薪酬體系（主要手段和方法之一）具體措施：實現(xiàn)職位分析職位評價職務工資設計一體化；（職位工資體現(xiàn)）實現(xiàn)能力分析能力定價能力工資設計一體化；（能力工資體現(xiàn)） 實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機銜接；（年度調薪，獎金） 實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接；（市場薪酬調查） 將員工的長期激勵和短期激勵進行有機結合；（短期：工資和獎金；長期：員工持股和股票期權等）2. 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度（職務等級體系基礎上，官本位） 即員工要獲得薪酬待遇，地位和尊重等各項回報的提升，必須依靠職務等級的晉升來完成，即使以為員工具有很強的能力，但如果不能獲得職務等級的晉升，其發(fā)展空間就會受到嚴重束縛3分權與授權機制（知識型工作者，強調工作自主性和工作權限） 即根據組織中不同部門和不同職位的工作職責與內容，同時考慮任職者的成熟度，企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等因素，合理賦予每個員工在財務，人事和業(yè)務方面的權限，通過分權體系的建設，使得每個員工能夠獲得完成工作所必需的資源和權限。（3）約束機制（對員工的行為控制，使其在企業(yè)預定的軌道上運行） 以KPI指標為核心的績效管理體系； 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系；（4）競爭淘汰機制a) 競聘上崗制度；指全體人員，無論職位高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。b) 末位淘汰制度；非完全下崗，而是可以調崗，降職，降薪，辭退。2.3 企業(yè)人力資源價值鏈：指關于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造，價值評價，價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。 （1）價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)：從企業(yè)價值創(chuàng)造的主體和要素出發(fā)來建立企業(yè)的價值理念。這一環(huán)節(jié)落實到企業(yè)的具體制度就形成了企業(yè)的目標牽引與工作規(guī)范，主要包括職位說明書，KPI指標體系等。 （2）價值評價環(huán)節(jié)：要以價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所確定的價值理念為依據，去明確這些價值創(chuàng)造的主體與要素都創(chuàng)造了多少價值，從而為價值的分配奠定基礎。這一環(huán)節(jié)落實到具體的制度是公司的績效考核體系與職位評價體系。 （3）價值分配環(huán)節(jié)：在上述兩環(huán)節(jié)基礎上，對公司創(chuàng)造的所有價值進行公平合理的分配與再分配，這一環(huán)節(jié)落實到企業(yè)的具體制度就形成了公司以“薪酬制度與晉升制度”為主體的利益分配體系。 三環(huán)節(jié)形成一個前后呼應的有機整體，從而使職位說明書，職位評價，考核體系，薪酬分配體系等要素整合；從而使企業(yè)的牽引機制，激勵機制，約束機制，競爭淘汰機制能夠成為一個有機的整體。第三章3.1職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用： （1）實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設置的目的，得以發(fā)現(xiàn)該職位對組織整體，企業(yè)戰(zhàn)略目標和部門目標的價值，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。 （2）明確職位邊界：通過職位分析，明確職位的職責和權限，從而消除職責之間的重疊或者真空，從而確保組織工作得以落實； （3）提高流程效率：通過職位分析，可以理解職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，從而消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢的問題； （4）實現(xiàn)權責對等：通過職位分析，從而確定或調整職位在組織中的授權與權利分配體系，從而使職位實現(xiàn)權責一致； （5）強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責，權限，任職資格等的基礎上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工發(fā)展提供牽引和約束機制。3.2職位分析在人力資源管理中的基礎用途：參P109（工具）職位分析（成果）職位描述，任職資格，績效標準，報酬要素，工作簇（在HR的應用）工作設計，人力資源規(guī)劃，人員招聘與配置，績效考核，薪酬管理，培訓開發(fā)與職業(yè)生涯3.3職位分析的主要方法：通用工作信息收集方法以人為基礎的系統(tǒng)性方法以工作為基礎的系統(tǒng)性方法傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法訪談法工作元素分析法功能性職位分析法時間研究法觀察法職位分析問卷法關鍵事件法動作研究法文獻分析法管理職位分析問卷 工作任務清單分析法標桿工作法主題專家會議法工作診斷調查法管理及專業(yè)職位功能清單法工作負荷分析及人事規(guī)劃法非定量問卷法能力需求量表法電腦模擬職位分析工作日志法基礎特質分析系統(tǒng)工作成分清單職位分析清單法3.4職位描述的主要內容：其主要內容包括工作的目的，職責，任務，權限，業(yè)績標準，職位關系，工作的環(huán)境條件，工作的負荷等。 職位描述的內容分類內容項目項目內涵應用目標核心內容工作標志工作名稱，所在部門，直接上級職位，薪點范圍等工作概要關于該職位的主要目標與工作內容的概要性陳述工作職責該職位必須獲得的工作成果和必須擔負的責任工作聯(lián)系該之外俄在組織中的位置選擇性內容工作權限該職位在人事，財務和業(yè)務上作出決策的范圍和層級組織優(yōu)化，職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述績效考核，上崗引導工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質量管理人員的職位評價，上崗引導職責量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價，績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作領域特點上崗引導/職位評價3.5職位評價的主要方法：最常見的職位評價技術包括一下四種。 （1）職位分級法：依據對職位所承擔的責任，困難程度等基本情況的了解，通過比較每兩個職位之間的級別關系（重要程度），來確定所有職位序列的一種方法。 (2)職位分類法：指通過建立明確的職位等級標準，將各個職位劃入相應等級的一種的方法。（3）要素計點法：是指通過對特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評價指標并詳細定義其等級作為衡量一般職位的標尺，將所評價職位依據各個指標打分，評級后，匯總得出職位總分，以這種標準來衡量職位的相對價值。（4）因素比較法：是指根據職位的通用的工作特征，定義職位的評價要素等級，并以此評價關鍵職位，由于關鍵職位應得報酬是可知的，那么評價其他職位時，只要與關鍵職位的各個要素進行比較，就可以得出各評價要素應得的貨幣價值。（關鍵職位參造法）第四章4.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和作用：其主要包括三方面內容人力資源數(shù)量規(guī)劃，人力資源素質規(guī)劃，人力資源結構規(guī)劃。 人力資源數(shù)量規(guī)劃：是依據企業(yè)業(yè)務模式，業(yè)務流程和組織結構等因素，確定企業(yè)各級組織人力資源編制及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。 人力資源結構規(guī)劃：是依據行業(yè)特點，企業(yè)規(guī)模，未來戰(zhàn)略重點發(fā)展的業(yè)務及業(yè)務模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業(yè)的職類職種職層功能，職責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位，作用和相互關系。 人力資源素質規(guī)劃：人力資源素質規(guī)劃是依據企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務模式，業(yè)務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職層人員的任職資格要求，包括素質模型，行為能力及行為標準等等。人力資源素質規(guī)劃是企業(yè)開展選人，用人，育人和留人活動的基礎與前提條件。4.2人力資源素質規(guī)劃的內容和步驟： 內容：人力資源素質規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式：任職資格標準和素質模型。任職資格標準要反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織暈死那個方式對各職類職種職層人員的任職行為能力要求；素質模型反映各職類職種職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求。 步驟：分析外部環(huán)境企業(yè)內部人力資源盤點制定人力資源素質規(guī)劃制定具體的素質提升計劃。4.3人力資源需求預測主要方法： 定性預測方法：經驗預測法；微觀集成法；描述法；工作研究法；德爾菲法； 定量預測方法：回歸分析法；趨勢外推預測法；生產函數(shù)模型；工作量定員法；技能組合法；時間序列模型 定性分析（1） 經驗預測法（短期）；（2） 微觀集成法： “自上而下”，高層管理者先擬定計劃，然后逐級下達到各具體職能部門，開展討論和進行修改，反饋上高層，高層做出修改后正式公布。 “自下而上”，由各部門根據本部門需要預測將來某時期對各種人員的需求量，然后有人力部門進行橫向和縱向的匯總，最后根據企業(yè)戰(zhàn)略形成總體預測方案。（適合短期預測和組織的生產比較穩(wěn)定的情況）（3） 描述法：人力部門對組織未來的目標和相關因素進行假定性描述，分析，并作出多種備選方案。（通常用于環(huán)境變化或企業(yè)變革時的需求分析）（4） 工作研究法：根據具體崗位的工作內容和職責范圍，在假設崗位工作人員完全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出人數(shù)。（適合企業(yè)結構簡單，職責清晰的時候）（5） 德爾菲法（專家評估法）（“背對背”，“面對面”兩種方式）定量分析（1） 回歸分析法 通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關系。影響因素人力資源需求量變化.公式見P186（2） 趨勢外推預測法 根據已知的時間序列，用某種數(shù)學模型向外延伸，以得到未來發(fā)展趨勢。例如直線眼神發(fā)，滑動平均法，指數(shù)平滑法。公式見P186（3） 技能組合法 假設員工目前的結構或分布為理想狀態(tài)，或者以優(yōu)秀企業(yè)的各類員工比例為標桿，只需將此技能組合比例直接用于人力資源需求預測即可。（4） 生產函數(shù)模型 根據企業(yè)某時間的產出水平和資本總額，估算該時刻企業(yè)人力資源需求量。見公式P187（5） 工作量定員法 首先將企業(yè)各類人員按職能分類，如技術類，財務類，生產類，管理類等。（a） 技術類人員，見公式P187，生產技術水平技術類人員人數(shù) （b）財務，生產，管理類人員，工作量的因素所需員工人數(shù)。見公式P187第五章5.1素質冰山模型 5.2素質構成要素的特點 知識，技能屬于一個人素質表象的部分，是容易觀察與被預量的，因此是容易模擬與效仿的。 素質要素中的潛在部分則是難于改變，評價，也是難于后天培養(yǎng)的。一個人潛在的冬季，個性，自我形象，價值觀，社會角色等在一定程度上也是持久不變，并且與眾不同的。第六章6.1人力資源需求的三個主要來源 （1）人力資源規(guī)劃：根據組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對人員供求缺口進行分析。 （2）績效考核：組織根據績效考核的結果，在改進績效的前提下，重新配置人力資源。 （3）職業(yè)生涯發(fā)展：滿足其成員個性化需求和職業(yè)生涯發(fā)展的目標，為組織發(fā)展全方位的人才，通過有計劃的工作輪換以及其他形式實現(xiàn)人力資源的再配置與再開發(fā)。6.2外部招聘渠道： 廣告招聘，推薦，校園招聘（1，具有文化易塑性；2.最具潛力，評價信息完整，可信度較高）人才交流會，公共服務機構（中介機構），網絡招聘6.3人員甄選主要考慮的應試者的特征： 基本生理/社會特征：如性別，年齡，戶籍等； 知識/技能特征：學歷，專業(yè)，專業(yè)工作經歷，其他工作經歷，培訓數(shù)量，專業(yè)資格證書； 心理特征：各種素質，人格，興趣偏好。6.4評價人員甄選方法的五個標準： 一信度。是指一種測試手段不受隨即誤差干擾的程度。 二效度。效度是指測試績效與實際工作績效之間的相關程度。 三普遍適用性。是指在某一背景下建立的甄選方法的效度同樣適用于其他情況的程度。通常情況下我們可以概括出三種不同的背景：不同的處境，不同的人員樣本以及不同的時間段。 四效用。甄選方式的成本與組織收益的相對大小。 五合法性。甄選方式應滿足合法性的要求，不應涉及候選人的隱私問題，避免不必要的法律糾紛6.5人員甄選技術：面試，筆試，管理評價中心技術，測試 面試（a）非結構化面試(考官即興提問，優(yōu)點：獲取隱形素質的判斷，缺點：信度與效度不足?？简灴脊偎? （b）結構化面試（共同的標準化的方式，具可比性） （c）情景面試（非機構化面試的一種，模擬實際工作場景，通過評價求職者的反映情況，反應其素質） (d) 以行為為基礎的面試（情景面試更多的是一個假設的事件，而以行為為基礎的面試則是針對求職者過去工作中所發(fā)生的事件進行詢問） (e) 小組面試（一群主試者對候選人進行面試，如開新聞發(fā)布會） (f) 壓力面試（目標是確定求職者將如何對工作上承受的壓力作出反應）6.6刻板效應：主考官根據某人所在的團體知覺為基礎看待應試者。如看見穿牛仔褲的就認為思想開放，大學生總是很激進等。是面試中常見的錯誤之一6.7霍蘭德職業(yè)性向六個測量維度：現(xiàn)實型，調研型，藝術型，社會型，企業(yè)型，常規(guī)型?；籼m德認為人格是決定個體選擇何種職業(yè)的一個重要因素，因此對職業(yè)形象的測試可以反映出個體選擇的大致方向?，F(xiàn)實型常規(guī)型企業(yè)型社會型藝術型調研型6.8庫克曲線：圖見P303 庫克曲線從員工尤其是研發(fā)類員工的創(chuàng)造性角度出發(fā)進行統(tǒng)計論證，認為組織必須在認識到員工創(chuàng)造性自然增減的規(guī)律的基礎上，及時進行工作輪換，不斷賦予員工新的任務和使命，以保持其旺盛的創(chuàng)造力。 6.9工作輪換：a.是企業(yè)內部有組織，有計劃，定期進行的人員職位調整。對組織來說工作輪換有主動和被動兩方面驅動因素：主動因素被動因素員工素質，能力多樣化要求職業(yè)生涯發(fā)展提高適崗率防止腐敗，山頭主義b.實行工作輪換制度的優(yōu)點：（1） 是一項成本較低的組織內部調整和變動，既給企業(yè)員工帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，又沒有帶來太大的組織破壞。（2） 既可避免大筆的工資和福利成本增加，又是較為經濟的提高員工工作滿意度的方法。（3） 減輕組織晉升的壓力，減少員工的工作不滿情緒。（4） 其最為重要的作用是提高員工工作新鮮感，使工作充滿動力和意義。c.實現(xiàn)工作輪換過程，企業(yè)應從組織和個人兩個層面進行工作輪換的規(guī)劃：個人層面的規(guī)劃：個人層面的工作輪換的基礎是個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。組織層面的規(guī)劃：組織層面的規(guī)劃主要體現(xiàn)在組織的短期人力資源需求規(guī)劃之中，編制組織內部職位輪換表，為需要進行輪換的員工合理安排輪換崗位，同時做好對工作輪換的效果評估。第七章7.1績效管理與績效考評 績效管理：績效管理是作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 目前，關于績效管理的觀點有三種：（1） 績效管理是管理組織績效的一種體系；（2） 績效管理是管理雇員績效的一種體系；（3） 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結合在一起的一種體系。這種觀點是把前兩種觀念的結合。本書對績效管理的理解與第三種觀點比較一致。7.2績效管理的兩個主旨：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進7.3以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系的構建： 目標體系（目標和計劃，目標責任書或者考核表）建構指標體系（建立關鍵績效指標體系）并進行監(jiān)測績效考核激勵機制經營檢討目標體系：在企業(yè)戰(zhàn)略明晰，組織結構確定的前提下，戰(zhàn)略需要被轉化為企業(yè)階段性的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃。經營檢討：考核組根據績效監(jiān)控體系反饋的數(shù)據，通過對考核組進行績效評價，同時對被考核組工作出現(xiàn)的問題進行分析和探討，尋找問題的根源，并確定績效改進的方法?？冃гu價并不是考核的目的，尋找問題，分析問題，解決問題從而促進績效改進才是績效考核的目的。這個過程稱之為經營檢討。7.4績效管理的實施過程：如上。7.5平衡計分卡：平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又包含了顧客角度，內部流程，學習和成長的業(yè)務指標，使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。見圖P340 平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景，使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，他把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。SMART原則（構建關鍵績效指標）：S代表具體（Specific）指要明確，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（ 績效measurable）,指驗證這些績效指標的數(shù)據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（Attainable）,指在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設計過高或過低；R代表現(xiàn)實性（Realistic）,指消息指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Time bounded）,注重完成績效指標的特定期限。7.6績效考評的主要方法： (1)圖尺度評價法（等級評價法）：先給出不同等級的定義和描述，然后考核者針對每一個績效指標，管理要項按照給定的等級進行評估，然后再給出總的評估。(2)關鍵事件法：考核者將每一個被考核者在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同存常的 好方式或者非同存常的不良行為（或事故）記錄下來，然后每隔一段時間，比如一個季度或者半年，考核者和被考核者根據所記錄的特殊時間來討論后者的 工作績效。 (3)交替排序法：根據績效考核的要素對員工從績效最好的人到績效最差的進行排序。其操作方法是：a.將需要進行考評的所有被考核者名單列舉出來，然后將不 是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名字劃去；b.在被評價的 某個方面，挑出最好的和最差的； c.在剩下的被考核者中再挑出次好的和次差的。依此類推，直到所有必須被考評的對象都被排列在表格中為止。 (4)配對比較法：將每一個被考核對象按照評價要素與其他被考核者一一配對，分別進行比較。它使排序型的工作績效評價法變得更加有效。見圖P366 (5)強制比例法：強制比例法一般都是按照一種提前確定的比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。其可以有效的避免由于考核者的個人因素而產生的考核誤差。等級對應績效狀況比例分布A績效最差的15%B績效最高的20%C績效一般的30%D績效低于要求水平的20%E績效很低的10% 7.7暈輪效應： 指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高第八章8.1薪酬設計的經濟學，管理學，心理學： 1.經濟學視角 (1)勞動力市場的供求均衡理論：勞動力需求和供給是工資的函數(shù)。勞動力需求與工資成反向函數(shù)關系；勞動力供給則與工資呈正向函數(shù)關系。在勞動力需求曲線和供給曲線相交的點上，勞動力供求就達到了均衡，得到一個均衡的工資率，這種均衡的工資率就是該類人員的薪酬水平。其重要的假設前提是勞動者所提供的勞動都是同質的，無差別的，而勞動者之間報酬差異主要取決于其面臨的市場因素的差異。其無法科學解釋勞動者之間由于非市場因素所造成的工資差距。(2)人力資本理論：工資水平主要取決于每個員工自身所又擁有的人力資本的存量。（所謂人力資本，表現(xiàn)為勞動者的知識，技能，自立，經驗和健康狀況等，即體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質量形式表示的資本就是人力資本。）現(xiàn)代的工資決定理論，認為勞動者所擁有的人力資本存量差異造成了勞動者之間的市場價值的差異2.心理學視角 斯達西.亞當斯的公平理論：其理論認為員工首先會思考自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較。如果員工感覺到他自己的比率與他人相同，則為達到了公平狀態(tài)；如果感到兩者的比率不相同，則產生不公平感，既他們會認為自己的收入過低或者過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工就會試圖去糾正它。 員工與“他人”，“制度”，“自我”進行對比的思路?！八恕?，“自我”如上述；除此之外，員工還會以企業(yè)的“制度”為參照系，從而產生公平感，如果這些政策和制度是公開，公正和透明的，那么員工就會產生公平的感覺。 從公平理論中關于員工與“他人”，“制度”，“自我”進行對比的思路：為薪酬設計的“內部一致性”原理；薪酬設計的“外部競爭性”原理；薪酬設計的“管理可行性”提供理論支持。3.管理學視角更為關注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支撐，從而幫組企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。思考建立什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支持成企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略薪酬模型，見圖P382一 企業(yè)薪酬體系的設計，必須基于組織的戰(zhàn)略來展開。組織戰(zhàn)略分兩層面：1.公司層戰(zhàn)略；2.業(yè)務單元的戰(zhàn)略。二 在確定了企業(yè)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的基礎上，需要根據這兩個層面的戰(zhàn)略來安排企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略:a.即思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用；b.企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標; 三 薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上的，把薪酬系統(tǒng)作為人力資源系統(tǒng)設計的一個子系統(tǒng)，并思考該薪酬系統(tǒng)如何來支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 四在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，進一步把薪酬系統(tǒng)設計來，從而使薪酬戰(zhàn)略得以落實；確定組織戰(zhàn)略（公司層，業(yè)務單位）確定人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略（基于人力資源戰(zhàn)略，子系統(tǒng)）確定薪酬系統(tǒng)設計8.2外部競爭性，內部一致性是何意： 外部競爭性：我們的整體薪酬定位在什么水平來與競爭對手進行抗衡？ 內部一致性：同一企業(yè)內部的工作性質和技能水平之間的差別如何在薪酬上得以體現(xiàn)8.3以職位為基礎的工資體系設計和流程內容： （1）以職位為基礎的工資為基礎的工資體系，其假設前提為： a.員工對組織的價值和貢獻，主要體現(xiàn)為其職務價值，并以職位價值評價的結果來確定員工的工資； b.每個員工的工作范圍和工作內容固定，從而能夠明確界定其職位的內涵，并能夠對其職位進行較為準確的評價； c.組織采用一種嚴格的金字塔型的模型。體現(xiàn)在人員結構，卻上升層級人數(shù)越少；越上升一級，員工的薪酬也要提高一個大幅度； （2）以職位為基礎的工資體系設計的流程： a.首先通過職位分析，形成職位說明書；描述該職位的工作職責，業(yè)績標準，任職資格要求，工作條件以及工作特征。 b.在職位分析的基礎上進行職位分析；職位評價是建立職位工資最主要的基礎和前提。 c.在準確界定相關勞動力市場的基礎上，進行外部勞動力市場薪酬調查；職位分析和職位評價僅僅是結局薪酬設計的內部一致性的基礎，進行外部勞動力市場薪酬調查是要是實現(xiàn)外部競爭性。 d.確定公司的競爭性薪酬政策。企業(yè)的競爭型薪酬政策主要反映公司薪酬水平與外部勞動力市場薪酬水平相比較的結果，主要包括三種類型：領先型，匹配型，拖后型。 e.建立薪酬結構。形成從事相同工作的不同人員之間的績效差異，能力差異和資歷差異的不同薪酬 f.建立薪酬結構的管理機制。建立管理機制是實現(xiàn)對薪酬的動態(tài)調整，完善薪酬結構的關鍵。8.4福利的主要形式： 現(xiàn)代企業(yè)的福利可以區(qū)分為兩個組成部分：一.法定福利（各種社會保險）；二.非法定福利。企業(yè)根據自身的管理特色和員工的內在需求，向員工提供的各種補充保障計劃以及向員工提供的各種服務，實物，帶薪休假等。具體形式參P4208.5 自助式的福利計劃：是指像自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的福利的一種形式。8.6企業(yè)如何構建自助式福利：供給企業(yè)；需求員工 1.從需求到供給：從員工的需求出發(fā)來確定企業(yè)需要為員工提供什么樣的福利。 該注意：a.員工需要的福利盡量要有可以衡量的標準。這個標準就是價值，應讓員工排除那些比較怪異的東西。 b.員工需求的滿足要在公司的能力范圍之內。 c.對于極少數(shù)特殊的需求，公司應酌情加以照顧。 d.對福利物品的描述越詳盡越好，這樣便于公司購買，使公司真正提供給員工所需要的東西。2.從供給到需求：四個基本步驟。指在明確了員工的福利需求的情況下，企業(yè)如何來滿足員工的需求。(1)購買力的確定（購買點數(shù)購買福利） 通過資歷審查，績效考核等手段，確定一定的標準 ，評定出員