醫(yī)院市場總監(jiān)：XX民營醫(yī)院經營策劃案;VIP

1、應用： 可用于決策人在醫(yī)療機構發(fā)展或投資擴張，進行市場化戰(zhàn)略經營，打造醫(yī)院品牌或產業(yè)化發(fā)展時借鑒采用。內容:醫(yī)療市場可說是中國市場開放較遲的市場，醫(yī)療行業(yè)原來一直是在國家計劃管理和控制之下的福利事業(yè)，但在進入90年代后，尤其是最近幾年來，也隨著中國市場化浪潮而加快了市場化步伐。醫(yī)療行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，在對市場相對陌生，幾乎沒有任何經驗可循的情況下，如何由管理過渡到經營？如何進行市場化運作和醫(yī)院發(fā)展？我對醫(yī)院市場化經營的思路可以用“六個力”進行概括，即醫(yī)院的產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力和產業(yè)力。所謂“產權力”，指的是醫(yī)院的產權必須清晰，經營權與所有權相對獨立或分離，醫(yī)院領導擁有相對自

2、主的經營權。所謂“領導力”是指醫(yī)院也象企業(yè)一樣，必須有一個相對職業(yè)化的、具有較強能力的領導或領導集體及其管理體制。所謂“產品力”指醫(yī)院的醫(yī)療服務就是產品，產品力體現(xiàn)了醫(yī)療服務的優(yōu)劣，它可分為硬產品力和軟產品力，視不同情況兩者協(xié)調強化，策略性運作。所謂“市場力”，指醫(yī)院存在于醫(yī)療市場當中，必須進行有效的市場化運作，如注重以顧客為導向和利用各種營銷手段等。所謂“品牌力”，即指醫(yī)院在奠定一定實力的基礎上，利用“捆挷”、“造勢”等手法，將醫(yī)院所有的成效展現(xiàn)出來，打造醫(yī)院形象、聲譽和口牌，促進醫(yī)院無形資產的增值。所謂“產業(yè)力”，就是醫(yī)院在做出一定品牌的基礎上，利用融資等手段，將醫(yī)院做強做大，把醫(yī)療服務作

3、為一個產業(yè)進行經營和發(fā)展。這六力依序而排，呈遞進式承接和推進，構成醫(yī)院完整的發(fā)展過程。而且前三力主內，是基礎；后三力主外，定發(fā)展；六者推動醫(yī)院從被動管理和傳統(tǒng)經營向戰(zhàn)略管理和市場經營轉變，保證了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本策劃案在操作步驟的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是體制創(chuàng)新，利用協(xié)議形式確定醫(yī)院的產權力，并引入競爭機制和責權利相結合的辦法建立良好的領導力及其運行機制。第二步是服務升級，在醫(yī)院條件有限、資金不足的情況下先打服務牌，以顧客為導向，創(chuàng)新服務理念、服務方法和服務模式，同時采取內部融資的辦法，部分解決服務設施和服務項目等硬件問題，并配合多種營銷方法提高醫(yī)院服務形象。第三步是品牌打造，

4、是在進行內部實力和外部市場分析的基礎上，通過舉辦創(chuàng)業(yè)活動、創(chuàng)建活動、會務活動和慶典活動等，與社會展開互動，并結合主流媒體的多次轟炸，成功使石新醫(yī)院得到社會的普遍關注和無形資產的迅速升值。案例：東莞石新醫(yī)院成立于1997年6月，位置設在東莞市樟木頭鎮(zhèn)一個相當偏僻的山窩里，由于當時設計者沒有醫(yī)療行業(yè)人員的參與，是由當?shù)毓芾韰^(qū)（現(xiàn)村委會）出資所建，所以樓房很像商業(yè)用房；由于資金短缺，僅建有一座4000多平米的三層房屋。當時情況是醫(yī)院規(guī)模較小，設備極其簡陋，地方偏遠，醫(yī)務人員50余人，床位設置40張，看上去像個大門診部，各方面條件可以說是一窮二白。石新醫(yī)院的出現(xiàn)，可以說是當時我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進入市場的

5、一個雛型。在中國，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)一直是國家管理和控制的福利事業(yè)，雖然全國市場經濟已從82年開始，進入90年代已是如火如荼。但醫(yī)療行業(yè)十分沉悶，90年代初才開始爭論“醫(yī)療市場是否存在”，95年前后才開始部分進入市場。這時醫(yī)療行業(yè)的政策仍是計劃經濟的產物，醫(yī)療市場還不甚明朗。但市場化浪潮是中國的大勢所趨，醫(yī)療行業(yè)的市場化最終也是必然。東莞石新醫(yī)院當時存在以下方面的機遇：1、順應了中國發(fā)展的歷史潮流和醫(yī)療市場開發(fā)的時機；2、上級(管理區(qū)領導)關心、支持醫(yī)院建設；3、東莞市樟木頭鎮(zhèn)自1992開始開發(fā)房地產業(yè)，經濟得到迅速發(fā)展，人口由原來的2萬多人迅速發(fā)展到1997年的10余萬人。但配套服務設施不甚完善，

6、特別是醫(yī)療衛(wèi)生方面資源短缺，僅有一所鎮(zhèn)屬醫(yī)院，石新醫(yī)院在此時建設和發(fā)展有其存在的市場空間，是一個極好的時機。盡管石新醫(yī)院發(fā)展的前景和時機看好，但石新醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀卻不容樂觀：1、國家衛(wèi)生政策還停留在計劃經濟狀態(tài)，尤其是醫(yī)療市場方面的政策不甚明朗。地方衛(wèi)生行政部門對管理區(qū)出資建設的醫(yī)院在政策上支持力度不大。2、鎮(zhèn)政府維護其鎮(zhèn)屬醫(yī)院的發(fā)展和建設，積極籌資興建新型的樟木頭鎮(zhèn)人民醫(yī)院，這必將對石新醫(yī)院產生較大沖擊。3、石新醫(yī)院處在樟木頭鎮(zhèn)與周邊鎮(zhèn)的交界處，周圍人煙稀少，地理位置極差，交通極為不便。4、醫(yī)院用房屬非醫(yī)療用房結構，使用上極不便利。另外醫(yī)院資金短缺，硬件設施不足，各方面運作舉步為艱。5、石新

7、醫(yī)院組織架構優(yōu)化程度不夠，管理層醫(yī)院管理經驗不足，管理知識陳舊，管理手段原始。在醫(yī)院經營不甚景氣、年業(yè)務額僅有400余萬元的情況下，1998年6月，石新醫(yī)院開始面向全國招聘醫(yī)院管理人才，我被聘為該醫(yī)院副院長兼市場總監(jiān)，主管企劃、人事和市場營銷，于7月份走馬上任，在缺少相關職能部門的情況下，組織成立了醫(yī)院行政部、人力資源部、企劃部和市場營銷部。并針對國家政策、東莞醫(yī)療市場狀況、人口狀況、群眾對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)滿意度、群眾對石新醫(yī)院醫(yī)療服務滿意度、周圍醫(yī)療衛(wèi)生機構設置、當?shù)厝罕姷慕】敌枨笠约笆箩t(yī)院內部狀況做了歷時1個多月的調查，并走訪了部分鎮(zhèn)政府、人大、政協(xié)官員、港臺人士、工廠主管和群眾代表，兩次召

8、開了院內外相關人員的座談會，從而了解到石新醫(yī)院目前所面臨的上述情況。在做一番深入了解的基礎上，我領導企劃部等一幫人馬對醫(yī)院各方面發(fā)展的可能性方案進行設計，收集了大量的信息資料并進行系統(tǒng)分析。8月初經過反復論證醫(yī)療市場的外部環(huán)境和內部情況，初步確定了3套醫(yī)院市場經營和發(fā)展的備選策劃方案，組織院委會及中層干部進行討論、修改，再討論，再修改。最終篩選確定了一套完整的實施方案，并得到了醫(yī)院上級領導石新管理區(qū)的決議通過。9月底，我組織企劃部、人力資源部和市場營銷部主要負責人成立了該方案實施的專項領導小組，并明確了分工。對具體實施及各醫(yī)療業(yè)務部門的管理人員召開了動員會，開展了全方位宣傳，使他們真正了解該方

9、案的內涵及實施要求，并按照“體制創(chuàng)新”、“服務升級”、“品牌打造”三步驟立即開展實施了一系列方案：一、體制創(chuàng)新。于1998年10月份帶領企劃部負責初步擬訂。其內容為石新醫(yī)院院長代表院委會與石新管理區(qū)簽訂石新醫(yī)院經營管理授權協(xié)議書，明確醫(yī)院所有權歸石新管理區(qū)所有，石新醫(yī)院院長和院委會擁有醫(yī)院自主經營管理權（包括人權、財權、內部管理權等）。經過雙方討論和協(xié)商，達成上述協(xié)議，于1998年11月10日正式簽訂了石新醫(yī)院經營管理授權協(xié)議書，并于1999年元月1日開始生效。針對石新醫(yī)院領導團隊管理水平不佳，領導團隊不力的狀況，在院委會的大力支持下，我?guī)ьI人力資源部根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需要，大膽進行了醫(yī)院人事制度改

10、革。于1999年元月中旬重新設立管理崗位，規(guī)劃了醫(yī)院管理機制、完善了組織架構和領導體系。同時采取招聘人才、競爭上崗的辦法，出臺，于2月中旬正式選取了一批優(yōu)秀的管理干部，尤其是核心領導層，由原來的3位院委會領導增加到5位，并做到了五個結合：老中青相結合、專業(yè)內外相結合、地方與外來相結合、知識層面相結合、個體優(yōu)勢相結合。全院管理干部層層簽定了授權書和責任狀，并在此基礎上，于3月初建立健全了醫(yī)院人事各項管理制度。這樣，通過領導體系、知識體系和制度體系的有機結合，形成了自上而下強有力的互動、互補、責權利統(tǒng)一的醫(yī)院領導和管理團隊。二、服務升級。第一步“體制創(chuàng)新”已經完成，但這僅僅是打好了一個基礎。僅有體

11、制，沒有思路還不行，“天時、地利、人和”。在當前醫(yī)院設施簡陋、資金不足的情況下，要讓有活力的管理體制發(fā)揮作用，產生效益，我想這時醫(yī)院的出路在于打好服務牌。因此于1999年4月份又主導企劃部和市場營銷部策劃醫(yī)院邁入第二步“服務升級”，提出“開展醫(yī)院服務形象工程建設活動”的策劃方案。該活動的設計是以“形象工程建設”為主題，以“服務創(chuàng)新”為出發(fā)點，以“以病人為中心、以顧客為導向”為理念，以“讓病人滿意和感動”為目標，以“提高服務形象、服務功能、服務質量、服務水平和服務效益”為實質內涵，意在一方面從根本上轉變醫(yī)務人員的服務觀念，改變原有醫(yī)院服務的方式、方法和流程，起到“內強素質、外樹形象”的作用；另一

12、方面提高醫(yī)院效益，推動醫(yī)院發(fā)展。這一決策一經提出，便迅速得到院委會的一致通過。先由企劃部和相關業(yè)務人員對醫(yī)院市場目標、服務功能、服務項目和服務水平重新定位；由人力資源部負責人才供應，并開展服務觀念和服務方式的一系列全員培訓；然后由業(yè)務副院長牽頭，醫(yī)務部、護理部、行政部配合，負責落實項目建設，并重新修訂和落實包括道德規(guī)范、服務規(guī)范、服務流程等在內的醫(yī)院所有規(guī)章制度；同時由市場營銷部全面負責形象工程的內外宣傳策劃工作。于是，這項活動自1999年5月開始迅速得到全面展開。推動院委會全體領導成員帶頭“洗腦”，參加服務觀念、服務方法的培訓，并爭取當?shù)匚逍羌壘频?三正半山酒店)的支持，在醫(yī)院舉辦五星級服務

13、培訓班。在企劃部和醫(yī)務部的協(xié)助下，策劃建立了醫(yī)院獨特的顧客服務系統(tǒng)（cssp）。各項工作重新優(yōu)化服務流程，并加以修訂與規(guī)范?！暗乩狈矫?，在醫(yī)院與城中心之間設立“健康快車”，每15分一趟，解決群眾看病便利問題；在急救方面打造“綠色生命通道”，通過縮短急救時間，設立“快速反應部隊”，并采用先急救后交費的辦法，從而大大提高了搶救成功率。在各門診方面設立導醫(yī)、院長接待崗、電腦觸摸查詢系統(tǒng)，實施“微笑服務”、“首問負責制”與“首診負責制”。在全院運作方面投入35萬元建立電腦網絡系統(tǒng)，提高了服務效率。通過實施cssp，實現(xiàn)了醫(yī)院整體服務水平的全面升級。同時，我要求人力資源部和市場營銷部策劃醫(yī)療服務不斷向

14、人性化方向發(fā)展。如為減少小兒患者對醫(yī)院的恐懼感，專門設計了充滿童趣的兒童輸液室；為向患者提供舒適的醫(yī)療環(huán)境，投入30萬元裝修干凈、無味、星級式的衛(wèi)生間，鋪建病人活動的綠色花園，設立病友活動中心等。另外，還為住院病友每月舉行生日晚會；為門診打針的兒童患者派發(fā)小禮品或糖果；對所有住院病人給予節(jié)日問候和出院后回訪慰問等人性化服務措施。在業(yè)務項目的開發(fā)方面，通過我和企劃部、市場營銷部的策劃，于1999年6月成立骨傷科，2000年2月成立防保體檢辦，2000年3月成立icu（重癥監(jiān)護室），2001年5月成立婦產科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策劃了石新醫(yī)院職工集資入股發(fā)展醫(yī)院的實施方案，成功

15、籌措資金826萬元，部分解決了醫(yī)院資金方面的不足，當年購入ct、x光機、彩超等一批現(xiàn)代化、具有區(qū)域競爭力的大型醫(yī)療設備；并利用發(fā)展基金的積累和分期付款的辦法，6000平方米影像外科大樓于2000年元月動工，2001年4月竣工并投入使用。在我主導下的市場營銷部在營銷宣傳方面也搞的轟轟烈烈。首先在通往醫(yī)院的各路口處設立了路標牌，然后編印石新醫(yī)院院刊，每月通過郵局發(fā)到各單位，并不斷制作電視新聞和專業(yè)項目方面的廣告，將石新醫(yī)院服務情況和文化傳播出去。在市場拓展方面，采取“農村包圍城市”的策略，深入社區(qū)服務，在各鎮(zhèn)區(qū)廣場和村莊開展大規(guī)模巡回義診活動，讓醫(yī)務人員與群眾廣泛接觸，建立朋友關系，并對工廠、樓盤

16、、山莊、酒店等推行合同醫(yī)療，讓利給企業(yè)和社群，提供便利和關愛服務。通過這些方面的努力，我院醫(yī)療市場迅速擴大。2000年3月30日，在東莞至惠州的樟木頭路段發(fā)生一起特大交通事故，當時27名傷員全部送往石新醫(yī)院。我們把這次當作考驗自己和樹立形象的最佳機會，全體醫(yī)院職工動員起來，爭分奪秒，做好分工，廢寢忘食，全力以赴，結果所有輕重傷員全部痊愈出院。鎮(zhèn)電視臺、東莞電視臺都給予了系列跟蹤報道，東莞日報、南方日報也給予了大篇幅報道：“鎮(zhèn)一級醫(yī)院，市一級水平”等，“3.30”使石新醫(yī)院名聲大振。2000年5月石新醫(yī)院被東莞市社保局核定為東莞市社會保險定點醫(yī)療機構，并隆重舉行了由市、鎮(zhèn)、區(qū)領導參加的掛牌儀式。

17、 至2001年6月，形象工程建設歷經兩年時間已取得明顯成效。醫(yī)院建筑面積達16000余平方米，增長了兩倍，職工增加到210余名，全院開放病床增加到200余張，醫(yī)療項目由98年的4個增加到16個，年門診量達14.6萬，增長102.6%年住院病人數(shù)達2845人次，較98年增長113.87%，年手術突破1000臺，較98年增長98.7%，其中開展顱腦手術64例;危重病人搶救成功率為94.7%，出院病人治愈率、好轉率97.1%，手術成功率為97.79%，均達二級甲等醫(yī)院水平，已成為一所設備精良、專家云集、服務周全、管理完善，集醫(yī)療、預防、教學、康復為一體的綜合性醫(yī)院。年終社保局、衛(wèi)生局、物價局及財政局

18、聯(lián)合檢查，我院獲得好評。三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步體制創(chuàng)新、服務升級，即產權力、領導力、產品力和市場力的策劃與打造，那么醫(yī)院還要長期發(fā)展，需要一個持續(xù)的力量來推動，于是我在2001年6月在回顧醫(yī)院建院四周年和我來院工作三周年之際，開始了第三步策劃：醫(yī)院品牌力的打造。首先我對三年多來所掌握的內外情況再一次進行了梳理：樟木頭位居深圳至東莞之間，交通便利，是東莞以房產業(yè)為龍頭的重鎮(zhèn)，從93年開始開發(fā)，98年便享譽全國，2000年被評為國家衛(wèi)生鎮(zhèn)。由于距香港僅有深圳一站之隔，所以其房產90%被香港人買走，他們喜歡在香港工作，在樟木頭消費、過周末或節(jié)假日，所以樟木頭又有“小香港”之

19、美稱。從當?shù)卣私獾剑畬φ聊绢^的定位是集住所、生活、服務、消費、娛樂于一體的城市化中心鎮(zhèn)區(qū)。截止2001年，樟木頭已有1家五星級酒店、3家四星級酒店和2家三星級酒店，并擁有2萬平方米以上的大型購物商場3家。從目前情況分析，樟木頭人群消費水平普遍較高，樟木頭現(xiàn)已擁有品牌樓盤、品牌酒店、品牌商場、品牌學校和品牌文化廣場，但唯一缺少的是品牌醫(yī)院，而且周圍鎮(zhèn)區(qū)也沒有較好的醫(yī)院，因此這是機會，也是市場。石新醫(yī)院雖然在前4年的發(fā)展中取得了明顯成效，服務形象有所提高，在周圍鎮(zhèn)區(qū)也有了一定的口碑，但這都是暫時的，在香港人眼里還沒有什么名氣，在省市醫(yī)療衛(wèi)生界還沒什么名氣，要想得到可持續(xù)發(fā)展，還必須在群眾心

20、目中留下根基，創(chuàng)出品牌來。通過分析上述情況，我感到石新醫(yī)院品牌的重要性，思考品牌打造應從兩個方面入手，一是醫(yī)院現(xiàn)實業(yè)績還不夠，還必須大手筆再創(chuàng)醫(yī)院業(yè)績，二是醫(yī)院目前的聲譽還不夠，還必須大手筆展示醫(yī)院所取得的管理與發(fā)展成效。這一思路于2001年12月3日在院委會會議上形成醫(yī)院決策，并決定由我主導實施，具體步驟如下：1、全方位動員二次創(chuàng)業(yè)：在總結形象工程建設所取得的成效基礎上，依據(jù)西格瑪曲線分析，于2001年7月在全院召開由各級領導和全體職工參加的“二次創(chuàng)業(yè)動員大會”和“石新醫(yī)院二次創(chuàng)業(yè)演講比賽”活動，意在鞏固成果、提高士氣、增收節(jié)支、開源節(jié)流，使大家從經營醫(yī)院發(fā)展到經營科室和經營崗位，為石新醫(yī)院

21、建院五周年慶典做貢獻。2、重新規(guī)劃內涵建設：自2001年8月份再次強化醫(yī)院內涵建設，投入120萬元，由企劃部、醫(yī)療部、護理部和后勤部從醫(yī)療質量、醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療設施和醫(yī)院整體環(huán)境四個方面重新進行高標準規(guī)劃。意在提高醫(yī)院內涵檔次，改變醫(yī)院設施和環(huán)境形象。3、爭創(chuàng)全國百姓放心醫(yī)院：于2001年11月申報并召開“爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院活動實施大會”，布置實施方案、步驟和措施。意在通過參與由中華醫(yī)院管理學會組織、全國人大、政協(xié)支持的這項活動，進一步強化醫(yī)院管理內涵，擴大醫(yī)院聲譽。4、導入vis：2002年元月份由市場營銷部負責，請東莞點石廣告公司，完成醫(yī)院院徽設計，并統(tǒng)一院內、院外各種標識和形象設計。意在規(guī)范

22、化建設，利于醫(yī)院文化發(fā)展和品牌打造。5、轉變廣告策略：自2002年2月份起，媒體廣告由專業(yè)項目廣告改為電視意境廣告，傳播優(yōu)秀文化，塑造醫(yī)院良好形象。6、策劃會務和慶典：2002年6月份極力爭取全國縣(市)醫(yī)院管理會議在我院召開，并隆重舉辦“石新醫(yī)院建院五周年慶典”。意在借力推動醫(yī)院發(fā)展，并借機向東莞市社會各界及全國衛(wèi)生界展示石新醫(yī)院所取得的成效和管理經營模式。由于動員得力，職工士氣高、干勁大，各級人員配合好，所以各項策劃得到很好落實。醫(yī)院內外環(huán)境煥然一新，醫(yī)療質量和技術水平又有新的提高，各項制度進一步完善，全體醫(yī)務人員每天早上增設了“希波克拉底誓言”的宣誓，服務形象和服務行為得到充分展示。醫(yī)院

23、于2002年3月正式使用了新的院徽，醫(yī)院色彩和標識得到了統(tǒng)一。同月，在市場營銷部的精心策劃下，在樟木頭電視臺推出了一則意境廣告，收到很好的社會反響和宣傳效果。全國醫(yī)院管理會議的問題，我通過多次聯(lián)系交涉，已于3月初擬定在石新醫(yī)院召開。但為了確保會議質量，中華醫(yī)院管理學會縣(市)分會的領導于3月10日前來現(xiàn)場考察以進一步確定。通過考察，他們對這樣一所鎮(zhèn)級醫(yī)院的規(guī)模、發(fā)展速度、服務理念和經營模式感到新鮮和吃驚，他們認為石新醫(yī)院可稱為全國楷?；虻湫?，值得共同學習。通過這次會談，卻有意外收獲，我從中了解到國家衛(wèi)生部當前正重點抓好兩個方面的工作：一是醫(yī)療衛(wèi)生部門的產權改革，二是農村衛(wèi)生工作。我還了解到全國

24、政協(xié)將以此兩方面為主題，在5月份進行全國典型醫(yī)院視察。我很快意識到這是一個很好的信息和機會，因為石新醫(yī)院本身正符合這兩方面典型，如果全國政協(xié)能到石新醫(yī)院視察，那么石新醫(yī)院將倍受市鎮(zhèn)領導及社會各界的關注，并會給6月份的全國醫(yī)院管理會議和五周年慶典增光添彩，這對推動醫(yī)院的品牌建設意義非常重大。為促進全國政協(xié)來石新醫(yī)院視察的成行，我主動向縣市分會的領導提供了大量石新醫(yī)院發(fā)展和管理方面的資料，并由他們向中華醫(yī)院管理學會總會秘書長積極推薦和游說。經多次努力交涉，終于在4月底正式確定了視察醫(yī)院名單，全國共6家醫(yī)院，石新醫(yī)院被明確審定為其中之一。2002年5月17日，由全國政協(xié)科教文衛(wèi)體委員會副主任委員、原

25、國家衛(wèi)生部副部長孫隆春帶領的政協(xié)視察團一行12人專程來我院視察，許多從沒到過石新醫(yī)院的市、鎮(zhèn)領導也陪同一起目睹石新醫(yī)院的光彩，孫隆春政協(xié)副主任委員對石新醫(yī)院給予高度評價，用他的話說就是：“我沒有想到一所鎮(zhèn)級醫(yī)院搞得這么好，而且很有特色。”并當場揮筆題詞：“發(fā)揚石醫(yī)精神，真情奉獻社會。”整個視察過程，東莞電視臺、樟木頭電視臺都給予了跟蹤報道，一時間反響強烈，社會各界對石新醫(yī)院交口稱贊，廣為傳頌。全國政協(xié)視察過后，5月20日廣東省醫(yī)院管理學會、原廣東省衛(wèi)生廳副廳長張衍浩來院視察；5月24日廣東省衛(wèi)生廳醫(yī)政處處長來院視察；5月29日廣東省珠江醫(yī)院楊院長來院參觀指導。在我們一番周密策劃下，全國醫(yī)院管理

26、會議于2002年6月10日至13日如期在石新醫(yī)院召開，并確定了兩大主題：全國縣市醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研討會和百姓放心醫(yī)院現(xiàn)場會。會議舉辦的相當隆重，由中華醫(yī)院管理學會、廣東省、東莞市、樟木頭鎮(zhèn)的領導到會，由全國縣市176家醫(yī)院213名院長參加，并特邀周圍鎮(zhèn)區(qū)各大型企業(yè)的124位主管參會，觀看了我們預先準備好的片和片，聽取了“石新醫(yī)院市場化經營之路初探”和“創(chuàng)新理念、整合資源，爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院”的經驗匯報，現(xiàn)場參觀了醫(yī)院各方面的運作。石新醫(yī)院就象一個巨大展覽館，所有于會代表對每一處都一一品味，交口稱贊。6月10日晚上又特意安排在鎮(zhèn)影劇院舉辦了石新醫(yī)院建院五周年慶典活動，醫(yī)護人員為會議代表和當?shù)厝罕姳硌萘?/p>

27、一臺精彩的文藝節(jié)目。4天的會議受到當?shù)仉娨暸_和省市日報社等多家媒體的全程關注，紛紛給予現(xiàn)場采訪和連續(xù)報道。石新醫(yī)院在有效策劃下，達到了品牌打造的高潮，并超出了預想的效果。會議結束后，這場會務策劃的效果還遠沒有結束。7月11日和7月18日中山市衛(wèi)生局率領衛(wèi)生系統(tǒng)的管理人員分兩批前來醫(yī)院參觀；7月26日東莞虎門兩家醫(yī)院前來參觀；8月20日廣州花都區(qū)骨傷醫(yī)院前來參觀；9月10日廣東陽春市衛(wèi)生系統(tǒng)來院參觀；9月17日湖南道縣人民醫(yī)院專程來院參觀；9月23日河北張家口衛(wèi)生界專程來院參觀社會反響在不斷延續(xù)。2002年10月我又在思考借用“小香港”之利，整合石新醫(yī)院資源，與本地五星級酒店聯(lián)合，開展集體檢、休

28、閑、觀光于一體的“休閑健康之旅”服務項目，開辟香港人醫(yī)療和保健市場。2002年12月我非常榮幸地到xx參加了“全國百姓放心醫(yī)院大會”，石新醫(yī)院正式被中華醫(yī)院管理學會和全國人大、政協(xié)授予“明明白白看病，百姓放心醫(yī)院”的稱號，并頒發(fā)了獎牌。截止2002年12月底，全年醫(yī)院門診量已達23萬，比去年同期增長53.33%；年住院病人達4600余例，比上年增長64.28%；年手術例數(shù)達2080余例，比上年增長73.33%。企事業(yè)單位與我院簽訂醫(yī)療合同211家，是上年同期的3倍多。2003年元月在樟木頭鎮(zhèn)政府年終表彰大會上，石新醫(yī)院被授予“先進單位”稱號，并在政府總結報告中，著重提出要“支持和幫助石新醫(yī)院做

29、大做強”。同月，有關專家和上級領導對石新醫(yī)院的資產進行了評估，有形資產已達6400余萬元，是1998年780萬元的8倍之多。并一致認為：再加上無形資產，石新醫(yī)院的品牌價值已超過一個億。至此，我與院委會一幫人馬也在考慮借用目前石新醫(yī)院的品牌力進行外部融資，再進一步將醫(yī)院做強做大，做出規(guī)模，向產業(yè)化、集團化、模式化經營方向發(fā)展的問題。解釋：石新醫(yī)院的產生和發(fā)展可說是醫(yī)院進入市場經濟的一個典型代表，按照以前建設和發(fā)展醫(yī)院的一貫做法，通常是上級既辦醫(yī)院又管醫(yī)院，按計劃辦事，追求規(guī)模，盲目上項目，或在建設上一步到位；沒有營銷，服務是坐堂行醫(yī)。本策劃案一改傳統(tǒng)辦醫(yī)院的老路，緊跟時代市場化潮流，在醫(yī)院偏僻、

30、簡陋、資金困難的條件下，在沒有市場經驗可循的情況下，面對醫(yī)療市場的激烈競爭，抓住機遇，充分利用各種資源，采取整合、創(chuàng)新的邏輯思維，圍繞“產權力、領導力、產品力、市場力、品牌力和產業(yè)力”六個市場經營和發(fā)展的關鍵要素，對石新醫(yī)院展開策劃，實現(xiàn)了醫(yī)院的跳躍式快速發(fā)展。一、產權力。辦一個企業(yè)或一所醫(yī)院，首先應從體制入手；如果體制疆化，就很難在激烈的不斷發(fā)展變化的醫(yī)療市場中做出快速反應和決擇，難以在內外條件不利的情況下能夠自拔。產權問題是當前多數(shù)醫(yī)院所面臨的根本問題，國家衛(wèi)生部多年來也一直在這方面進行探討和嘗試改革，我曾到海南、湖南、山東等地考察，許多院長述說這方面的苦衷，如由于單位人員編制問題，沒辦法

31、有效引進人才或增減人員；干部只能上，不能下；開展新項目也要上級審批，并需要等待幾個月或一年多的時間，從而不僅失去了操作人員的積極性，也失去了醫(yī)院發(fā)展的良好機會。體制創(chuàng)新是活力之源。本策劃案通過第一步生態(tài)方面的策劃-“體制創(chuàng)新”，利用協(xié)議形式，在產權方面進行改革，明確了醫(yī)院院委會的經營管理權，有效降低了地方政府對石新醫(yī)院的管理硬度，院委會可自主決定醫(yī)院各項工作的開展，從而奠定了院委會發(fā)揮其才干的舞臺，形成了較好的產權力。二、領導力。產權力必須轉換成領導力才能在單位發(fā)揮有效作用。在本策劃案策劃的第一步“體制創(chuàng)新”里面，同時策劃了醫(yī)院組織體系的變革，一方面科學組建了新的領導班子，進行了人事制度改革，

32、強化了院委會對石新醫(yī)院整體的管理硬度；另一方面采用層層授權機制，弱化了院委會對一線基層組織的管理硬度，同時強化了各部門主任對本科室內的管理硬度。通過這些對各組織層面生態(tài)硬度的有效調整，成功地將產權力轉化為領導力，調動了各級領導的積極性和創(chuàng)造性，為醫(yī)院發(fā)展帶來了活力和動力。三、產品力。一般產品力包括兩個方面：一是硬產品，即產品本身；二是軟產品，即包裝和服務。在企業(yè)硬產品水平不足的情況下，可先進行軟產品建設，采取以軟補硬、先軟后硬、軟硬結合的策略。本策劃案石新醫(yī)院在外部市場需求較大的情況下起步，尚可采取提高硬產品水平，迅速擴大規(guī)模、一步到位的方法經營和發(fā)展，但要付出極大的代價：1、必須有極其雄厚的

33、資金實力，主要是先進設施和病房建設約5000-8000萬元；2、必須有一支較強的管理隊伍和技術隊伍；3、必須能面對一年左右的經營平臺期，在這一年平臺期中，可能入不付出，必須能支持和面臨一定的虧損局面。該院98年困難重重，沒辦法支持上述任何一項硬性條件。只能從低成本、效果佳、步步為贏、滾動發(fā)展做起，從強化軟產品做起。本策劃案的第二步“服務升級”，就是在硬產品水平不足的情況下，通過打服務牌，以強化軟產品力為主，硬產品力為輔和軟硬結合的產品力策劃策略，如先進行形象工程建設，開展微笑服務、星級服務等，同時利用服務效益所帶來的資金引進人才、增設醫(yī)療項目、擴大病房建設等，從而全面提高了產品力，解決了醫(yī)院市

34、場化經營和發(fā)展的瓶頸問題。另外，在解決硬產品力方面，本策劃案還從內部入手，利用職工集資入股和發(fā)展基金積累等融資手段，成功解決了醫(yī)院資金不足的問題，并達到了兩個重要目的：一是不失時機地擴展了醫(yī)療項目，增加了醫(yī)療設施，提高了醫(yī)療質量和技術水平，進一步產品力；二是象征性地提高了職工福利待遇，并增強了職工凝聚力，調動了職工的積極性和創(chuàng)造性。目前全國許多醫(yī)院在解決資金不足的問題上往往是盲目向外部伸手，而且總是想一下子做大，如湖南湘譚市中醫(yī)院利用貸款的方法，盲目增設病房大樓，結果樓蓋起來了，項目沒有上去，由于醫(yī)院發(fā)展的平臺期過長，外欠4000余萬元，人心渙散，幾乎使醫(yī)院倒閉。這主要是因為產品力策略不當所造成的。四、市場力。市場力是承接產品力而來，因為再好的產品必須擁有市場才能產生效益。本策劃案第二步“服務升級”，從服務這一賣點入手，恰恰符合了當時的市場特點，有效提升了醫(yī)院的市場力。因為在95-99年期間，社會群眾對醫(yī)療行業(yè)的服務不滿意程度幾乎達到了建國以來的歷史巔峰，這時打服務牌，利用實實在在的形象工程建設，打破醫(yī)療行業(yè)的“坐堂行醫(yī)”、“冷、硬、頂”的服務常規(guī)，開辟新的服務理念、服務方法，獨創(chuàng)“cssp”、“微笑服務”、“健康快車”、“快速反應部隊”、“院長接待崗”、“兒童輸液室”、“病友活動中心”等醫(yī)院新服務概念和措施，給人以嶄新的面孔和姿態(tài)，恰恰能迎合群眾的心理，就象久旱遇甘霖一般