平衡記分卡實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略;

1、利用平衡計(jì)分卡建立戰(zhàn)略中心型組織,dr. robert s. kaplan 哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)marvin bower 教席 平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)主席,平衡計(jì)分卡的起源,產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想 發(fā)展成為2002年的偉大理念,2,hbr the balanced scorecard measures that drive performance,平衡計(jì)分卡能夠推動(dòng)業(yè)績表現(xiàn)的測量工具 哈佛商業(yè)評論，1992,翻譯成20多種語言 被超過50%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)采用 哈佛商業(yè)評論“名譽(yù)殿堂” 超過50,000的平衡計(jì)分卡在線會(huì)員（www.bscol.com）,平衡計(jì)分卡關(guān)注能夠創(chuàng)造長期價(jià)值的因素,

2、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表只是對以往的總結(jié) 只反映過去的支出和收入 無法衡量對未來經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造性或破壞性 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造長期經(jīng)濟(jì)效益的因素，例如： 以客戶為中心：在目標(biāo)市場分類中滿足并留住已有的客戶，爭取新的客戶 商業(yè)運(yùn)作：為目標(biāo)客戶提供價(jià)值方案 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新 高質(zhì)量、靈活和反應(yīng)靈敏的營運(yùn)流程 優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù) 組織的學(xué)習(xí)和成長 培養(yǎng)技術(shù)熟練、積極肯干的員工 提供戰(zhàn)略信息接觸渠道 使個(gè)人和集體統(tǒng)一于企業(yè)的目標(biāo),3,流程,客戶,員工,part 1,4,戰(zhàn)略中心型機(jī)構(gòu)的原則： 進(jìn)行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性,戰(zhàn)略中心型機(jī)構(gòu)的原則：進(jìn)行戰(zhàn)略釋義使之更具可行性,5,戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)角度 我們應(yīng)該如何依靠我們的股東以獲得

3、成功？,客戶角度 我們應(yīng)該如何依靠我們的客戶以達(dá)到成功？,內(nèi)部角度 為使客戶滿意，我們應(yīng)該注意哪些營運(yùn)流程？,組織的學(xué)習(xí) 我們的組織應(yīng)如何學(xué)習(xí)和自我改善以獲得成功？,測試評估是模糊概念清晰化的最佳途徑 測試評估為了溝通，而不是監(jiān)控 計(jì)分卡制度有利于創(chuàng)造團(tuán)結(jié)一致的組織內(nèi)部氛圍,計(jì)量有待精確化,6,“除非你能夠用數(shù)字描述某事，否則你并沒有了解它的實(shí)際?！?lord kelvin,平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)依托數(shù)個(gè)管理框架,7,財(cái)務(wù)視角,投資回報(bào),生產(chǎn)率,利潤增長,客戶視角,價(jià)格,關(guān)系,形象,質(zhì)量,時(shí)間,功能,內(nèi)部營運(yùn)視角,營運(yùn)管理,客戶管理,創(chuàng)新,價(jià)值方案,學(xué)習(xí)與成長視角 ,人力資本,信息技術(shù),組織一體化,

4、杜邦roi模型或股東模型,客戶價(jià)值方案,價(jià)值鏈 流程卓越型觀點(diǎn),組織內(nèi)部構(gòu)架 人員/學(xué)習(xí)/技術(shù)/一體化,dhl中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡理念,8,平衡計(jì)分卡何為平衡？,內(nèi)部,外部,數(shù)量,質(zhì)量,結(jié)果,動(dòng)因,短期目標(biāo),長期目標(biāo),財(cái)務(wù)目標(biāo),9,增加股東收益,生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略,利潤增長戰(zhàn)略,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),加強(qiáng)資產(chǎn)利用,拓展盈利機(jī)會(huì),提高顧客價(jià)值,降低現(xiàn)金支出 減少次品率 提高產(chǎn)出,管理現(xiàn)有資產(chǎn)生產(chǎn)能力 加大投資力度克服瓶頸效應(yīng),尋找新利潤來源：新產(chǎn)品、新客戶、新市場,提高現(xiàn)有客戶的盈利性,一般的客戶結(jié)果目標(biāo),10,財(cái)務(wù)目標(biāo),客戶結(jié)果,客戶價(jià)值方案和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程評估,市場份額,客戶錢包份額,客戶認(rèn)可度,客戶盈

5、利性,客戶忠誠度,客戶滿意度,客戶視角：加以區(qū)分的價(jià)值方案,11,要吸引并留住目標(biāo)客戶，不同的戰(zhàn)略需要不同的價(jià)值方案與之配套,“提供無以倫比的質(zhì)量、價(jià)格，而且便于購買” toyota 麥當(dāng)勞mcdonalds 西南航空southwest airlinesvanguard mutual funds 沃爾瑪wal-mart southern garden citrus,最低總成本,“與客戶建立聯(lián)系：提供他們所需要的全套產(chǎn)品和服務(wù)” ibm（19601980） 高盛goldman sachs 美孚mobil,客戶解決方案,“不懈地研發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)” 索尼sony 奔馳mercede

6、s merck, johnson & johnson 英特爾intel,產(chǎn)品領(lǐng)袖,不同價(jià)值方案的客戶目標(biāo),12,最低總成本,產(chǎn)品領(lǐng)袖,全面客戶解決方案,“提供連貫、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”,“突破現(xiàn)有表現(xiàn)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的需求程度”,“為我們的客戶提供最佳最全面的解決方案”,最優(yōu)成本供貨,始終如一的優(yōu)秀品質(zhì),加速購買,適當(dāng)?shù)倪x擇,性能卓越的產(chǎn)品：速度、型號、準(zhǔn)確度,首推產(chǎn)品,領(lǐng)先的產(chǎn)品,提供方案的質(zhì)量,每位客戶所享受的產(chǎn)品/服務(wù)的量,客戶留存率,客戶終身盈利性,內(nèi)部流程的導(dǎo)向和程序,13,股東長期收益,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),加強(qiáng)資產(chǎn)利用,拓展盈利機(jī)會(huì),提高顧客價(jià)值,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,利潤增長戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)視角

7、,客戶視角,產(chǎn)品/服務(wù)屬性 關(guān)系 形象,價(jià)格,質(zhì)量,實(shí)用,選擇,功能,服務(wù),合作,品牌,內(nèi)部視角,營運(yùn)導(dǎo)向 發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系 產(chǎn)品和服務(wù) 市場銷售渠道 客戶服務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管理,客戶管理導(dǎo)向 選擇客戶 爭取客戶 保留客戶 深化并增進(jìn)與客戶的關(guān)系,創(chuàng)新導(dǎo)向 尋求新機(jī)遇 選擇項(xiàng)目 設(shè)計(jì)研制新產(chǎn)品 開始新產(chǎn)品的生產(chǎn),監(jiān)管和社會(huì) 導(dǎo)向 改善環(huán)境，提高健康和安全系數(shù) 控制監(jiān)管程序 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)性,學(xué)習(xí)與成長視角提供戰(zhàn)略的基石,14,股東目標(biāo),客戶目標(biāo),營運(yùn)導(dǎo)向,客戶管理導(dǎo)向,創(chuàng)新導(dǎo)向,監(jiān)管和社會(huì)化導(dǎo)向,學(xué)習(xí)與成長視角,競爭力,技術(shù),文化氛圍,技能 培訓(xùn) 知識,明確戰(zhàn)略 士氣 親和力,系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 網(wǎng)絡(luò),財(cái)務(wù)視角,客

8、戶視角,內(nèi)部視角,平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略全景圖,15,客戶解決方案,提高股東收益,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),加強(qiáng)資產(chǎn)利用,拓展盈利機(jī)會(huì),提高顧客價(jià)值,財(cái)務(wù)視角 提高股東收益的動(dòng)力,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,利潤增長戰(zhàn)略,產(chǎn)品領(lǐng)袖,單位成本,資本周轉(zhuǎn),新產(chǎn)品/服務(wù)利潤,客戶盈利性,客戶價(jià)值方案 最低總成本 產(chǎn)品/服務(wù)屬性 關(guān)系 形象,價(jià)格,質(zhì)量,時(shí)間,功能,服務(wù),關(guān)系,品牌,客戶視角 加以區(qū)別的價(jià)值方案,市場份額,客戶認(rèn)可率,客戶滿意度,客戶留存率,營運(yùn)導(dǎo)向 生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品/服務(wù)的過程,監(jiān)管/社會(huì)導(dǎo)向 改善環(huán)境和社區(qū)的過程,客戶管理導(dǎo)向 提高顧客價(jià)值的過程,創(chuàng)新導(dǎo)向 創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的過程,內(nèi)部視角 如何創(chuàng)造和保持價(jià)值,學(xué)習(xí)成長

9、 無形資產(chǎn)的重要性員工、系統(tǒng)、環(huán)境和文化,一個(gè)一體化的機(jī)構(gòu),競爭力戰(zhàn)略,技術(shù)戰(zhàn)略,工作氛圍,平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略描述了價(jià)值的創(chuàng)造過程,16,增加收入,f1,降低營運(yùn)費(fèi)用,f2,利潤增長,f3,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)成長,股東收益最大化,依靠發(fā)展和管理持久聯(lián)系,通過優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)，以客戶為中心的文化,正確地做事,c1,了解我，給我合適的建議,c2,給我合適的方案,c3,提供天衣無縫的解決方案,i2,保證準(zhǔn)確和一貫的遞送服務(wù),i1,保持并擴(kuò)大有價(jià)值的客戶關(guān)系,i5,爭取目標(biāo)客戶,i4,研究和調(diào)整客戶信息,i3,向市場傳達(dá)完整的服務(wù)信息,i9,整合渠道能力,i8,發(fā)展并整合競爭投資能力,i6,優(yōu)化核心產(chǎn)品,

10、i7,達(dá)到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),爭取客戶并建立良好關(guān)系,擴(kuò)大客戶的選擇面,實(shí)行質(zhì)量改進(jìn)方法,l1,建立/保持客戶為中心的企業(yè)文化,l2,吸引/發(fā)展/保留表現(xiàn)良好和掌握不同技能的員工,l3,目標(biāo)、計(jì)量、指標(biāo)和切入點(diǎn)使焦點(diǎn)更集中，問題更明晰,17,第一年20% 第二年25% 第三年30% 第一年5% 第二年15% 第三年25% 第一年40% 第二年45% 第三年50% 第一年20% 第二年30% 第三年40%,代理公司和銀行整合 品牌形象戰(zhàn)略 銷售業(yè)績計(jì)劃 客戶信息系統(tǒng),服務(wù)費(fèi)收入占總收益百分比 財(cái)務(wù)計(jì)劃中客戶量作占的額度 購買兩種以上產(chǎn)品的客戶比例 優(yōu)化雇員和客戶的表決系統(tǒng),提高利潤增長率 自我了解提出

11、相應(yīng)建議 維持并擴(kuò)大有價(jià)值的關(guān)系 建立并保持以客戶為中心的企業(yè)文化,戰(zhàn)略主導(dǎo)： 爭取并建立客戶聯(lián)系,目標(biāo),計(jì)量,切入點(diǎn),指標(biāo),建立并保持以客戶為中心的企業(yè)文化,維持并擴(kuò)大有價(jià)值的關(guān)系,更新客戶信息,爭取目標(biāo)客戶,了解自我提出方案,提高利潤增長,增加收入,財(cái)務(wù),tata auto塑料系統(tǒng)“最低總成本”戰(zhàn)略圖,18,財(cái)務(wù),f1：提高營運(yùn)資本回報(bào)率,f2：在達(dá)到目標(biāo)利潤率的基礎(chǔ)上擴(kuò)大客戶基礎(chǔ),f3：在達(dá)到目標(biāo)利潤率的基礎(chǔ)上增加現(xiàn)有客戶業(yè)務(wù)量,f4：在達(dá)到目標(biāo)利潤率的基礎(chǔ)上建立出口業(yè)務(wù),f5：充分利用資產(chǎn),f6：成為行業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)者,客戶,c2：對降低成本和縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間進(jìn)行全面項(xiàng)目管理,c3：通過低

12、成本和達(dá)到國際投送標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值,c1：偏好低成本高附加值的產(chǎn)品和服務(wù),內(nèi)部 營運(yùn),i1：整合采購系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)模塊化/系統(tǒng)的供貨,i2：升級生產(chǎn)職責(zé)工序以達(dá)到客戶對質(zhì)量的預(yù)期,i3：控制成本，提高投遞能力以滿足印度和海外客戶需求,i4：資本利用最大化，營運(yùn)成本最小化,i5：優(yōu)質(zhì)的新客戶關(guān)系管理,i6：在技術(shù)升級和業(yè)務(wù)擴(kuò)展中建立合作關(guān)系,i7：提高設(shè)計(jì)/設(shè)備/測試/項(xiàng)目管理能力,學(xué)習(xí) 成長,l4：創(chuàng)造價(jià)值源泉,l1：通過標(biāo)準(zhǔn)化和提拔骨干來創(chuàng)造工作氛圍,l2：建立競爭力,l3：業(yè)務(wù)流程信息化,dhl中外運(yùn)敦豪：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),平衡計(jì)分卡三元素 財(cái)務(wù)目標(biāo) 效率指標(biāo) 服務(wù)質(zhì)量指標(biāo),19,結(jié)果決定型標(biāo)準(zhǔn),

13、驅(qū)動(dòng)決定型標(biāo)準(zhǔn),dhl中外運(yùn)敦豪：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),平衡計(jì)分卡三元素,20,在實(shí)踐中產(chǎn)生的幾種不同平衡計(jì)分卡類型,21,戰(zhàn)略卡,股東卡,kpi卡,kpi計(jì)分卡：四因素,利潤 組合（貸款量） 操作（iso認(rèn)證） 人員（多樣性）,22,kpi計(jì)分卡四因素中缺少了什么,顧客體現(xiàn)在何處？ 何為價(jià)值方案？ 認(rèn)證如何導(dǎo)致貸款量的增加？ 多樣性的雇員隊(duì)伍如何能取得認(rèn)證？ 信息技術(shù)難道沒有作用？ 創(chuàng)新難道不重要？,23,好的平衡計(jì)分卡能反映你的戰(zhàn)略,每項(xiàng)測度都是因果鏈中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。 所有的測度最終都將產(chǎn)生關(guān)系到整個(gè)機(jī)構(gòu)的結(jié)果。 在結(jié)果測量（財(cái)務(wù)，顧客）何業(yè)績驅(qū)動(dòng)（價(jià)值方案，內(nèi)部化操作，學(xué)習(xí)&之間存在平衡。,24,企

14、業(yè)所面對的挑戰(zhàn)：貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,“有效制定的策略中能有效執(zhí)行的不到10” 財(cái)富 “戰(zhàn)略未達(dá)成功之半在大多數(shù)情況下，估計(jì)占70，真正的問題不是策略壞，而是執(zhí)行差。” “為什么ceo會(huì)失敗，” 財(cái)富（6/21/99）,25,the “burning platfrom” in business today,我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)了四種戰(zhàn)略執(zhí)行障礙,26,十有八九的公司執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)遭遇失敗,視野障礙 只有5%的員工能理解公司的戰(zhàn)略,員工障礙 只有25%的經(jīng)理將戰(zhàn)略執(zhí)行與激勵(lì)機(jī)制掛鉤,管理障礙 85%的管理層每月討論戰(zhàn)略所用的時(shí)間低于1小時(shí),資源障礙 60%的組織未將戰(zhàn)略與預(yù)算掛鉤,今天的管理體系是為滿足那些只

15、是在增量上有變化的穩(wěn)定的工業(yè)企業(yè)的需求 你無法用一套為戰(zhàn)術(shù)而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)來進(jìn)行戰(zhàn)略管理,實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司可以迅速而有效的執(zhí)行戰(zhàn)略,27,移動(dòng)電話mobil：north america 1993 行業(yè)利潤最低 現(xiàn)金消耗50億 19951999盈利性第一 1998年現(xiàn)金流增加70億,saatchi & saatchi 股東價(jià)值： 1997$500m 2000$2.5b,duke childrens hospital 每個(gè)病人的成本 33% 住院日期 31% 凈利潤 $1500萬 顧客滿意度 第一,wells fargo online financial services 網(wǎng)上銀行排名第一 不到三

16、年中網(wǎng)上客戶由300,000發(fā)展到1,000,000,cigna 財(cái)產(chǎn) & 損失 1993虧損$275 1998進(jìn)入行業(yè)的第一方隊(duì) $3b單獨(dú)上市市值,att canada 1995虧損30億加元 1998客戶基數(shù)翻一番 199970億加元單獨(dú)上市市值,southern gardens citrus 1995 1998 2000 每磅成本 29 19 17 登記運(yùn)貨 70% 97% 99.6% 返工 6% 2% 0.8% 曠工 10% 1% 1%,gte (verizon) human resources 公司合并期間降低人員流失 +$23m,利用平衡計(jì)分卡實(shí)施公司戰(zhàn)略和取得突破性結(jié)果的成功例

17、子,28,mobil 第一 現(xiàn)金流+$1.2billion 資本報(bào)酬率616%,hilton hotels 顧客滿意度 市場利潤份額 ,city of charlotte 顧客滿意度=70% 官方回報(bào),duke childrens 顧客滿意度第一 成本 33 ,saatchi & saatchi +$2billion,cigna +$3billion,att canada +$7billion,brown & root 成長性和盈利性第一,wells fargo 顧客 450 最佳網(wǎng)上銀行,ups 收益 9 凈利潤 33,southern garden 生產(chǎn)成本最低,chemical bank

18、 99%合并目標(biāo)資產(chǎn)留存率,3年,2-5年,3年,3-5年,3年,3年,2年,2年,3年,2-5年,3年,3年,平衡計(jì)分卡,問題：復(fù)雜的組織如何能在短期內(nèi)取得突破性成果？,29,戰(zhàn)略,答案：一體化！,平衡計(jì)分卡允許公司統(tǒng)一并集中所有資源實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略,平,計(jì),卡,衡,分,業(yè)務(wù)單元,人力資源,管理隊(duì)伍,信息技術(shù),預(yù)算和資本投入,戰(zhàn)略中心型組織的原則,30,平衡計(jì)分卡,strategy,focused organization,任務(wù)/遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略圖 平衡記分卡 指標(biāo) 期初行動(dòng),ceo發(fā)起 行政人員參與 “新型管理方法” 為戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 業(yè)績文化,集體角色 集團(tuán)-sbu sbu-服務(wù)共享 外部合伙人,與預(yù)算掛

19、鉤 與機(jī)會(huì)管理掛鉤 管理層會(huì)議 反饋系統(tǒng) 學(xué)習(xí)程序,知曉戰(zhàn)略 統(tǒng)一目標(biāo) 與激勵(lì)機(jī)制掛鉤,戰(zhàn)略釋義,組織一體化,員工工作,管理階層,流程連續(xù)化,dhl中外運(yùn)敦豪：平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟,建立公司的愿景與戰(zhàn)略 成立平衡計(jì)分卡委員會(huì)以推廣公司戰(zhàn)略，并確定實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)因素 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體業(yè)績衡量指標(biāo) 確定月/年度業(yè)績衡量指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通，使各層管理人員了解公司的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標(biāo) 搜集管理層的反饋意見，修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)考評體系 將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤,31,part 2,32,戰(zhàn)略中心型機(jī)構(gòu)的原則： 使整個(gè)組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略,戰(zhàn)略中心性組織的原則：使整個(gè)組織統(tǒng)一于

20、戰(zhàn)略,33,組織,團(tuán)體計(jì)分卡 （戰(zhàn)略安排共享） 主題 計(jì)量 f1.總股東回報(bào) f2.達(dá)到或超過任務(wù)值 f3.認(rèn)識并管理風(fēng)險(xiǎn) f4.資本投資回報(bào) f5.財(cái)務(wù)整合 c1.可靠性 c2.價(jià)格 c3.名譽(yù)、品牌和信任 i1.高效資產(chǎn)管理 i2.風(fēng)險(xiǎn)管理 i3.客戶獲得率、留存率和關(guān)系管理 i4.預(yù)先設(shè)計(jì)法規(guī)和制度 i5.管理轉(zhuǎn)化為競爭力 i6.成功營運(yùn) l1.發(fā)展、獲取和保有技術(shù) l2.創(chuàng)新、推廣和分享最優(yōu)實(shí)踐 l3.推廣多元化 l4.安全首要性 l5.公司價(jià)值 l6.法規(guī)監(jiān)管 ,供應(yīng)部門,es1,es2,es3,es4,運(yùn)輸,分銷,css,零售,財(cái)務(wù),法律,ss,監(jiān)控,hr,支持部門,運(yùn)輸/分銷,營

21、銷渠道,共享服務(wù),34,“員工能如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？他們能創(chuàng)造低成本、或是提供與眾不同的服務(wù)嗎？如果他們什么都沒做，我們也許要到其他地方尋找這樣的人才?！?larry d. brady fmc集團(tuán)主席,創(chuàng)造服務(wù)共享部門的聯(lián)系,35,戰(zhàn) 略 經(jīng) 營 單 位,服 務(wù) 共 享 部 門,聯(lián) 合 記 分 卡,定義支持部門所期望的戰(zhàn)略經(jīng)營單位目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn),服 務(wù) 協(xié) 議,1,3,4,2,服務(wù)共享部門戰(zhàn)略和記分卡須反映與其“內(nèi)部顧客”的聯(lián)系,服務(wù)共享部門記分卡,學(xué)習(xí)成長,財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部,顧客滿意度反饋,任務(wù),使人事機(jī)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤,36,股東價(jià)值,利潤增長,生產(chǎn)率,客戶價(jià)值建議,創(chuàng)新,好鄰居,客戶管理,

22、優(yōu)質(zhì)運(yùn)作,戰(zhàn)略技巧,領(lǐng)導(dǎo),文化,一體化,學(xué)習(xí),財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)成長,企業(yè)戰(zhàn)略圖,人事機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略圖,財(cái)務(wù),客戶和員工,股東價(jià)值,hr效力,hr管理效率,hr操作,hr部門學(xué)習(xí)成長,hr管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)能力,hr管理環(huán)境,hr管理系統(tǒng),能力發(fā)展,發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力,團(tuán)隊(duì)和整合,目標(biāo)和激勵(lì),戰(zhàn)略技巧,領(lǐng)導(dǎo),文化,一體化,學(xué)習(xí),人力資本發(fā)展計(jì)劃,人力資本準(zhǔn)備報(bào)告,環(huán)境,人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略管理,人力資本準(zhǔn)備報(bào)告,37,戰(zhàn)略性內(nèi)部營運(yùn),戰(zhàn)略性角色,人力資本需求 技能 需求數(shù)量,戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備,創(chuàng)新,明晰客戶分類,發(fā)展新產(chǎn)品,最佳運(yùn)作,失誤最小化,提供快速反應(yīng),客戶管理,綜合產(chǎn)品推銷,轉(zhuǎn)向合適渠道,

23、消費(fèi)市場人員,合資公司經(jīng)理,質(zhì)檢經(jīng)理,電話中心服務(wù)代表,認(rèn)證財(cái)務(wù)計(jì)劃員,電話營銷員,市場調(diào)研 市場溝通 綜合業(yè)務(wù)處理,10,30,關(guān)系管理 協(xié)商技巧 電子商務(wù)知識,關(guān)系管理 生產(chǎn)線知識 財(cái)務(wù)計(jì)劃員認(rèn)證,100,20,電話銷售 生產(chǎn)線知識 訂單管理系統(tǒng),普通經(jīng)營管理學(xué) 問題管理系統(tǒng),30,20,客戶互動(dòng)中心 問題管理系統(tǒng) 團(tuán)隊(duì)組建,20%,70%,r,y,g,40%,50%,100%,90%,g,r,r,r,60%,戰(zhàn)略工作組合準(zhǔn)備,戰(zhàn)略性工作準(zhǔn)備率,戰(zhàn)略中心型組織原則：將企業(yè)戰(zhàn)略融入每人每天的工作,38,人力行政操作是公司戰(zhàn)略由上至下貫徹的關(guān)鍵,自上而下的橋梁作業(yè) 能共享公司戰(zhàn)略并統(tǒng) 一勞動(dòng)力

24、,自下而上的作業(yè)能執(zhí)行公司戰(zhàn)略并使之內(nèi)部化,教育 個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一 平衡薪水,公司,s b u,集中于公司戰(zhàn)略的員工,必須通過多種渠道進(jìn)行溝通,39,總裁咨詢,業(yè)務(wù)研討會(huì)議,董事會(huì)：戰(zhàn)略展望與回顧,internet,宣傳板報(bào),新聞媒介,平衡計(jì)分卡,戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部,學(xué)習(xí),平衡計(jì)分卡摘要,地區(qū)會(huì)議,多媒體,團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)都應(yīng)統(tǒng)一于戰(zhàn)略,40,集團(tuán),業(yè)績模型提供了通列和統(tǒng)一個(gè)人目標(biāo)的框架,分公司,營運(yùn)副總,工廠經(jīng)理,接班主任,客戶,財(cái)務(wù),客戶滿意度,客戶保有,及時(shí)投送,生產(chǎn)計(jì)劃性,生產(chǎn)能力 生產(chǎn)計(jì)劃性,營運(yùn)利潤,營運(yùn)利潤,可變成本 期間費(fèi)用,可變成本 間接制造成本,折舊率 單位人工成本,個(gè)人計(jì)分

25、卡使個(gè)人專注于業(yè)績模型中力所能及的部分,if we can achieve all these business ofjectives,we will be a top quartile competitor,name: location:,使薪資與平衡記分卡掛鉤,41,有過成功的平衡記分卡經(jīng)驗(yàn)者認(rèn)為，將平衡 記分卡與薪酬激勵(lì)機(jī)制掛鉤是取得成功的關(guān)鍵,管 理 者 角 度,調(diào) 查 結(jié) 果,“人們掏出平衡記分卡，計(jì)算能掙多少錢。如果平衡記分卡沒有與收入掛鉤，我們也不會(huì)如此關(guān)注?！?brian baker,美孚,“如果你不通過激勵(lì)機(jī)制，就很難讓員工接受平衡記分卡這種完全不同的衡量工具?！?gerry

26、 isom cigna,mercer調(diào)查了214家公 司的薪資方案（1999） 有反饋的公司中，88 認(rèn)為平衡記分卡與獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)制掛鉤是行之有效。,dhl中外運(yùn)敦豪：通過以平衡記分卡為基礎(chǔ)的薪資制度激勵(lì)分站和個(gè)人,42,以績效獎(jiǎng)勵(lì)制度支持公司戰(zhàn)略 由公司工資業(yè)績決定公司薪酬級別， 包括和獎(jiǎng)金 由個(gè)人業(yè)績決定個(gè)人的薪酬級別， 包括工資和獎(jiǎng)金,dhl中外運(yùn)敦豪：獎(jiǎng)金方案,43,year-end bonus for station staff,公司戰(zhàn)略連續(xù)性,44,將戰(zhàn)略植入正在 進(jìn)行的管理程序中,使戰(zhàn)略，計(jì)劃 和預(yù)備一體化,引進(jìn)新的 報(bào)告系統(tǒng),指導(dǎo)新的 管理會(huì)議,建立超高指標(biāo)：選擇切入點(diǎn)，統(tǒng)一操作完

27、善 程序（tqm,six sigma,作業(yè)管理）；分配資源,發(fā)展數(shù)據(jù)搜集，分析和報(bào)告系統(tǒng),公開討論表現(xiàn)不佳之處；團(tuán)隊(duì)困難解決； 適應(yīng)和學(xué)習(xí),領(lǐng)導(dǎo)層鼓勵(lì)機(jī)構(gòu)制度超高指標(biāo),45,2003,2006,正常業(yè)務(wù) （不斷進(jìn)步）,規(guī)劃缺口,超 高,指 標(biāo),創(chuàng)造超高指標(biāo)業(yè)績需求,46,戰(zhàn)略期初行動(dòng) 資本投資 新產(chǎn)品/服務(wù) 新顧客 新區(qū)域 新合作伙伴,計(jì)分卡作業(yè)為期初行動(dòng)的時(shí)間排序和管理提供嚴(yán)格保證,47,市場項(xiàng)目、活動(dòng),it項(xiàng)目、活動(dòng),研發(fā)項(xiàng)目、活動(dòng),研發(fā)項(xiàng)目、活動(dòng),1 標(biāo)識所有戰(zhàn)略初期可能采取的行動(dòng),2 篩選所有可能性以尋找適合戰(zhàn)略的行動(dòng),3 將戰(zhàn)略初期行動(dòng)按時(shí)間排序,戰(zhàn)略期初行動(dòng)的時(shí)間順序表,標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略

28、優(yōu)先度和因果關(guān)系報(bào)告,48,增加收入,f1,降低營運(yùn)費(fèi)用,f2,利潤增長,f3,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)成長,股東收益最大化,依靠發(fā)展和管理持久聯(lián)系,通過優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)，以客戶為中心的文化,正確地做事,c1,了解我，給我合適的建議,c2,給我合適的方案,c3,提供天衣無縫的解決方案,i2,保證準(zhǔn)確和一貫的遞送服務(wù),i1,保持并擴(kuò)大有價(jià)值的客戶關(guān)系,i5,爭取目標(biāo)客戶,i4,研究和調(diào)整客戶信息,i3,向市場傳達(dá)完整的服務(wù)信息,i9,整合渠道能力,i8,發(fā)展并整合競爭投資能力,i6,優(yōu)化核心產(chǎn)品,i7,達(dá)到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),爭取客戶并建立良好關(guān)系,擴(kuò)大客戶的選擇面,實(shí)行質(zhì)量改進(jìn)方法,l1,建立/保持客戶為

29、中心的企業(yè)文化,l2,吸引/發(fā)展/保留表現(xiàn)良好和掌握不同技能的員工,l3,關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施不理想部分的行政探討,49,目標(biāo)i5：保持并深化有價(jià)值的客戶關(guān)系 計(jì)量： 購買兩種以上產(chǎn)品顧客的份額,4q01實(shí)際 22%,4q01目標(biāo) 25%,計(jì)量：購買兩種以上產(chǎn)品顧客的份額,1q00 2q00 3q00 4q00 1q01 2q01 3q01 4q01 1q02,25%,25%,25%,26%,22%,實(shí)際目標(biāo),特定業(yè)務(wù)零收入 黃燈或紅燈,分析業(yè)績?nèi)笨?是否初期行動(dòng)脫離跑道，為什么？ 是否目標(biāo)過高？ 是什么導(dǎo)致這種趨向？ 是否戰(zhàn)略有缺陷？,分析業(yè)績?nèi)笨?取消或重新審視現(xiàn)有的初期行動(dòng)？ 尋找新的切入點(diǎn)？

30、重新設(shè)置指標(biāo)？ 采用新的戰(zhàn)略？,為達(dá)到成功，行政管理人員必須及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略,50,“一套成功的平衡記分卡系統(tǒng)是不斷改進(jìn)的程序，而非固定死板的?！?解 凍,變 化,突破和保持,在頂峰期獲得認(rèn)可 和動(dòng)量 交流戰(zhàn)略管理的成功案例 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 成功的構(gòu)架 計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)，責(zé)任 “變化的案例”,將組織統(tǒng)一集中于 變化之上 教育和交流 在整合企業(yè)中逐級貫徹 目標(biāo)，測度，因果聯(lián)系 建立管理和責(zé)任 “早期的成功”,獲得突破性成果所 需的制度化的能力 和文化 戰(zhàn)略和回顧程序 嶄露，預(yù)算和計(jì)劃統(tǒng)一 持續(xù)的反饋和學(xué)習(xí) “不可逆反的動(dòng)量”,評價(jià)機(jī)構(gòu)執(zhí)行戰(zhàn)略的準(zhǔn)備程度,51,行政管理,組織一體化,釋義戰(zhàn)略,每個(gè)人的工作,流程連續(xù)化,自我評價(jià) “最佳方案” 還過得去 緩緩行動(dòng) 考慮一下 尚未開始,ceo發(fā)起 行政人員參與 “新的管理理念” 對戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 業(yè)績文化,戰(zhàn)略知曉 統(tǒng)一目標(biāo) 激勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系,集團(tuán) 集