現(xiàn)代管理分析

1、.校辦企業(yè)的困惑1. 該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答： 1. 機制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運作：未形成科學、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇） ； 由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2. 管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順； 薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓部規(guī)范。人事安排、培訓不規(guī)范等？2. 如何解決這些問題？答： 1、理順機制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激

2、勵經(jīng)理做強做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻分配。2、強化管理調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培訓計劃， 提高員工技術(shù)、 文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。應(yīng)管與不應(yīng)管1 李校長的說法與做法對嗎？答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為： 李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組織管理原則； 李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2 試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

3、變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境 ( 任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等 ) 三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認同；從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。讓班組做主1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚民主，讓員工有群體決策

4、權(quán)的說法本身沒錯，因為員工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益 （工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應(yīng)具備

5、哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件： 員工素質(zhì)高， 有能力，有抱負，自我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機結(jié)合起來；班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？ 答：所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講要求并進行引導(dǎo)；對員工講清楚，先進定額與大家收入、待遇等是

6、密切相關(guān)的關(guān)系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認識水平。(1) 孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？從以下兩個角度中的任何一個來回答均可：個人決策與群體決策的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風格與民主管理。(2) 老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實踐失敗。失敗能夠避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍：對員工進行各種培訓，提高他們的工作熱情；建立合理的獎懲機制。等等。1 / 4.(3) 實行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這利用所學的知識來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與些條件嗎？實際的差距，尤其是家族企

7、業(yè)，必須要有耐心、有根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的步驟地漸進改革來逐步進行，不能操之過急；王經(jīng)特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)既有工作熱情，又有必需的知識與能力。范。該工段不具備這些條件。在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿索尼公司的內(nèi)部招聘制度出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分步實施方案，而楊瑞1、你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和實施步驟，實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影所以難以得到王經(jīng)理的支持。響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)

8、實中肯定存如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何在，例如很多企業(yè)組織機構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因方面存在庸人在位、不求上進還擋別人的路之現(xiàn)拿出整體改革計劃，包括管理組織體制、人事任象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企用、考核、培訓、獎酬、管理制度建立、指揮鏈和業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新溝通渠道的完善等。的年輕人才；不利于思想溝通如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵楊瑞2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員的積極性，并要求她進一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待計劃方案的實施意見；王經(jīng)理本人在

9、抓技術(shù)研這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，發(fā)、市場的同時，要加強對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和將如何處理？答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，重視。如參與機制、流動機制等，給他們實施才華的機會。迪特公司的員工意見溝通制度3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？答：從事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報、員工什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采大會這三種方式來實施溝通的。取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適什么

10、?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個人或機崗，最大發(fā)揮人的潛能。構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了的完整財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。解和解決，會產(chǎn)生越權(quán)；同時如果所以得此類事情迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時發(fā)現(xiàn)問必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能題并應(yīng)對解決；良好的溝通能夠使得上下能相互解決個案，普遍問題無法解決，因為只有從制度、理解并增強團結(jié)和目標的一致性；良好的溝通能夠機制入手才是正確的應(yīng)對之道。取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高生a 公司減時提薪的政策產(chǎn)率。從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什湯姆的目標與

11、控制么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答：湯姆的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和效果是就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。內(nèi)容是成本控制計劃。經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟過難關(guān)。你認為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、使目標與實際差距過大；光有計劃沒有控制方法效益進行建章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開和措施；各部門沒有把控制目標與措施逐步分解發(fā)，鍛造核心競爭力；

12、第四，其他（學生可自行發(fā)落實到各崗位和個人。揮）湯姆的控制標準屬于什么標準？答：湯姆的控制標楊瑞的苦惱準屬于定量標準，因為他規(guī)定：在一年要把購買原楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊材料的費用降低 10%-15%;把用于支付工人超時間瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想工作得費用從原來的 11 萬美元減少到 6 萬美元；2 / 4.把廢料運輸費用降低 3%。他把這些具體目標告訴了下屬有關(guān)方面的負責人。湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標，因為如果他不改變上述原因，就不可能完成。39 滴焊料洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。 （

13、作業(yè)操作的用料量）關(guān)鍵控制點的標準有哪些？答：關(guān)鍵控制點的標準有：根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)；不易標準化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？關(guān)鍵控制點的標準有哪些？答題思路：本題考核的知識點主要為教材第十二章控制部分的內(nèi)容。關(guān)鍵的控制點主要是那些能直接影響計劃執(zhí)行能否實現(xiàn)，實施效果能否達到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。對于簡單的經(jīng)營活動，管理人員可以通過對所做工作的親自觀察來實行控制。但是，對于復(fù)雜的經(jīng)營活動，主管人員就不可能事事都親自觀察，而必須選出一些關(guān)鍵控制點，加以特別的注意。有了這

14、些關(guān)鍵點給出的各種信息，各級管理人員可以不必詳細了解計劃的每一細節(jié)，就能保證整個組織計劃的貫徹執(zhí)行。即控制關(guān)鍵點能把主管人員有限的精力投入到對計劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點，能使控制工作更有成效。尋找關(guān)鍵控制點的標準有很多，比如實物標準、貨幣標準、綜合標準等，一般需要結(jié)合企業(yè)的具體情況進行分析。豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點一是全過程質(zhì)量管理，用 100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量； 二是全員參與，實行“三結(jié)合” 即：是高層領(lǐng)導(dǎo) +轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗可否

15、為我國企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗?zāi)軌驗槲覈?；因為反映了管理的自然屬性，能夠促進質(zhì)量水平提高的先進方法，當然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進。邯鋼的目標成本控制1、什么是成本控制？其主要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。對于企業(yè)來說，成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標，促使各個部門在明確成本責任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強管理者成本意識、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按

16、照如下步驟進行： 1，制定控制標準，確定目標成本； 2根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算； 3進行成本差異分析； 4及時采取措施，降低成本。2、邯鋼是如何進行成本控制的？答：模擬市場進行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場價格來確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成本目標，把降低成本的責任落實分解到各個工段、班組和個人，并層層簽訂承包協(xié)議；目標任務(wù)與獎懲掛鉤。：準確決策與盲目投資1. 決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2. 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3. 科學決策需要注意哪些問題？1. 決策過程包括：（ 1） 識別問題 （ 2）確定決策目標 （3） 擬定可行方案（ 4

17、）分析評價方案（ 5）選擇方案（ 6 ）實施方案（ 7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2. 河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度 改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市

18、場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響3. 科學決策需要注意：決策要有明確的目標。無目標的決策或目標不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。3 / 4.決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。決策要作出分析評價。在明確決策目標和決策標準的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。決策要具有科學性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準確認識事

19、物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。2. 此案例主要說明了管理的控制職能。西湖公司的控制系統(tǒng)（ 1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（ 2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。（ 3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標準，包括質(zhì)量、成本

20、、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。宇宙冰箱廠1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。 但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。2你認為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適， 這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。美華公司的職工管理制度美華公司有一項建議制度或稱提案制度， 建立于 20 世紀