工廠成本控制及價值分析.ppt

工廠成本控制及價值分析,第一講、成本概念,成本，是指特定主體為了達(dá)成特定目的所作出的“犧牲”（Sacrifice）。這種犧牲通常用耗費或放棄的經(jīng)濟(jì)資源來計量或計算,1、成本費用管理的作用,我國某些國有企業(yè)成本費用管理掃描：審計中發(fā)現(xiàn)某公司帳面盈利300多萬元，實際虧損200多萬元，經(jīng)查大量列支業(yè)務(wù)招待費、臨時工費用、會議費、通訊費等。經(jīng)調(diào)查我國某些行業(yè)應(yīng)收帳款占資產(chǎn)總額的30%以上，發(fā)生大量大量壞帳損失和銷售回扣問題。我國大部分企業(yè)成本費用控制的方法停留在計劃控制和審批控制的層面上。國外企業(yè)成本費用管理掃描：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、目標(biāo)成本管理的普遍應(yīng)用日本豐田汽車公司實制和準(zhǔn)時生產(chǎn)零庫存管理福特汽車公司通過進(jìn)行銷售流程管理重組降低成本戴爾公司通過提高運營速度降低成本，為顧客創(chuàng)造價值，增加企業(yè)盈利（訂單速度：5分鐘內(nèi)確認(rèn)；生產(chǎn)速度：一個星期；收款速度：24小時收現(xiàn)；庫存期：35天,基于戰(zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競爭優(yōu)勢,盈利規(guī)劃、預(yù)算、現(xiàn)金流量管理和相關(guān)決策,經(jīng)營控制：中層經(jīng)理對基層的控制；管理控制：高層經(jīng)理對中層經(jīng)理的控制,外部報告和內(nèi)部報告,提供有效管理企業(yè)所需的關(guān)于成本效益的財務(wù)信息和關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)信息。,2、成本費用的構(gòu)成內(nèi)容,水電動力,修理及維護(hù),其他成本,成本費用內(nèi)容,資產(chǎn)負(fù)債表,總成本,利息支出,匯兌損益,費用,現(xiàn)金流量表,利潤表,貨品及材料成本,折舊及攤銷,員工費用,成本的分類,產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是指與以重新銷售為目的而購入或制造的產(chǎn)品相關(guān)的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造費用，簡稱“料工費”。,直接材料就是產(chǎn)品制造過程中耗費的原材料，通常構(gòu)成完工產(chǎn)品的實體。直接人工就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工的工資、津貼和獎金制造費用是為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的、不能直接追溯到產(chǎn)品上去的各項間接費用，并可進(jìn)一步分成間接材料、間接人工和其他制造費用。制造費用包括的內(nèi)容很多，如折舊費、保險費、水氣電等公用事業(yè)費、車間管理人員工資、廠場設(shè)備維護(hù)費等等。,期間成本企業(yè)一定時期內(nèi)所發(fā)生的成本中除了產(chǎn)品成本，剩余的就是期間成本期間成本一般包括營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三項,營業(yè)費用主要包括營銷成本、配送成本和客戶服務(wù)成本；管理費用主要包括研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本和行政管理成本。財務(wù)費用主要包括利息、銀行手續(xù)費和匯兌損益等。,成本流動與財務(wù)報表的關(guān)系,成本對象,所謂成本對象，就是成本發(fā)生后所達(dá)到的目的。通常成本對象主要是指產(chǎn)品、服務(wù)或客戶。在實行成本責(zé)任制的條件下，成本對象是指作為決策者的人，計算人的責(zé)任成本國外最新發(fā)展是將作業(yè)（Activity）當(dāng)作中間性的成本對象。作業(yè)是指具有特定目的的工作單位（如一個事件或一項交易等），是描述企業(yè)經(jīng)營過程的一個基本的計量單位。,成本計算的基本思路與成本動因,計算成本的基本思路就是首先將成本項目區(qū)分為直接成本和間接成本，然后按照“直接成本直接計入成本對象，間接成本先分門別類地歸集起來然后再分配計入成本對象”的原則，計算成本對象的成本。,成本庫（CostPool）是指按照一定的分類標(biāo)志將不同成本項目歸類集中起來存放的地方，有時也稱之為成本歸集中心。成本動因（CostDriver）是一個全新的但能夠簡明地說明問題的概念，是指影響特定成本項目的成本總額變動的因素。,第二講、成本分配,在一個特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)在兩種或兩種以上時，為了計算不同產(chǎn)品或服務(wù)的成本，就產(chǎn)生了間接成本的分配問題，也就是說將間接費用按照一定的成本分配基礎(chǔ)在不同產(chǎn)品或服務(wù)之間分配。在制造企業(yè)，間接成本項目的分配有三種方法一次分配：全廠一個分配率兩次分配：部門分配率兩次分配：以作業(yè)為基礎(chǔ)的分配率,定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對象歸集和分配直接材料、直接人工和制造費用，并計算出產(chǎn)品的單位成本和總成本的方法，主要適用于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)。,訂單法的主要特點包括：成本計算對象是產(chǎn)品訂單。訂單是成本計算的行話，有時確實指一份訂單，但有時也指一項合同、一個產(chǎn)品批次等等。成本計算與生產(chǎn)任務(wù)通知單的簽發(fā)和結(jié)束緊密配合，因此，產(chǎn)品成本計算是不定期的，它與產(chǎn)品生產(chǎn)周期基本一致，但與會計期間并不一致。會計期間末沒有在制品存貨，因而不存在本期成本在完工產(chǎn)品與未完工產(chǎn)品之間分配問題。,【案例1】北京天法機(jī)械加工公司銑磨車間生產(chǎn)若干種零部件，2003年3月2日又新承接了兩架機(jī)車專用連接器，編號為2W47，3月8日完成。生產(chǎn)期間直接材料領(lǐng)料3次，金額（元）分別為660、506、238；參與的職工4名，為連接器耗用的工時（小時）分別為5、8、4、10，工資額（元）分別為45、60、21、54。制造費用按預(yù)定分?jǐn)偮屎蛯嶋H直接人工工時進(jìn)行分配，銑磨車間預(yù)計的制造費用總額320,000元，正常產(chǎn)能下直接人工工時為40,000小時。根據(jù)這個案例，我們說明如何使用訂單法計算產(chǎn)品的總本和單位成本。,領(lǐng)料單,工時卡,分步法,【案例2】全球機(jī)械制造公司的裝配車間裝配一種特殊油泵。2003年3月1日無任何存貨，截止到3月31日投產(chǎn)并測試車間的油泵為400只，其他相關(guān)資料如下：,轉(zhuǎn)換成本（ConversionCost）是指直接人工和制造費用之和,【案例3】在案例2的基礎(chǔ)上，增加期末在制品。相關(guān)資料如下：,225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料為投產(chǎn)是全部投入，完工100%，轉(zhuǎn)換成本比較均勻地發(fā)生，平均完工程度為60%。,約當(dāng)產(chǎn)量計算表,*225100%=225（只）。*22560%=135（只）,產(chǎn)品成本和在制品成本計算表,【案例4】在案例3的基礎(chǔ)上增加期初在制品，可以看成案例3下個月即4月份的情況。相關(guān)資料如下：,加權(quán)平均法下的約當(dāng)產(chǎn)量計算表,*100100%=100（只）。*10050%=50（只）,產(chǎn)品成本和在制品成本計算表,圖表14-12提供了油泵的單位成本（75.60+54.40=130元）、完工油泵的總成本（52,000元）和在制油泵的總成本（10,280元）。同時，期初在制品成本同期初在制品數(shù)量一樣，視為本發(fā)生的成本。,第三講、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng),標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個重要組成部分，是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初隨著泰羅制的產(chǎn)生而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，也是人類管理歷史上出現(xiàn)最早和最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應(yīng)該包括確定成本中心、制定成本標(biāo)準(zhǔn)、計量成本實際業(yè)績、差異分析（成本比較）、編制反饋報告這樣5個環(huán)節(jié)。成本中心的確定:成本標(biāo)準(zhǔn)的制定:產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本=標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本+標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本+標(biāo)準(zhǔn)總制造費用,成本中心的確定成本（責(zé)任）中心是成本責(zé)任的承擔(dān)者和控制的對象。確定成本中首先要兼顧兩個方面：一是組織結(jié)構(gòu)二是生產(chǎn)過程,成本標(biāo)準(zhǔn)的制定成本標(biāo)準(zhǔn)是指在標(biāo)準(zhǔn)工作條件下，生產(chǎn)某種產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本，通常根據(jù)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到的生產(chǎn)技術(shù)水平，經(jīng)過精密調(diào)查、分析和技術(shù)測定或動作時間研究來制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本=標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本+標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本+標(biāo)準(zhǔn)總制造費用,標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本,單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格一般是在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)各個部門現(xiàn)有成本水平并與有關(guān)部門協(xié)商確定，內(nèi)容包括發(fā)票價格、運雜費、檢驗費、正常損耗、丟失材料等項成本。,我們便可計算單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本，即：4（元/公斤）3（公斤）=12（元/公斤）,單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量，是指在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需用的材料數(shù)量，包括構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料和有助于產(chǎn)品形成的材料，以及生產(chǎn)過程中必要的損耗和難以避免的損失所需要的材料。單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量的確定不僅要經(jīng)過科學(xué)計算、統(tǒng)計調(diào)查、技術(shù)分析、設(shè)計圖紙測算等多種環(huán)節(jié)，而且要同相關(guān)部門協(xié)商,標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本,單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用工時標(biāo)準(zhǔn)工資率,2.5（小時）14（元）=35（元）,標(biāo)準(zhǔn)制造費用,標(biāo)準(zhǔn)總制造費用=標(biāo)準(zhǔn)總固定費用+（直接人工總時數(shù)單位直接人工變動制造費用）,第五講、成本差異分析,差異分析的模型與案例,價格差異=實際耗用總量（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）數(shù)量差異=（標(biāo)準(zhǔn)耗用總量實際耗用總量）標(biāo)準(zhǔn)價格其中：實際耗用總量=實際產(chǎn)量實際單位材料耗用量或人工工時標(biāo)準(zhǔn)耗用總量=實際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)單位材料耗用量或人工工,成本差異的原因和責(zé)任,首先直接材料直接人工制造費用,成本業(yè)績報告,第六講、現(xiàn)代成本控制,作業(yè)成本制度作業(yè)成本管理(ABC),一、ABC的背景,1.傳統(tǒng)成本計算的假設(shè)前提(1)成本要素結(jié)構(gòu)(2)產(chǎn)品的生產(chǎn)特征2.現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境的變化(1)技術(shù)的發(fā)展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP(2)產(chǎn)品特征3、傳統(tǒng)成本計算的局限性(1)間接費分配基礎(chǔ)的疑問(2)成本計算方法對決策的影響,一、ABC的背景,(3)舉例說明例(1)單一品種的成本計算原材料直接歸入法人工費某一品種產(chǎn)品間接費用例(2)多品種的成本計算,一、ABC的背景,(1)技術(shù)的發(fā)展市場競爭由國內(nèi)向全球滲透規(guī)模經(jīng)濟(jì)向市場應(yīng)變能力轉(zhuǎn)化CIM是解決以上問題的現(xiàn)實選擇1、現(xiàn)代生產(chǎn)的大特征流動化、融業(yè)化、個性化、國際化、信息化2.需求多元化、個性化與產(chǎn)品壽命周期（1）個性化導(dǎo)致多元化（2）多元化導(dǎo)致產(chǎn)品壽命周期縮短（3）產(chǎn)品壽命周期的三種含義,一、ABC的背景,（4）三種周期的相互關(guān)系市場周期消費周期生產(chǎn)周期,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,1.戰(zhàn)略管理的兩大基本特征2.FMS來源于多元化與個性化特征3.FMS的基本思想第一，F(xiàn)MS是生產(chǎn)自動化的核心組成部分，生產(chǎn)自動化包括了四大內(nèi)容的組合*生產(chǎn)過程自動化*信息系統(tǒng)自動化*無人運行*多品種、小批量的FMS第二，F(xiàn)MS硬件要素市場要求多元化、短期化、細(xì)分化生產(chǎn)要求體現(xiàn)彈性,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,第三，F(xiàn)MS軟件要素CAD、CAM、CAT3、傳統(tǒng)成本計算的局限性共同費用分配基礎(chǔ)問題,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,傳統(tǒng)分配率(以機(jī)器小時為分配基礎(chǔ))分配率=$6000,000/75,000=8元/小時(注75,000是基礎(chǔ),不是動因)若A產(chǎn)品消耗資源傳統(tǒng)法總成本=1000*8=$8000嚴(yán)格來講:A產(chǎn)品實際消耗資源質(zhì)控100*200=$20,000生產(chǎn)準(zhǔn)備1*300=$300合計采購10*105=$1,050成本客戶訂單5*60=$300$23,650設(shè)備運轉(zhuǎn)2*1,000=$2,000,方法A方法B間接成本制造費間接材料間接人工其它費用分配基礎(chǔ)機(jī)器小時產(chǎn)品數(shù)量人工小時機(jī)器小時成本對象間接成本直接材料直接材料直接人工直接人工,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,本接間成直接成本,本接間成直接成本,戰(zhàn)略管理與FMS的必然性,4.ABC的基本思想（1）更加準(zhǔn)確計算產(chǎn)品成本，作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)（2）ABC的成本流程資源產(chǎn)直接成本間接成本A1品A2A：線An,二、ABC的基本原理,二、ABC的基本原理,1.資源的特征（1）分配與間接分配的矛盾*產(chǎn)品間接費內(nèi)容*間接分配，不符合成本效益原則*間接分配，搗漿糊,（2）成本分配基礎(chǔ)與成本動因（3）固定成本與變動成本資源預(yù)計費用作業(yè)量分配基礎(chǔ)約束性$60，0005，000（生產(chǎn)能力）$12酌量性$20，0004，000（預(yù)計）$5$80,000$17,2.作業(yè)的劃分（1）ABC作業(yè)特征*多元化*作業(yè)鏈供應(yīng)商作業(yè)A作業(yè)B-作業(yè)n顧客,（2）作業(yè)的分類*數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動因有：人工小時，機(jī)器小時，材料數(shù)量*批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購，銷貨訂單注：批次即非變動又非固定*輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶）前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場開發(fā),3.作業(yè)動因（注意鏈接）（1）動因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動因選擇舉例如下：,（2）動因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁,（3）動因選擇第一種：業(yè)務(wù)動因以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計量單位第二種：時間動因以作業(yè)所耗用的時間作為計量單位。第三種：直接動因以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本,舉例：以銷售作業(yè)為例第一種選擇，每一客戶的成本（假設(shè)所有客戶耗用相同）第二種選擇，每一客戶單位時間成本（時間不同，單位時間耗費相同）第三種選擇，每一客戶實際成本（時間不同，單耗也不一樣）舉例一、情況簡介1.原來生產(chǎn)：blue、black兩種pen現(xiàn)增加red、purple兩個新品種2.數(shù)據(jù)分析redpurple價格3%10%利率14.8%18.2%overhead300%ofdirectlaborcost合計$60,000具體分析,二、ABCanalysis1.overheadexpensecategory$60,000(其中8,000屬直接人工)resource六大類2.作業(yè)分類作業(yè)生產(chǎn)批次生產(chǎn)準(zhǔn)備管理設(shè)備福利費動因批次時間部件數(shù)機(jī)器小時間接人工品種BLRP3.作業(yè)成本,資源消耗情況,作業(yè)成本分配于四大產(chǎn)品,4、傳統(tǒng)成本計算,5、ABC計算,第七講、目標(biāo)成本制度,目標(biāo)成本制度由日本汽車制造企業(yè)于1960年代創(chuàng)造，先是在日本國內(nèi)流傳，后來又傳播到西方發(fā)達(dá)國家。目標(biāo)成本制度的出現(xiàn)需要兩個基本的前提條件：一是企業(yè)產(chǎn)品為“大路貨”，企業(yè)不能夠直接控制價格，特別是不能隨意提高價格。1960年代日本汽車制造企業(yè)正在崛起，面臨的競爭對手是美國汽車制造企業(yè)。汽車是“大路貨”，而且美國企業(yè)幾乎在所有方面都優(yōu)于日本企業(yè)。因此，日本企業(yè)如果在競爭中達(dá)成一定的利潤目標(biāo)，只能降低成本。二是日本人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本的大部分（有時在80%以上）在生產(chǎn)開始之前就已經(jīng)被研發(fā)和設(shè)計階段確定了，因此，對降低成本來說，生產(chǎn)階段并不是重點，重點應(yīng)該在研發(fā)和設(shè)計階段，通過選擇不同技術(shù)水平、不同材料和不同工藝上的設(shè)計方案，達(dá)成降低成本的目的。,主要原則,目標(biāo)成本=價格目標(biāo)利潤價格領(lǐng)先以客戶為中心以產(chǎn)品設(shè)計為重點突出流程設(shè)計組織跨部門的工作團(tuán)隊價值工程與分析FV=-C其中，V是價值(Value)的縮略語，F(xiàn)是意思是功能(Function)，C的意思是成本(Cost)。假設(shè)功能是100，成本為50時，用公式來計算其價值就是2.0。但是，功能與成本為100的話，價值就下降為1.0。,【案例6】太平洋家用電器制造公司（簡稱太平洋）最近經(jīng)精英咨詢公司的咨詢，正在實施低成本戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)有的咖啡壺產(chǎn)品在現(xiàn)行價格水平上必須達(dá)到單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤20美元，為此其目標(biāo)成本必須控制在90美元之內(nèi)，但現(xiàn)行的咖啡壺成本則為114美元，超出目標(biāo)成本24美元。按價值鏈和產(chǎn)品生命周期整理的咖啡壺成本的明細(xì)資料如圖表所示。,第八講生產(chǎn)成本控制與方法,一、生產(chǎn)運營管理及其構(gòu)成,生產(chǎn)部門職能分析與管理常用管理工具簡介JIT生產(chǎn)管理TPM全面生產(chǎn)保全TQM和成本管理5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理,高效的生產(chǎn)部門管理,生產(chǎn)部門,生產(chǎn)服務(wù),生產(chǎn)制造,生產(chǎn)分析,采購,TPM,人員,分析,計劃,中期計劃,現(xiàn)場,物流,控制,生產(chǎn)管理(運營管理)總體構(gòu)成,工廠管理五大要素,Q:Quality質(zhì)量C:Capital資本D:Demand生產(chǎn)量與交貨期S:Safety安全M:Management人員管理,5、生產(chǎn)管理技術(shù)與應(yīng)用,現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）精細(xì)生產(chǎn)（LP）計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）統(tǒng)計的過程控制（SPC）全面生產(chǎn)性維護(hù)（TPM）工業(yè)環(huán)境保護(hù),生產(chǎn)管理全面觀,常見生產(chǎn)管理技術(shù),成組技術(shù)（50年代中期，蘇聯(lián)）JIT生產(chǎn)（60年代，日本）MRP(物料需求計劃)和MRP（制造資源計劃）（60-70年代，美國）柔性制造、計算機(jī)集成制造（CIM）(60-80年代，英日美等)，和ERP相關(guān)統(tǒng)計質(zhì)量控制，全面質(zhì)量管理（TQM）（50-80年代，美國、日本、蘇聯(lián)等）精益生產(chǎn)（LeanProduction）（90年代初，美國、德國等）全面生產(chǎn)性維護(hù)TPM（TotalProductiveMaintains）統(tǒng)計過程控制SPC（StatisticalProcessControl）,JITJust-In-Time，準(zhǔn)時化生產(chǎn),1953年日本的豐田汽車公司提出，1961年全公司推廣。基本含義是：在必要的時間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的制品。核心在于：強調(diào)準(zhǔn)時、準(zhǔn)量準(zhǔn)時生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)管理模式-無庫存生產(chǎn)方式：降低庫存-暴露問題-解決問題-降低庫存循環(huán)往復(fù)永無休止?！耙粋€從干毛巾上也要擠出更多水分的系統(tǒng)”由于準(zhǔn)時生產(chǎn)采用看板作業(yè)生產(chǎn)管理的工具，因而又有人稱之為看板管理方式,拉式生產(chǎn)和推式生產(chǎn),1、后工序提取零件前向送貨缺點：庫存積壓，缺乏彈性后工序取貨優(yōu)點：防止過早、過量生產(chǎn)2、小批量生產(chǎn)小批量傳送理想狀態(tài)：一件生產(chǎn)一件運送好處：降低庫存、減少次品損失、降低資金占用3、用最后裝配工序來平衡全部生產(chǎn)MRP推進(jìn)式，承認(rèn)庫存的作用牽引生產(chǎn)，消除浪費，是真正的按需生產(chǎn)方式。,準(zhǔn)時生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓,1、消除七種浪費（1）、生產(chǎn)過度的浪費（2）、停工等待的浪費（3）、搬運的浪費（4）、加工本身的無效浪費（5）、庫存的浪費（6）、動作的浪費（7）、制造不良的浪費,準(zhǔn)時生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓,2、以人為本的管理JIT生產(chǎn)不一定要計算機(jī)等先進(jìn)的技術(shù)，但是需要所有的企業(yè)人員的積極參與。尊重員工、發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性。3、非成本主義成本主義原則：售價=成本+利潤JIT的原則：售價-成本=利潤,JIT方式的目標(biāo),JIT生產(chǎn)方式追求什么樣目標(biāo)呢？-不斷消除浪費，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)。即追求兩個目標(biāo)：廢品量最低（零廢品）庫存量最低（零庫存）,實施準(zhǔn)時生產(chǎn)的過程,一、建立牽引生產(chǎn)系統(tǒng)外部牽引系統(tǒng)內(nèi)部牽引系統(tǒng)二、構(gòu)造準(zhǔn)時生產(chǎn)單元目標(biāo)：“把庫房搬到廠房里”“把庫房消滅在廠房中”途徑：U形制造單元C形制造單元,從根源上保證質(zhì)量,零缺陷的質(zhì)量管理下工序即用戶操作者參與第一次把事情做對,TPM全面生產(chǎn)保全,TPM全面生產(chǎn)性維護(hù),TPM的目標(biāo),通過改善人和設(shè)備的素質(zhì)，來改善企業(yè)的素質(zhì)！使得設(shè)備更加有效地工作，使其產(chǎn)生的PQCDSM的輸出達(dá)到最大限度！,TQM和成本管理戴明環(huán)PDCA,使用PDCA原理，分析問題原因：,PDCA方法介紹2,5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理什么是5S？,DMAIC模型6sigma,定義,控制,衡量,分析,改進(jìn),DMAIC詳解,別人是怎樣做的？,6管理法的改進(jìn)目標(biāo),流程改進(jìn),流程再造,流程管理,實施6管理法的步驟,辨別核心流程與關(guān)鍵顧客D,定義顧客需求D,評估公司當(dāng)前工作M,改進(jìn)6管理法流程AI,設(shè)計和再設(shè)計6管理法AI,擴(kuò)展并整合6管理法C,二、生產(chǎn)成本構(gòu)成,可見成本人工成本：獎金工資原材料成本：原輔材料設(shè)備成本：設(shè)備購買、維護(hù)能源成本：水電氣汽管理成本：管理費用、培訓(xùn)費用不可見成本庫存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費成本：七種浪費,人工成本,人員工資績效工資或獎金培訓(xùn)費用福利勞動保護(hù)和安全招聘與解聘成本,人工成本控制策略,崗位說明與工作效率績效考核與工作效率團(tuán)隊管理與工作效率員工培訓(xùn)與工作效率勞動保護(hù)和安全,原輔材料成本,原輔材料的采購管理原輔材料的質(zhì)量管理原輔材料的庫存管理原輔材料的現(xiàn)場管理原輔材料的利用度管理,設(shè)備成本,設(shè)備購買管理采購成本控制設(shè)備生產(chǎn)能力評估設(shè)備使用管理使用說明書的編制操作工的培訓(xùn),設(shè)備維修管理故障維修管理備品備件管理維修工具管理設(shè)備維護(hù)管理設(shè)備維護(hù)計劃系統(tǒng)大檢修,能源成本,管理成本,庫存資金利息與機(jī)會成本,三、質(zhì)量成本分析和測算,質(zhì)量成本,運行質(zhì)量成本,外部質(zhì)量保證成本,預(yù)防成本,鑒定成本,內(nèi)部故障成本,外部故障成本,質(zhì)量成本項目設(shè)置和分類,鑒定成本,內(nèi)部損失成本,外部損失成本,浪費成本,（1）、生產(chǎn)過度的浪費（2）、停工等待的浪費（3）、搬運的浪費（4）、加工本身的無效浪費（5）、庫存的浪費（6）、動作的浪費（7）、制造不良的浪費,四、生產(chǎn)計劃與成本控制,生產(chǎn)計劃方法生產(chǎn)計劃應(yīng)用案例分析,生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率,生產(chǎn)效率實際產(chǎn)出生產(chǎn)效率有效的生產(chǎn)能力生產(chǎn)利用率實際產(chǎn)出生產(chǎn)利用率設(shè)計的生產(chǎn)能力,什么是FTF動態(tài)庫存控制方法？,多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)，由于市場競爭的原因，不能按照正規(guī)的以銷定產(chǎn)的方式進(jìn)行，在這種情況下，多數(shù)企業(yè)采取計劃方式進(jìn)行庫存管理，結(jié)果是由于產(chǎn)出和銷售有一定的脫鉤，造成庫存的增加和不均衡的現(xiàn)象；FTF福特資訊公司通過給眾多客戶的服務(wù)，總結(jié)出“FTF動態(tài)庫存控制方法”，經(jīng)過客戶的實施，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益；“FTF動態(tài)庫存控制方法”的核心思想：基于歷史統(tǒng)計科學(xué)安排生產(chǎn)動態(tài)最低庫存,動態(tài)庫存控制程序A產(chǎn)品為例1,統(tǒng)計A產(chǎn)品三年來(或多年)的出庫數(shù)據(jù)每個年度的月度出庫量：畫出變化圖,動態(tài)庫存控制程序A產(chǎn)品為例2,繪制三年中同一個月出庫量的變化圖,動態(tài)庫存控制程序A產(chǎn)品為例3,根據(jù)以上統(tǒng)計結(jié)果，預(yù)計2003年月度出庫量：根據(jù)月度出庫變化量，使用回歸分析技術(shù)，計算出2003年每個月度的出庫量；繪制2003年月度出庫量圖。,動態(tài)庫存控制程序A產(chǎn)品為例4,根據(jù)2003年每個月度的出庫量，及時調(diào)整下一個月度出庫量：即月度出庫量調(diào)整圖,動態(tài)庫存控制程序A產(chǎn)品為例5,根據(jù)前后兩個月度出庫量，然后根據(jù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力以及相關(guān)原材料的采購周期確定最低庫存量；目標(biāo)：到6月底時，庫存量的最低限度為：7月份的庫存量120%(“28理論”)實施：根據(jù)以上的庫存結(jié)果，使用JIT（Just-In-Time）生產(chǎn)管理技術(shù)，安排生產(chǎn)批次，即一旦庫存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生產(chǎn)，保證最低庫存。,動態(tài)庫存控制程序A產(chǎn)品為例6,使用“FTF動態(tài)庫存控制程序”的關(guān)鍵：FTF動態(tài)庫存控制對于由于產(chǎn)品暢銷，企業(yè)可以完全按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)不完全適用；在實施動態(tài)庫存控制階段，生產(chǎn)經(jīng)理要每周至少一次關(guān)注產(chǎn)品的庫存量及發(fā)貨量的變化，有計劃地調(diào)整最低庫存量，并相應(yīng)調(diào)整JIT計劃。由于FTF動態(tài)庫存控制程序涉及的部門比較多，包括財務(wù)、銷售、供應(yīng)以及生產(chǎn)等部門，所以，在實施時，必須拿出詳細(xì)的方案，經(jīng)過商議通過以后，得到其他部門的配合，方能夠順利實施。,移動平均法的計算表,五、生產(chǎn)現(xiàn)場IE管理與成本控制,工序分析搬運分析時間分析動作分析生產(chǎn)現(xiàn)場IE管理應(yīng)用,搬運與布置課程內(nèi)容,搬運和搬運改善改進(jìn)搬運（MH）的步驟工序分析和搬運搬運分析和布置改善搬運和布置的案例,1搬運和搬運改善,加工和加工之間的間隔都是物料的搬運搬運：MaterialHandling,簡稱MH搬運和存儲，是浪費的表現(xiàn)加工費中的25-40%是搬運費作業(yè)期間的80%是搬運和停滯時間發(fā)生事故的85%是搬運作業(yè)引起的,改進(jìn)搬運方式的突破點,整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方法減少不合理搬運安全輕松的搬運重視搬運的連接點改進(jìn)搬運的著眼點,改善搬運的原則,改善搬運的原則,2改進(jìn)搬運（MH）